某咨询公司所做的高级培训内容.pptx
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公司管理咨询培训类实用PPT
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2014 2015 2016 2017
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项目特色和发展概况
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企业咨询-某咨询公司员工培训方案(PPT29页)
个人培训需求表
姓名： 性别： 填表日期：
培训目的
年龄： 所属部门：
培训内容
学历： 职务：
时间
司龄： 级别：
培训方式
备注
•
各部门将培训需求表添妥后送交人事部，供人事部制订出公司的培训计划。
部门培训需求表
部门名称：
培训内容
时间
填表日期：
培训方式
部门经理签名：
拟参加人员名单
备注
•
公司的年度培训计划应由人事部经与各部门充分沟通后负责制订。该计划在得 到 总 经 理 室 批 准 后 方 可 实 施。
人事部制订年度培训计划
计划制订之前
1）分析公司的人员发展计划 2）分析考核材料 3）分析培训档案 4）与总经理室及各部门充分沟
通
培训计划的内容
1）计划必须放到公司整体 发展的大背景下。
2）涵盖人•员的现状与发展 要求的差距。
3）选择课程的依据。 4）培训课程的要求。
人事部 年度培训计划表
培训类别：
1. 建立明确的员工培训计划流程
在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上， 制定目标明确且针对性强的培训计划。
2.加强师资力量，提高培训质量
组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培 训大纲。
3.多种培训渠道和手段并举
多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。
4.建立跟踪评估、•反馈措施
加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。
•按计划的课程、 •授课质量的评估和反馈 •定期回顾培训工
方式、时间培训 •培训应用效果的跟踪 作的进展情况
• 组织效果的评估。
•总结得和失
成本收益评估法
汇报评估法
问卷评估法
高级培训内容
高级培训内容
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2021/1/4
高级培训内容
高级培训内容提纲：
培训内容
高级扫描设计技巧 高级放样设计技巧 曲面建模与设计 装配体下进行关联设计 装配体环境下工作 装配体配置与系列表 基于规则的自动化模块设计 基于SolidWorks的文件管理
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时间(分钟) 120 120 120 80 80 60 60 60
高级培训内容
曲面建模高级技巧
§ 利用设计概念草图； § 描线； § 由曲线设计曲面； § 控制曲面连接； § 缝合曲面； § 从曲面到实体； § 其它；
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高级培训内容
Lesson 4—学习在装配体环境下进行关联设计
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高级培训内容
在装配体环境下进行关联设计
§ 装配体环境下的零部件修改； § 学习捕捉其它零部件； § 装配体环境下新零件的设计； § 关联设计的相关问题； § 理解配合参考； § 制作装配体动画；
Lesson 2—高级放样设计技课程要点
§ 放样的起始/结束约束方式； § 草图复制应用、草图派生用法； § 带引导线的高级放样特征； § 放样轮廓连接点控制； § 多截面拟合实例操作； § 放样特征的应用；
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高级培训内容
高级放样总结
§ 学习草图的重复利用：草图复制、草图派生； § 对于草图的深化处理； § 多截面拟和的常用技巧； § 实体转换成为曲面；
高级培训内容
Lesson 1—高级扫描的应用与设计
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高级培训内容
高级扫描课程要点
§ 3D曲线的应用 § 组合曲线、投影曲线、曲线的拟合 § 扫描引导线应用 § 扫描路径和引导线对扫描结果的影响 § 通过XYZ轴曲线的应用 § 草图库特征调用 § 投影曲线的应用 § 螺旋线生成 § 变半径圆角的应用
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2021/1/4
高级培训内容
高级培训内容提纲：
培训内容
高级扫描设计技巧 高级放样设计技巧 曲面建模与设计 装配体下进行关联设计 装配体环境下工作 装配体配置与系列表 基于规则的自动化模块设计 基于SolidWorks的文件管理
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时间(分钟) 120 120 120 80 80 60 60 60
高级培训内容
曲面建模高级技巧
§ 利用设计概念草图； § 描线； § 由曲线设计曲面； § 控制曲面连接； § 缝合曲面； § 从曲面到实体； § 其它；
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高级培训内容
Lesson 4—学习在装配体环境下进行关联设计
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高级培训内容
在装配体环境下进行关联设计
§ 装配体环境下的零部件修改； § 学习捕捉其它零部件； § 装配体环境下新零件的设计； § 关联设计的相关问题； § 理解配合参考； § 制作装配体动画；
Lesson 2—高级放样设计技课程要点
§ 放样的起始/结束约束方式； § 草图复制应用、草图派生用法； § 带引导线的高级放样特征； § 放样轮廓连接点控制； § 多截面拟合实例操作； § 放样特征的应用；
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高级放样总结
§ 学习草图的重复利用：草图复制、草图派生； § 对于草图的深化处理； § 多截面拟和的常用技巧； § 实体转换成为曲面；
高级培训内容
Lesson 1—高级扫描的应用与设计
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高级培训内容
高级扫描课程要点
§ 3D曲线的应用 § 组合曲线、投影曲线、曲线的拟合 § 扫描引导线应用 § 扫描路径和引导线对扫描结果的影响 § 通过XYZ轴曲线的应用 § 草图库特征调用 § 投影曲线的应用 § 螺旋线生成 § 变半径圆角的应用
高级管理咨询课件
win＝origin×model 成功企业＝利润点×营利模式
培训
15
企业生存原理
100
50
竞争能力与企业生存限阀
40
30
20
10
0
竞争能力 5 生存限阀 5
18 40 42 55 80 80 75 15 25 40 45 55 60 65
75 77 85
培训
16
企业重生原理
青春期
盛年期
婴儿期
官僚期
培训
11
企业DNA
企业DNA
培训
资本链 资本链 心智模式
组织模式 营利模式
12
企业失败分析
• 深圳市企业联合会咨询业分会对112家寻求咨询的企业诊 断分析，病症通常出现在：
培训
13
从战略到运营的船与桥 模式
进攻战略 坚守战略 渗透战略 扩张战略 创新战略
战略
培训
运营
14
营利模式原理
W＝O×M
策划 创意 点子 个人 治标 江湖
咨询 科学 系统 专家、团队 治本 专业
培训
7
咨询流程一览图
信息
假设
认同
合约
诊断
预警
方案
组织
急救
治理
固定
优化
培训
8
咨询专业手法
• 专业风范 • 专业工具（要有独特的模式） • 专业术语 • 专业成果
培训
9
2. 企业诊断的原理
第三只眼睛看企业
管理者
顾问
学者
企业
谢谢各位！
咨询能力的提升
迎和客户 无微不至 说明他人 适应环境 大力推进
培训
28
某著名咨询公司项目经理培训资料Ippt课件
Before you begin the work for the fourth division, you meet the Division Head to review BCG’s previous work in the company and workplan for the current project. The Division Head makes it clear to you that he is not happy about “BCG barging into” his division. He relays to you that neither he nor his people will have “a bunch of consultants” telling them how to better run his business. He states that the CEO is strongly encouraging him to “let you consultants” in, but that he is skeptical of any value that BCG will add.
MANAGING THE PROCESS: GOING FORWARD
-1-
AGENDA
Objectives and Overview Scenarios and Group Discussion Key Take-Aways and Wrap-up
-2-
OBJECTIVES OF THIS SESSION
-3-
SCENARIOS ADDRESS FOUR MAIN ISSUES
Managing client confrontation Balancing client and BCG objectives Managing challenges in individual client relationships Developing and leveraging senior client relationships
MANAGING THE PROCESS: GOING FORWARD
-1-
AGENDA
Objectives and Overview Scenarios and Group Discussion Key Take-Aways and Wrap-up
-2-
OBJECTIVES OF THIS SESSION
-3-
SCENARIOS ADDRESS FOUR MAIN ISSUES
Managing client confrontation Balancing client and BCG objectives Managing challenges in individual client relationships Developing and leveraging senior client relationships
咨询最好的公司思腾思特的培训资料
v Materiality
– Difference in EVA with or without adjustment – Is it material? – Set a rule of thumb and use common sense
v Motivation
– Adjustment must motivate managers to do the right thing – Start with dysfunctional behaviors in standard operating procedures
•P/L
-/+ Adjustments - Taxes = Operating Income After Tax (NOPAT)
•B/S
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• Capital x c%
Capital Charge = EVA®
•Objective: Continuous Improvement in EVA
v A peer company is not necessarily a competitor, but rather a company engaged in principally similar business subject to the same underlying economic forces. They may be competitors or companies in similar industries and business environments.
•Items not included in the normal course of business, or not usually managed at unit level (Interest Expense from Debt; Other Financing)
汉普咨询公司所做的高级培训内容课件
•汉普咨询公司所做的高级培训内容
•汉普咨询公司所做的高级培训内容
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计划体系： •年度计划—指导 •三个月滚动计划—辅助 •按月计划调整—实施
计划目标：控制库存
当前面临的问题
市场变化快，预测难度增大 个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大 特别工程与插单生产，车间作业难度增大 商品生存周期短，创新工作量增大 供应商选择空间大，采购参数变动大 非标产品多，库存控制难度增大 市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大
ERP应用
适应了电子商务时代企业运营的需要 适应了电子商务时代企业管理应用
然而早期MRPII系统、ERP系统应用 却并没有达到预期目标！
MRPII、ERP系统应用面临“IT黑洞” 的危险！
ERP应用面临 “IT黑洞”的危险
对内，IT被用在老的流程上，没 有改变原有的工作方式。
• 流程的范围指穿越的经营部门或职
能科室等组织单位数量，可窄可宽；
• 流程的规模取决于它的内容，可简
单可复杂，可包括若干活动或步骤。
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes
客户流程 Operational Processes
保障流程 Enabling Processes
BPR需要再造传统组织？
支持全球范围内的多工厂、多地点、 多分支构的跨地域经营动作；
企业为了紧跟市场变化，纷纷从单 一生产方式向混合型生产发展，ERP能 很好支持和管理混合型制造环境，特 别是多品种、小批量生产模式；
适应当前的ERP系统特性
ERP强调企业的事前控制能力，它 可以将设计、制造、销售、运输等通过 集成来并行地进行各种相关的作业，为 企业提供了对质量、适应变化、客户满 意、绩效等关键问题的实时分析能力。
适应当前的ERP系统特性
把客户需求和企业内部活动、以及供应 商的资源 整合在一起，体现了完全按用户 需求制造或为客户提供个性化服务的思想， 增强了企业适应市场与客户需求快速变化的 能力；
将企业的业务流程看作是一个在全社会 范围内紧 密连接的供应链，包括供应商、 制造工厂、分销网络和客户等；
适应当前的ERP系统特性
对外，在向顾客提供服务的过 程中，将原有的无效果任务“自动 化”，往往会把这些任务坚固地锁 定在流程里，只会使企业更僵化。
ERP应用面临 “IT黑洞”的危险
业务变化程度
业务范围
重新定义
供应链
重新设计
业务流程 重新设计
革命性的
集成化应用 本地化应用
渐进性的
潜在收益面
ERP应用面临 “IT黑洞”的危险
当前时代的主要特征
顾客 （ Customer ） 竞争 （Competition） 变化 （ Change ）
当前时代企业管理面临的问题
工业经济时代的规范化管理流程
销售计划
生产计划
市场 信息
成品 库存
产能平衡 工艺路线
作业计划
采购计划 库存 BOM
工程技术
特点与计划体系
特点： •产品标准化，易生产 •大规模生产，易组织 •市场变化慢，易预测 •BOM、工艺路径稳定 •供应商有地域概念
业务流程重组核心内容
根本性（Fundamental） 彻底性（Radical） 戏剧性（Dramatic） 流程（Process）
BPR关注的是什么？
1、业务活动发生的方式－－流程 2、即流程的基本组成单元是活动 3、业务活动可以分为：
● 增值性 ● 非增值性
考察流程的角度
考察流程的两个角度：规模和范围
结论之一： ERP应用需要实施业务流程重组
结论之二： ERP应用是一项管理改造工程
需要专业公司帮助
业务流程重组
业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental) 再思考和彻底性（Radical）再设计，从 而获得在成本、质量、服务和速度等方 面业绩的戏剧性（Dramatic）改善
解决问题的关键思路
如何有效实施“供应链”管 理
供应链管理与ERP系统
ERP系统的提出
90年代初美国IT分析公司Gartner Group 根据时代变化、IT技术发展及企业对供 应链管理的需要提出今后企业管理信息化 发展趋势和即将发生的变革，需要ERP系 统
ERP——Enterprise Resource Planning
当前时代的变化与特点
时代变革
蒸汽机革命（第一次时代变革） 农业经济时代进入到工业经济时代
Internet革命（第二次时代变革） 工业经济时代进入到电子商务时代
从济工”从业“经短济缺到经电济”子转商变务为时“代过的剩变经化
从“生产”导向转变为“客户” 导向
从“大规模生产”到“小规模定 制”
从“标准化”转变为“个性化” 从“成本”优势转变为“创新” 优势 从“地域”经济转变为“全球” 经济 从“多元化”到建立“核心竞争
传统组织以功能（Functional）为 核心，注重“职能分工”层级管理 机制。
CEO R&D M S
客户
BPR结果：建立扁平化组织
BPR强调流程观念，打破职 能层级体制的界限，直达客户。
Team1
Team2
客户 Team3
BPR的主要原则
从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 组织依流程定，而不是流程依组织定 充分发挥每个人在整体流程中的作用 面向企业供应链设计流程 利用IT技术协调分散与集中的矛盾
企业经营中的风险
市场信息与预测不准确导致经营混乱现象出现 特别工程与插单生产导致产能下降 创新缓慢导致企业竞争力下降 供应商选择与库存控制导致成本加大 产成品在分销网络上的分布不清，要么丢失商
机，要么导致企业巨额损失甚至破产 帐实不符导致经营漏洞与经营风险不断增大
如何增强企业竞争力
正视个性化需求与特别工程 正视紧急任务与插单生产 增强市场预测与分析能力 快速响应市场变化与个性化需求 扩大供应商选择空间，有效控制库存成本 监控产成品在营销体系上的分布，规避风险 实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制
高级培训 内容：BPR
当前时代 提升企业管理的有效途径
主题索引
❖ 当前时代的变化与特点 ❖ 当前时代企业管理面临的问题 ❖ 供应链管理与ERP系统的支撑作用 ❖ ERP系统应用面临 “IT黑洞” 的风险 ❖ 避免“IT黑洞”需要实施“业务流程重 组” ❖ “业务流程重组”的概念与管理思想 ❖ ERP系统成功应用的效果