平时成绩考核表

第三小组作业平时成绩考核表个人资料：姓名：学号：班级：年级：课程：时间：作业题1.对“绩效”的理解答：绩效是一个多方面的动态的概念从多面性看，首先绩效与管理有密切的关系，绩效就是为了管理方便而产生的。

组织为了完成整体目标而把它一层层分到各单位几个人，个人的绩效目标完成了，整体的绩效目标也就完成了；其次，绩效与薪酬由对等的关系，当个人完成绩效目标后，组织就要支付与之对等的薪酬；最后，绩效也是个人对社会职责的承担，每个人都是社会人，都要为社会的发展而及义务。

从动态性看，社会经济处于不同的发展阶段，人们人们对绩效的理解就不断变化。

在工业社会早期，体力劳动者占总体劳动者的绝大多数，这是对绩效的理解就是完成所分配的生产任务，达到工作所要求的结果；到后来管理者把绩效定义为绩效行为与绩效结果的综合；随着高科技的时代的到来，知识型员工的比重也不断加大，企业绩效管理也上了一个新台阶，企业将从素质为基础的员工潜能列入绩效考核的范围，更加重了员工潜在的能力以及员工未来能为企业带来什么。

2.对员工“绩效考评”的主要内容有哪些？如何把握哪些内容？答：绩效考评是考核与评估的总称，是通过确定的标准比照员工的行为，并对员工的行为给予评价。

主要内容：员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度。

员工的发展情况。

如何把握：1）要制定目标与计划，目标计划是全年考核的基础。

2）考核信息要及时给予反馈，员工表现好时给予肯定表扬，表现不好时及时提醒。

3）各部门的上下级之间，人力资源部与其他部门之间要保证无障碍的沟通。

这样员工与经历才能得到比较全面的信息。

4）用事实来考核员工价值观等软性因素。

5）考核的结果应与员工的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩。

3对绩效管理的理解？绩效管理是一种提高组织员工的绩效与开发团队，个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想与具有战略意义的，整合的管理方法。

绩效管理是依据员工与他们的直接主管达成的协议来实施一个双向是互动的沟通过程。

绩效管理的作用：1）有效弥补绩效考核的不足。

2）绩效管理可以有效的促进质量管理。

3）绩效管理有助于适应组织结构调整与变化。

4)绩效管理能够有效的避免管理人员与员工之间的冲突。

5）绩效管理可以节约管理者的时间成本。

6）极限管理可以促进员工的发展。

4比较绩效、绩效评价、绩效管理，说明联系与区别？联系：绩效是绩效评价的基础，根据绩效才能进行绩效考核，的有效途径是进行绩效管理。

通过绩效管理可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促成一个以绩效为导向的企业文化；增加团队精神，改善团队绩效，取得理想的绩效。

区别：绩效是种产出，也可说是以企业结果为导向的输出。

绩效评价是绩效考核的一部分，绩效考核又是整个系统中的一部分。

绩效管理是一个完整的系统，是一个过程，而绩效考核是一个阶段性的总结。

绩效管理的前瞻性的看待问题，而绩效考评时回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性。

绩效管理有完善的手段与方法，而绩效评价只是提取绩效信息的一个手段。

绩效管理注重能力的培养，而绩效评价只注重成绩的大小。

绩效管理能建立上级与下级合作伙伴关系，而绩效评价只会让俩这距离越来越远。

5你认为绩效管理在人类力资源管理中所处的地位，为什么？答：首先绩效管理在企业的人力管理系统中占据着核心的地位。

因为人力资源管理是获取企业竞争优势的有力工具，能够提升企业价值。

若要企业的战略有效实施，需要企业招聘到需要的人，把他们安排到合适的岗位上，并按照他们的工作表现来分配报酬从而激励他们更加有效的工作。

而绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，之后对每个员工的绩效进行管理，改进与提高。

从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力与价值也随之提高，这样企业竞争力也提高。

其次绩效管理人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。

第一工作分析即使确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要产出，为绩效管理提供基本依据；第二，绩效评估的结果与职工的薪酬也有一定的关系；第三，根据过去对员工的绩效评估，对人员甄选提供有效依据；最后，培训开发是在绩效考核之后的重要工作，了解员工的情况，愿望等后对员工进行针对性与有效的培训工作。

4你怎样看待直线经理在绩效考评中既是教练又是裁判的角色？直线经理在绩效管理中的五个角色角色一：员工的合作伙伴直线经理与员工是绩效合作伙伴关系。

直线经理的工作目标通过员工完成，因此，可以说直线经理的绩效是通过员工的绩效来表达的。

绩效管理使直线经理与员工真正坐到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

这也就意味着，在绩效管理过程中，直线经理有责任、有义务与员工一起制定绩效计划，帮助员工持续改进与提高绩效，促进员工实现绩效目标。

因此，直线经理与下属之间的关系，应以“合作伙伴关系”代替过去“单向控制关系”，在工作中给员工更多的尊重、关心与爱护；同时，实现真正意义上的平等，让员工参与决策，实行民主管理；积极为员工开展工作创造条件、搞好服务；最大限度地激励员工开发内在潜能，使他们更愿意主动工作，即使在面对困难时，也能坚持不懈地完成工作。

值得一提的是，在制定绩效计划时，直线经理最好不再像过去一样，仅依靠传统的行政命令方式下达工作任务、建立工作目标，而是要鼓励员工参与绩效计划的制定过程，与员工一道通过平等、真诚地沟通，就如下问题达成一致意见并形成绩效计划：员工在本期绩效期间应达到的工作目标是什么？达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？为完成这些工作，要得到哪些支持？需要提高哪些知识、技能？自己能为员工提供什么样的支持与帮助？需要为员工扫清哪些障碍？员工参与绩效计划的制定并对有关问题做出正式的承诺，会大大提高员工对绩效计划的可接受性，为接下来的绩效管理工作开一个好头。

角色二：员工的辅导员—教练角色绩效计划制定以后，直线经理要做的工作就是帮助员工实现目标。

在员工实现目标的过程中，直线经理扮演的是辅导员的角色。

合理的绩效目标，通常都会略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着。

所以，难免在实现的过程中出现困难，遇到这样或那样的障碍与挫折。

同时，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现相应的调整，员工的绩效目标，也将不得不做出调整。

所有这些都需要直线经理发挥自己的作用与影响力，努力帮助员工排除障碍。

此时，与员工做好沟通，不断辅导员工改进与提高业绩，变得必不可少。

在这个过程中，双向持续沟通是关键。

沟通包括正面沟通与负面沟通。

在员工表现优秀的时候，及时地给予表扬与鼓励，可以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个得到认可的机会；在员工表现不佳、没有完成工作的时候，应该及时地指出，提醒员工改正与调整。

需要注意的是，沟通不仅仅是在工作开始时，也不仅仅是在工作结束后，而应贯穿于绩效管理的全过程，需要持续不断地进行。

角色三：绩效信息记录（收集）员记录是指以直线经理为主体，将员工的绩效行为记录下来；而收集则是指不是由直线经理本人，而是由其他人员进行观察或记录，直线经理间接获取这些员工的绩效信息。

绩效管理需要达到的一个很重要的目标就是“没有意外”。

即在对员工进行绩效考核时，直线经理与其他员工对员工绩效表现或绩效结果的看法与判断应该是一致的，一切都应是顺理成章的。

争吵是令直线经理感到比较头疼的问题，也是许多直线经理回避绩效考核的一个重要原因。

为什么会在绩效反馈时出现争吵？主要是因为缺乏有说服力的真凭实据。

试问，平时不记录（收集）员工绩效表现的信息，有哪一个直线经理可以清楚说出一个员工一年的工作情况？工作存在哪些纰漏？何时发生的？什么原因造成的？恐怕没有。

缺乏真凭实据的考核，极易造成争吵的局面。

即使员工顾及领导的权威，没有争吵，也会滋生不满。

为了避免这种情况的发生，直线经理有必要花点儿时间，花点儿心思，认真当好员工绩效信息的记录（收集）员。

主要应侧重于围绕员工工作目标或任务的完成情况、来自客户的积极与消极的反馈情况、工作中存在的有代表性的（包括正面与负面的）行为表现，记录（收集）有关员工绩效表现的信息，形成绩效管理的文档，以作为考核时的依据。

为做好员工绩效信息记录（收集）工作，直线经理应当坚持以下几个原则：观察，应以不影响员工的工作为前提；信息来源，不能是道听途说，否则可能会引起争议；采用抽样的方法，记录（收集）信息或验证他人反馈信息的真伪；有目的地记录（收集）信息，以节约人力、物力与时间等资源。

角色四：员工绩效考核的公证员—裁判角色在绩效管理过程中，一个倍受员工关注的环节就是绩效考核。

考核结果往往与员工发展计划、培训开发、薪酬调整、奖金发放与人事变动等方面联系紧密，关系到员工的切身利益。

同时，直线经理比其他人更了解下属员工的工作与行为表现，并对下属员工负有直接的管理责任。

因此，在考核过程中，直线经理客观的评价显得至关重要。

此时，直线经理应扮演好“绩效考核公证员”的角色，即客观、公平、公正地评价员工的绩效表现，既要指出员工工作表现好的方面，也要指出员工需要改进的地方。

对直线经理来说，如果前期的员工绩效辅导与绩效信息记录（收集）工作做得很到位，做一名好的“公证”员应该是水到渠成的事情。

不过，直线经理在进行员工绩效考核时，首要的原则是一定要有一种客观、公平、公正的心态，要有意识地预防绩效考核误差（晕轮效应、严格化倾向、从众心理等）的产生。

只有这样，才能从真正意义上保证考核的公正性。

角色五：员工绩效问题的诊断专家—裁判角色绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。

传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行考核，将考核结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。

而现代企业绩效管理的目的不仅限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进，才是其根本目的。

所以，绩效管理工作不仅要找出员工绩效不佳的方面，而且还要找出导致这种绩效不佳的原因所在，并指导与帮助员工采取针对性措施加以改进与提高。

直线经理要做好绩效改进工作，应注意以下几个基本问题：一是与员工双方应对某方面工作是否需要改进达成共识。

很多时候，直线经理认为员工在某方面的工作存在问题，但也许员工并不这么认为。

此时，直线经理就应该不仅让员工认识到这个问题确实存在，并且要让他认识到这个问题对组织的影响，以及如果不改进与提高绩效，对其个人与组织将要产生的后果。

唯此，才能大大提高员工解决该绩效问题的自觉性。

二是要深入分析绩效问题产生的原因。

只有明确绩效问题的症结所在，才能做到有的放矢，对症下药。

一般来说，导致员工出现绩效问题可能有以下三方面原因：其一是员工自身的原因，如技能不足、对主管或同事不满、与本职岗位不匹配等；其二是主管人员行为不当或行为不到位的原因，如监管太严、工作要求没说清楚、不授权给员工等；其三是环境方面的原因，如可能存在工作条件不够完善，受噪音、光线不佳等问题影响比较严重。