系统集成项目管理复习笔记
第一章信息化基础知识
1.商业智能（Business Intelligence, BI）一般由数据仓库、联机分析处理（OLAP）、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成。
2.建立企业信息系统往往应该自上而下的规划，和自下而上地分步实现，这样信息系统就可
以按部就班地以模块化的方式进行建设，并照顾到企业的终点部门和资金投入的能力。
3.企业信息化就是指企业将信息技术手段应用到企业的生产和运营管理中，利用信息技术来
改造和提升自己业务和管理水平的过程。信息共享和业务协同是企业信息系统的重要目标。企业信息系统项目的基础是企业信息战略规划，规划的起点是将企业战略目标与企业的信息
需求转换成信息系统目标，实施信息系统项目是要为企业建立起数据处理中心，以满足各级
管理人员关于信息的需求，它坚持以应用为中心的原则。
4.想想国家信息化的一些知识。
国家信息化体系包括的六个要素：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准规范。能源、材料、信息为三大资源。信息资源的开发
利用时国家信息化的核心任务。
第二章信息系统服务管理
1.信息系统服务管理体系包括以下管理内容：
（1）计算机信息系统集成单位资质管理；（四级）
（2）系统集成项目经理资格管理；
（3）信息系统工程监理单位资质管理；（甲乙丙三级）
（4）信息系统工程监理人员资格管理。
2.信息系统集成项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接、集成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。信息系统集成主要包括设备系统集成、网络系统集成
和应用系统集成。
3.系统集成项目建设过程中的控制管理工作是由三方（建设单位即主建方、集成单位即承建
单位和监理单位）分工合作实施的，这三方应遵守统一的项目管理方法，这就是“三方一法”。4.信息系统集成资质管理的必要性和意义：
（1）有利于用户选择项目承建单位；
（2）有利于系统集成企业展示自身实力，参与市场竞争，按照等级条件，加强自身建设；（3）有利于规范信息系统集成市场；
（4）有利于保证信息系统工程质量。
信息系统集成资质管理原则：先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批，即认证和审批分离。企业的系统集成资质等级评定主要从综合条件、业绩、管理能力、技术实力、人才实力五个方面来考核。
资质等级条件
企业资质注册资金软件开发和系统集成人员信息系统集成项目经理高级项目经理
一级2000万以上不少于150人不少于25名不少于8名（其中）二级1000万以上不少于100人不少于15名不少于3名
三级200万以上不少于50人不少于6名不少于1名
四级30万以上不少于15人不少于3名
5.信息系统工程监理资质管理必要性、意义和内容：
必要性和意义：实施监理可以为工程建设提供更合理、更专业、更全面的保证。信息系
统工程监理可以帮助业主单位更合理的保证工程的质量、进度、投资，并合理、客观的处理好它们之间的关系，监理也可以合理地协调业主和建设单位之间的关系，监理还可以有助于第三方的专业化服务功能。
监理活动内容“四控、三管、一协调”。（质量控制、进度控制、投资控制、变更控制；合同管理、信息管理、安全管理；协调有关单位及人员间的工作关系）
第三章信息系统集成专业技术知识
信息系统建设
1.信息系统的生命周期，各阶段目标及其主要内容：
信息系统的生命周期可以分为四个阶段：形成、开发、运维、消亡。典型的信息系统由软件子系统、数据库子系统和网络子系统组成。
其建设的原则为：
●为客户的业务发展服务；
●总体规划，分步实施；
●保护客户现有的IT资产；
●支持SOA构架（面向服务的体系构架）。
常用的系统分析与系统设计方法有：结构化方法和面向对象方法。
常用的过程方法有：瀑布模型、螺旋模型、原型法和迭代法。
2.一般把信息系统项目的生命周期划分为启动、计划、实施和收尾等四个典型的阶段，监
控作为过程贯穿于整个生命周期。（你明白了吗？信息系统是信息系统项目的产品，我是明白了）
3.RUP是信息系统开发的过程方法，是迭代模型的一种，其软件生命周期分为四个顺序的
阶段，分别是初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。其中细化阶段解决了主要风险、完成了软件体系结构的基线。
4.极限编程技术XP（Extreme Programming）是一种开发软件的轻量级的方法。XP适用于
小型或者中型软件开发团队，并且客户的需求模糊或需求多变。
软件工程
5.国际标准ISO9126定义的软件质量包括“内部质量”、“外部质量”和“使用质量”三部
分。
6.软件过程是指软件生存周期所涉及的一些列相关过程。过程是活动的集合；活动是任务
的集合；任务起着把输入进行加工然后输出的作用。软件过程可概括为三类：基本过程类（获取、供应、开发、运作）、支持过程类（文档管理、配置管理、质量保证、验证、评审）和组织过程类（基础设施、培训等）。软件开发和维护的运作以过程为中心的方式在进行。
7.信息（软件）工程中的需求分析有两个任务：建立分析模型；编写需求规格说明书。
系统集成项目管理
8.CMMI（软件能力成熟度模型）提供了两种表述方式：“连续式”和“阶段式”。前者描
述了过程的能力成熟度模型，后者描述了组织的能力成熟度模型。
9.选择信息系统开发工具和开发平台时，应考虑功能、易用性、稳健性、运行要求和性能、
服务和支持。
10.一般来说，软件的维护活动可分为改正性维护、适应性维护、完善性维护和预防性维护。
知道它们之间的区别。
面向对象系统分析与设计
11.面向对象技术中模式是一条由三部分组成的规则，它表示了一个特定环境、一个问题和
一个解决方案之间的关系。设计模式使得人们可以更加简单和方便地去复用成功的软件设计和体系结构，从而能够帮助设计者更快更好地完成系统设计。
12.软件复用是指将已有的软件及其有效成分用于构造新的软件或系统。组件技术是软件复
用实现的关键。为了使构件更切合实际、更有效地被复用，构件应当具备可变性（variability）以提高其通用性。
13.UML由符号和图形两部分组成，2.0版本提供了13种图来对待建系统建模，它们可以
分成两大类：结构图和行为图。
结构图分为：类图、复合（组合）结构图、组件图、部署图、对象图、包图；
行为图包括：活动图、交互图(顺序图、通信图、交互概图、时序图)、用例图和状态机图。
UML模型来描述系统的结构和行为，描述结构的图叫UML静态图，描述行为的图叫UML动态图。也可用UML从不同的视角为系统建模，形成了5个不同的视图。包括：用例视图、设计视图（逻辑视图）、进程视图、实现视图（构件视图）和实施视图（部署视图）。
UML是一种图形语言，用户可对语言进行扩展，它贯穿于系统开发的各个阶段，并且和系统的开发过程相对立。当用户较多时，用例是捕获系统需求较好的工具，可用来很好地定义系统的边界。
14.面向对象的分析模型由用例模型、类-对象模型、对象-关系模型和对象-行为模型组成。
软件架构
15.典型的软件体系结构包括：（1）层次型；（2）客户/服务器；（3）浏览器/服务器；（4）
事件驱动；（5）面向服务的体系结构（SOA）。
软件体系结构设计目标：复用，分解以把复杂问题简单化，可扩展。
典型应用集成技术
16.典型的企业级应用集成技术包括Web Service技术、J2EE构架、.NET构架、工作流技
术。Web Service有关的协议和技术包括：XML（可扩展语言）、SOAP（访问协议）、WSDL（描述）、UDDI（黄页）。Web服务允许松耦合，可以与任何平台上的用任何语言编写的Web服务进行交互。工作流是一类能够完全或者部分自动执行的经营过程，用于业务流程分散或者多变的场合。J2EE的关键技术包括：（1）Java Server Page(JSP)（2）Servlet（3）Enterprise JavaBeans (EJB)（4）RMI/IIOP（Web Service）
17.数据仓库（Data Warehouse, DW）是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史
变化的数据集合，用于支持管理决策。访问工具有联机分析处理（OLAP）、数据挖掘(DM)等。
计算机网络知识
18.典型的网络协议有：TCP/IP、UDP、NETBEUI和IPX/SPX。TCP/IP采用了4层的层级
结构，每一层都呼叫它的下一层所提供的服务来完成自己的需求，从底层到高层分别为网络接口层、互联网络层、传输层和应用层。网络互联层中ARP协议就能把IP地址解
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析成MAC（物理）地址。
19.ISO OSI/RM7个协议层功能概括如下：
物理层：设备间物理连接的标准，在设备间透明地传输比特流。（调制解调器、中继器）数据链路层：提供相邻节点之间可靠的数据传输功能。（以太交换机、集线器、网桥）网络层：在通信子网中进行路由选择和通信控制。（路由器）
传输层：提供两个端系统之间的可靠通信。
会话层：建立和控制两个应用实体之间的会话过程。
表示层：提供统一的网络数据表示。（实现数据压缩功能）
应用层：提供两个网络用户间的分布式应用环境和应用开发环境。
20.网络分类方法有两种：
一种按分布范围划分，分为局域网（LAN）、城域网和广域网（WAN）。
另一种按网络拓扑结构分，共分为总线型、星型和环型等三种拓扑结构。
21.网络管理的工作包含网络设备管理、服务器管理、资源管理和用户管理。
22.网络机房通常选择高层大楼的中层为宜，机房面积设计应为设备占用面积的5~7倍。
23.虚拟专用网使用PPTP或IPSec等协议构建。RC-5是一种对称加密算法，UDP是一种传
输层协议，Telnet是一种远程登录协议。防火墙能够防止外部对内部的攻击，对网络内部发生的攻击事件却无能为力。
24.网络接入方式分为：
（1）拨号接入（调制解调器、ISDN）
（2）专线接入（DDN、GPRS和3G）
（3）宽带网络接入（DSL、光纤入户、Cable Modem、以太网接入、光纤接入）25.网关是互联两个协议差别很大的网络时使用的设备，它可以对两个不同的网络进行协议
的转换，只要用于连接网络层之上执行不同协议的网络。
26.内部网关协议和外部网关协议针对AS（自治系统）而言。AS之间的路由协议称为外部
网关协议。
27.层次化网络设计在互联网组建的通信中引入了三个关键层的概念，分别是核心层（提供
骨干组建或高速交换组建，完成数据交换）、汇聚层（是核心层和终端用户接入层的分界面，完成了网络访问策略控制、数据包处理、过滤、寻址及其他数据处理的任务）、接入层（向本地网段提供用户接入）。
系统集成项目管理
第四章项目管理一般知识
基本概念
1.项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力。项目的特点：独特
性、临时性（或叫一次性）和渐进明细。
2.项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具、技术和方法来实现项目要求。时间要
求、成本要求、质量要求和项目的产品构成了项目的要求。
3.项目目标是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目目标特
性：多目标性、优先性、层次性。
系统集成项目管理概述
4.项目管理通过一个个过程来完成。按照时间先后划分，管理过程分为“启动、计划、执
行（实施）、监督与控制、收尾”等五个过程组。以上五大过程组也可按过程涉及的项目管理知识分类，合并同类项，同样地管理过程被组织成整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等九大知识领域。这些知识领域称为项目管理知识体系。
5.项目管理与运作管理、战略管理的区别与联系：
（1）项目和运作的共性为：
①需要由人来完成。
②受制于有限的资源。
③需要进行计划、执行和控制等。
（2）项目和运作的主要区别为：
①运作是具有连续性和重复性的，而项目则是临时性的和独特性的。
②项目目标与运作的目标有根本区别。
（3）项目管理与战略管理的区别与联系如下：
战略管理是指组织为实现其战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。项目管理是实现组织的战略的一种重要方法。
6.沟通、领导和磋商是属于软技能的技能。
项目的组织方式
7.在一个组织内，组建项目团队的三种组织类型：职能型、项目型和矩阵型。
项目生命周期
8.从项目开始直到项目结束所包含的所有项目阶段被总称为项目生命周期。项目生命周期
通常定义：
①每个阶段应完成哪些技术工作？
②每个阶段的交付物应何时产生？对每个交付物如何进行评审、验证和确认？
③每个阶段都有哪些人员参与？
④如何批准每个阶段的开始和结束？
⑤在每个阶段，如何有效控制？
9.大多数项目生命周期都具有如下特征：
①在初始阶段，经费和人力开销较少，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快
速下降。（项目立项）
②在项目的初始阶段不确定性最高。
③在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征的能力最高，这是因为初
始阶段的变更成本较小。在项目的后期阶段，一般后期的变更会增加大量的成本，项目干系人影响项目的最终产品特征的能力逐渐变低。
10.系统集成项目管理各知识域之间关系的流程图：
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11.正式批准项目进入下一阶段，这个决定的过程属于启动的一部分。项目启动过程组是由
正式批准开始一个新项目或一个新的项目阶段所必需的一些过程组成。
12.项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志。评审的目标
是决定项目是否可以进入下一个阶段。
系统集成项目管理
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典型的系统集成项目的生命周期模型 13. 典型的系统集成项目生命周期模型有：瀑布模型、螺旋模型、迭代模型。
项目管理过程
14. 大多数项目生命周期定义的阶段顺序从技术上可以划分为：需求分析、系统设计、系统
构建、系统运行；按管理活动出现的先后可以划分为：启动、计划、执行和收尾等四个典型的阶段。项目管理过程与戴明环PDCA 之间有着简单的对应关系。客户合同作为项目启动的依据。
15. 保证项目完成的五个管理过程组如下：
① 启动过程组---定义并批准项目或阶段。
② 计划编制过程组---定义和细化目标，选择最优方案。
③ 执行过程组---整合资源，执行项目管理计划。
④ 监督与控制过程组---要求定期测量和监控进展，识别偏差并采取纠正措施。
⑤ 收尾过程组---正式接受产品、服务或工作成果，结束项目或阶段。
16. 项目管理的44个通用的项目管理过程，可以被组织成五个项目管理过程组，也可以按
涉及的知识域划分为九个通用的项目管理知识域。项目的管理过程和产品为导向的技术过程在整个项目过程中相互重叠和相互作用。
17. 通常项目在可行性分析阶段变动最大，变动成本最小。
第五章 项目立项与招投标管理
1. 项目立项一般应包括立项申请、可行性论证或评估、批准或签约等三个基本过程。项目申请包括提交项目申请表和项目建议书，通过审查可以进入可行性分析并进行可行性论证或评估。通过论证的项目，应根据项目的性质，通过合同或计划任务书形式，确定项目各方的权利和义务。
2. 项目论证一般分为机会研究（寻求投资机会，鉴别投资方向）、初步可行性研究（研究项目是否有生命力，能否盈利）和详细可行性研究（在多方案比较的基础上选择出最优方案）三个阶段。
3. 可行性研究主要从技术可行性、经济可行性、操作可行性（运行环境可行性）等方面进行研究。
第六章
项目整体管理
1. 项目整体管理在整个项目管理中的角色和作用如下图所示。
2. 在实际管理项目时，项目计划也是渐进明细的、逐步完善的，一般来讲至少有两个版本的项目计划：制定技术解决方案之前的大致项目计划和制定技术解决方案之后的详细项目计划。项目的详细计划要等技术方案确定，范围确定，进度计划完成…….，把这些分计划集成起来，才能完成项目的详细计划，该计划一旦得到批准和相关方的认可，就称为项目的基准计划或项目的基线（Baseline）。
3. 项目整体管理流程图。
4. 项目章程（Project Charter）是正式批准一个项目的文档。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。尽可能在项目早起确定和任命项目经理。在项目启动阶段，把组织的发展战略、发展目标与项目启动相结合的第一份文件就是项目章程。
5. 交付物包括：工作说明书（SOW）、范围说明书（初步）、项目管理计划（Project Plan）、基准计划（Base Plan）。
系统集成项目管理
6. 项目进度的甘特图不属于项目章程的作用，因为项目计划是“滚动式计划”，渐进明细的。在项目早起的项目张承中顶多有项目的里程碑计划，还没有详细的甘特图进度计划。
7. 在制定项目管理计划是，假设是被考虑为真实、真正的及确定的因素。一般情况下，假设可能会带来一定的风险。
8. 项目执行过程中可能出现大量的不同的工作结果。项目经理需要收集这些工作结果的信息，例如发生什么样的成本，产生了什么可交付成果，以及还存在什么突出问题等等，项目经理需要这些信息是为了报告绩效。
9. 你负责管理的信息系统集成项目预计历时一年，大部分的预算将用在实施阶段。【包含了人力资源和网络设备】
项目的监督与控制
10. 在项目执行期间，经常会出现绩效偏差，必须采取纠正行动。这些纠正行动可能对其他项目经理有所帮助，应该分享并记录归档，借助于经验教训学习过程。即应追踪措施的效果，还要把经验教训作为组织的过程资产存档。（参看19）
11. 信息分发、质量保证和询价属于执行过程组；绩效报告过程属于监控过程组。
12. 审计成本：用于审计工作所花的成本。沉没成本：在过去已经花的钱。直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。项目经理可以控制直接成本。
变更控制
13. 对项目范围的变更，对项目进度、成本或质量的变更需要项目整体变更控制过程统一管理。而对项目合同条款的变更、对技术部分的变更以及其他变更，则由第16章所讲的方法来协调。
14. 变更控制是对项目基线的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制。
15. 即使项目经理能够批准某项变更，而无须变更控制委员会的批准，该项变更仍然执行变更控制流程。
16. 对项目某一部分的变更，应通过对相关的领域的改变反映出来。即对一部分的变更可能会影响到其他部分。
项目收尾
17. 项目收尾包括管理收尾和合同收尾。管理收尾时重要的工作是对本阶段或本项目的交付物进行检验和验收并将相关文档归档备案。合同收尾规定合同收尾的方法和流程，涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。
18. 项目收尾的方法和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统和专家判断。其中专家判断可被用于指定和执行管理收尾和合同收尾的办法。
19. 信息系统项目团队成员在实施项目的过程中得到了锻炼和成长，掌握了新的技术，熟悉了业务。因此及时掌握成员的成长对项目经理和项目实施而言是非常重要的，这些可以通过管理收尾过程来完成。
第七章项目范围管理
项目范围管理确保项目包含且仅仅只包含项目所必需完成的工作。
基本概念与交付物
1.产品范围（产品或服务的特性和功能）、项目范围（为了完成具有规定特征和功能的产品必须完成的工作就构成了项目范围）。
2.WBS（工作分解结构）详细描述了项目所要完成的工作。工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。
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3.项目范围管理流程图如下：
4.工作包（Work Package）是WBS的最低层次，这些包被分解成各项活动，它是WBS工作中的最小度量单位。一个人干80小时的工作一般作为一个工作包，或一个人两周的工作作为一个工作包。
5.WBS字典用来描述每个WBS元素，包括其工作说明、相关活动列表和里程碑列表。
6.范围基准（Scope Baseline）确认后的WBS体现的具体工作将成为项目范围的一个基准参考。
7.交付物：项目范围说明书。
工作说明书SOW与范围说明书的区别：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。项目范围说明书通过明确项目应该完成的工作确定了项目范围。
编制范围管理计划
8.范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。
范围管理计划的作用：
（1）指导如何进行范围定义；
（2）指导如何制作WBS；
（3）指导如何进行范围核实；
（4）指导如何进行范围变更。
9.产品范围描述的产品必须支持项目建设方的整体战略，该项目才有生命力。
范围定义
10.在创建工作分解结构过程中，项目相关人员要先经过项目相关人员的确认并对此达成共识以后，才能据此进行时间估算和成本估算。注意先后顺序。
创建工作分解结构（WBS）
系统集成项目管理
11.工作分解结构的表示形式主要有以下两种：（1）分级的树形结构；（2）表格形式。
在分解WBS时，应及时将分解出的WBS及其字典整理为正式的文档并存档，当做模板以备未来使用。
范围确认
12.范围确认的主要方法是检查，由客户和相关干系人进行范围确认。
13.项目范围说明书、工作分解结构、项目范围管理计划和可交付物都是范围确认的输入。
14.项目范围是否完成和产品范围是否完成分别以项目管理计划和产品需求作为衡量标准。
15.范围确认应该在项目的每个阶段进行。
16.范围确认和质量控制关注的分别是可接受性和正确性。范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，或者并行进行。
范围控制
17.项目范围变更控制，包括必要的书面文件（如变更申请单）、跟踪系统和授权变更的批准等级。
18.某项目的项目范围已经发生变更，因此成本基线也将发生变更，项目经理需要尽快更新预算。
第八章进度管理
项目进度管理知识域包括使项目按时完成所必需的各个管理过程，它的步骤为：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度计划，按进度执行项目。如果计划执行出现偏离，或计划本身发生了变化，则启动进度控制过程或进度变更过程。
概念
（1）活动（Activity）：WBS的最小单位是工作包，进度管理中将工作包分解为更小、更易于管理的单元以便更好地进行进度管理和控制，这就是活动。它方便了对项目时间的管理，对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。活动也可称为任务。（2）里程碑（Milestone）：里程碑是项目中的重大事件或一个显著的时间点，通常指一个主要可支付成果的完成。一个项目对应一个或多个里程碑。
（3）逻辑关系：FS、FF、SS、SF。
（4）关键路径（Critical Path）：项目网络图中，决定项目最早完成日期的路径。
（5）前导图法（PDM）也称单代号网络（AON）。
（6）箭线图法（ADM）也称双代号网络图（AOA）。
（7）正推法（Forward Pass）。
（8）逆推法（Backward Pass）。
（9）自由浮动时间（Free Float，FF），即自由时差=所有紧后活动中最早开始时间的最小值-本活动最早结束时间。
（10）总时差（总浮动时间）。关键路径上的活动总时差为零，总时差为零的活动在关键路径上。总时差为零，自由时差一定为零，自由时差为零，总时差不一定为零。（11）超前（Lead）：逻辑关系中指示允许后继活动提前的时间量。
（12）滞后（Lag）：逻辑关系中表示后继活动需推迟的时间量。
（13）工作量（Effort）：完成一项活动或其他项目单位所需的人工单位的数量。通常用人小时、人日或人周表示。工作量= 项目规模/单个资源的工作效率。
（14）PERT（活动历时估算）。活动历时偏差=（悲观估计-乐观估计）/6。
交付物
（1）活动清单；
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（2）进度计划：包括每一详细活动的计划开始日期和预期完成日期。常用表示形式为：带日期信息的项目网络图、甘特图、里程碑图和项目进度计划表。
（3）进度基准：批准的项目进度计划，即被称为项目进度基准计划。它是项目综合计划的一部分。它提供了度量和报告进度绩效的基础。
活动排序
1.活动必须被正确地加以排序以便今后制定可行的进度计划。
2.在箭线图（ADM）网络中，不消耗时间或资源的活动称为虚活动。
活动资源估算
1.“活动清单和支持详细依据”是活动资源估算过程的主要依据，它是过程活动排序
的直接结果。注意，虽然“活动清单和支持详细依据”是活动定义过程的成果，但
是有序项目渐进明细、迭代和反馈的特点，此成果如有遗漏和错误，活动排序过程
则应对之更新，更新后的“活动清单和支持详细依据”作为活动资源估算过程的主
要依据。晕。
2.活动资源估算的方法有专家判断法、多方案分析法、自上而下的估算方法、使用估
算软件等。
活动历时估算
1.活动历时估算确定完成各活动所需的大致时间，是制定项目进度计划的根据之一。
2.掌握正态分布的概率计算。西格玛的计算，对应的概率分别为68.3%、95.5%、99.7%。
3.活动历时估算的方法有：专家评估法、类比估算法、三点估算法。估算的依据有：
活动清单、活动清单属性、项目范围说明书、项目成本估算、活动资源需求、资源
可用性、组织的过程资产和风险记录。
制定进度计划
制定进度计划就是确定每个项目活动的开始和完成日期以及完成整个项目所需要的总时间。正推法和逆推法是制定进度计划的方法之一。一般的，只有经过历时估算、资源估算和进度计划的制定等过程反复迭代，才能最后确定项目进度计划。
进度控制
依据项目进度计划对项目进展情况进行控制、使项目能够按时完成的过程。当改变进度基准计划时，应依据变更流程对此变更加以管理。如果影响项目的其他方面，那必须和其他控制过程相结合。
1.为计划和执行进度，纠正行为经常需要基本原因分析。
2.怎样管理进度变更记录在进度管理计划里。
第九章项目成本管理
为了确保项目在批准的预算内完成所需要的各个过程组成了项目成本管理知识域。工作分解结构（WBS）为成本管理计划提供框架，用于项目成本估算的WBS单元被称为控制账目（CA）。
基本概念和交付物
直接成本（归属于项目工作的成本）、间接成本（管理费用科目或几个项目共同分担的成本）、有形成本、无形成本、沉没成本（过去已经花的钱）。
与估算和预算有关的概念
（1）管理储备（Management Reserve）：为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本的潜在变化而预留的预算。管理储备不是项目成本基线的一部分。
（2）估算、量级估算（生命期早期阶段）、预算估算（项目计划阶段初期）、确定性估算（项目计划阶段后期）
系统集成项目管理
（3）估算的方法有：类此估算、参数估算、自下而上的估算、完工预算（BAC）、完工估算（EAC）、完工尚需估算（ETC）。
（4）成本基准（Cost Baseline）：按时段估算的成本的累加，通常以S曲线形式显示。
与挣值分析有关的概念
EV、PV、AC、CV、SV、CPI、SPI、TCPI（表示剩余预算每单位成本所对应的工作价值）。要熟悉各个公式。成本基准是成本预算过程的主要交付物。进度滞后时间=当前时间-当前时间*SPI。TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)。
成本估算
成本估算除对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算外，还要对完成整个项目所需的总成本有一个近似的估算。
成本预算
将成本估算分配到各项具体活动上，以制定项目成本的控制标准。
成本基线是成本预算阶段的产物。
成本控制
尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。项目成本控制的主要内容。
例题：项目经理估算一项目要花14周时间，成本￥60,000。在签合同文件时，客户要求延期完工赔偿￥2,000，项目工期的最大可能的赶工时间是4周，附加成本$9,000。假定成本是主要的衡量标准，项目经理要做出决策，什么是预期的项目成本？
第十章项目质量管理
为确保项目能够满足质量要求所需的多个过程就组成了项目质量管理知识域。
（1）掌握质量和质量管理的基本概念，了解一些背景知识如发展史，戴明等专家及其主张。
（2）掌握项目质量管理的编制质量计划、质量保证和质量控制过程。
（3）掌握质量成本的概念。
（4）掌握一些基本的统计概念，了解质量工具的应用。
（5）掌握质量控制涉及的多个工具和技术如帕累托图、因果图、流程图和控制图等，并且应掌握IT项目质量管理的一些技术、方法和工具。
概念和交付物
（1）质量（Quality）：一组固有特性满足需求的程度。
（2）质量管理：确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保障和质量改进，使质量得以实现的全部管理活动。
（3）质量成本（Cost of Quality）：是指为了达到产品或服务质量而进行的这些全部质量工作所发生的所有成本。为确保与要求一致而做的所有质量工作的成本叫做一致成本，由于不符合要求所引起的全部质量工作的成本叫做不一致成本。质量成本是质量规划过程的一个工具和技术，这是内部故障成本。
（4）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）。
（5）特殊抽样（结果符合不符合）和变量抽样（结果是在测量符合程度的连续坐标系表示）。
（6）特殊原因（引起异常事件）和随机原因（引起正常过程偏差）。
质量管理的术语。
（1）项目质量管理：项目管理的一项内容，包括保证项目满足其承担的要求所需要的过程，由质量规划、质量保证和质量控制过程构成。
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有关质量管理工具的概念
（1）基准比较分析法：一种用于质量改进的技术，将具体项目过程或产品特性与那些在项目执行组织内部或外部的其他项目或产品的相应特性进行比较，从而促进质量改进。
（2）控制图（Control Chart）：一个过程在多个时间段内参照监理的控制界限进行检查，所得结果的图形表示。控制图确定过程是否处在控制中，是否需要调整。
（3）鱼刺图（Fish bone Diagrams）：一种查找质量问题所有可能原因的图形方法，又称石川图、因果图。
（4）流程图（Flow Charts）：反映一个系统各个要素互相联系的图。流程图可用来查找一个流程中到底是哪些环节出了质量问题。
（5）帕累托图（Pareto Diagram）：一种直方图，按事件发生的频率由大到小排序，显示每个确定原因产生多少结果。作为质量控制工具，帕累托图用来确定产生质量问题的主要原因或关键原因，这就是帕累托分析。
（6）单元测试、集成测试、系统测试、用户验收测试。
交付物
交付物为项目质量管理计划。
制定质量管理计划
（1）在进行质量计划编制的时候，可以使用的主要方法有：成本/效益分析、基准分析、实验设计和质量成本等方法。
（2）因果分析、质量检查单是质量控制所用的工具和技术。
（3）项目质量管理过程包括质量计划编制、质量保证及质量控制等三个过程。
（4）质量保证过程的输入包括：质量管理计划、质量度量标准、过程改进计划、工作绩效信息、变更请求和质量控制测量。
质量保证（QA）
质量保证过程和计划。
一般来说项目的质量保证活动可以初步划分为“产品、系统、服务的质量保证”和“管理过程的质量保证”两部分。
质量控制（QC）
质量控制（QC）就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。
项目质量控制设计的活动包括：
（1）通过度量来获得项目质量的实际状态。
（2）将项目质量的实际值和质量标准进行比较。
（3）识别项目的质量偏差并确认问题。
（4）对项目质量原因进行分析，采取纠正措施来消除偏差。
七种质量控制工具：直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、核对表和趋势分析等，此外在项目质量管理中，还用到检查、统计分析等方法。在IT项目中，常用的质量控制的工具与技术有测试和评审。
相关论述
1.风险评估模型（RAM）
2.例题：某过程特性的真实（总体）均值150和真实（总体）标准差20，从这个过程中抽样25项。样品的标准差是4.0。（已知总体标准差和样本个体，那么样本标准差与总体均值无关。样本标准差=总体标准差/√样本抽样数=20/5=4.0）
系统集成项目管理
3.属性抽样和变量取样（属性取样与适应性有关，如是否符合，而变量取样与适应的程度有关，如符合的程度）
4.降低质量控制成本的方法之一是实施全过程检查。
第十一章项目人力资源管理
项目人力资源管理过程包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队的管理。基本概念与术语
（1）组织结构图（最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述等三种）；（2）任务分配矩阵（责任分配矩阵RAM，被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系）；
（3）组织分解结构（OBS，将工作包与各部门联系起来的一种矩阵形式）；
激励理论
（1）马斯洛的需求层次理论（金字塔式结构，人们的行为是由一些列需求引导或激发的）；（2）赫茨伯格的激励理论（保健理论、卫生理论）；
（3）麦格雷戈的XY理论；
（4）维克托的期望理论；
相关论述
1.虚拟团队可以被定义为一群有共同目标、履行各自职责但是很少有时间或者没有时间面
对面开会的人员。责任分配矩阵也应包含虚拟团队成员。
2.组建项目团队的工具和技术包括：事先分派、谈判、采购和虚拟团队。
3.项目团队建设活动的可能形式和应用有：通用管理技能、培训、团队建设活动、基本规
章制度（共同的行为准则）、同地办公、奖励与表彰。集中办公也叫同地办公，项目指挥部（WAR OFFICE）或项目管理办公室属于集中办公形式的一种。
4.项目团队建设的4个阶段：形成期、震荡期、正规期、表现期。
5.职责分配属于人力资源计划编制过程要完成的工作，不属于团队建设范畴。
6.管理项目过程中，主要的冲突有七种：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成
本和个人冲突。冲突的管理方法有：解决问题、妥协、求同存异、撤退、强制。
7.项目团队管理的工具及技术包括：
（1）观察和对话；
（2）项目绩效评估；
（3）冲突管理；
（4）问题日志。
8.对团队成员的绩效评估由项目经理来进行而不是去收集。
9.为保证项目成功启动，第一步应该召开一个项目启动会议，而不是准备一份责任分派矩
阵，这是计划的事情。项目启动会议也叫开工会议，该会议的主题包括宣布项目章程。
10.今早开始是项目团队建设首要考虑的事情。而不是绩效鉴定，这属于团队管理的范畴。
第十二章项目沟通管理
项目沟通管理过程包括沟通计划、信息发送、绩效报告、项目干系人管理等。
交付物
（1）沟通管理计划；
（2）绩效报告。
相关论述
1.沟通规划的关键之一是对项目干系人进行分析。
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2.在项目的沟通中，最核心的因素是项目经理，因为他是信息的收集者、加工者、发
送者，是项目沟通的中枢，是沟通的核心因素。
3.绩效报告包括：状态报告（项目当前状况）、进展报告（描述项目小组已完成的工
作）、预测（对未来项目的状态和进展作出预计）。
4.项目文档应发送给沟通管理计划中规定的人员，而不是所有干系人。
5.3个最需要谈判技巧的情形是：利用分包商、制定项目范围报告和在项目运作起来
后管理变更。
6.有索引的项目文件最有用。
7.在行政收尾阶段，项目的产出需要以正式的形式进行接收。
第十三章项目合同管理
1.项目合同按范围分为总承包合同、单项项目承包合同和分包合同；按付款方式划分
为固定总价合同、成本补偿合同和单价合同（工时和材料）。其中固定总价合同买
方承担的风险最小。
2.合同变更控制系统包括文书记录工作、跟踪系统、争端解决程序和授权变更所需的
批准级别。
3.商场有奖销售属于要约（立即生效）。
4.索赔是承建单位提出的，反之称为反索赔。索赔的目的分为工期索赔和费用索赔。
按索赔的业务性质分为工程索赔和商务索赔，按索赔的处理方式分为单项索赔和总
索赔。索赔程序中的28天。
第十四章项目采购管理
项目采购管理过程包括：编制采购计划、编制询价计划、询价（招标）、供方选择、合同管理和合同收尾。
相关论述
1．当一个项目技术能力匮乏时，组织通常会外购产品或服务。
2．采购计划编制完成时，工作说明书也应编制完成。
3．自制或外购的决定需要考虑直接成本和间接成本。
4．编制采购计划的输入为项目范围说明书、产品说明书和市场约束条件。输出成果为工作说明书和采购管理计划。
5．筛选系统包括为一个或多个评价标准建立最低资格要求，实际筛选操作中也可能同时采用加权系统和独立估算。
6．招标方式主要分为公开招标和邀请招标。
7．复杂的合同谈判应该作为一个具有特定输入输出的独立过程来处理。
8．合同收尾的工作：
1)进行产品审核以确认是否所有工作都正确圆满地完成（产品验收）；
2)通过管理活动来更新记录以反应最终结果；
3)将信息存档以备将来使用。
9．采购审计是对采购过程进行评审，它的目的是找出采购过程中的成功和失败之处，以保证审计结果用于本项目或其他项目，也有利于积累组织过程资产、改进工作质量。
11.适用于采购的正式的和非正式的政策是组织过程资产的一部分。
12.
第十五章文档与配置管理
系统集成项目管理
1.配置库的种类：动态库（开发库）、受控库和产品库。
2.需求说明书既属于开发文档又属于用户文档。
3.配置管理的流程：
（1）制定配置管理计划；
（2）确定配置标识规则；
（3）实施变更控制；
（4）报告配置状态；
（5）进行配置审核；
（6）进行版本管理和发行管理。
第十六章项目变更管理
项目变更管理包括合同变更管理、整体变更管理和配置管理。
第十七章信息系统安全管理
看书。
第十八章项目风险管理
概念、术语和交付物
（1）风险（Risk）分为机会和威胁。
（2）风险的属性：随机性、相对性和可变性。
（3）风险成本是指风险事件造成的损失或减少的收益以及为了防止风险采取预防措施而支付的费用。项目主体承担的为个体负担成本，其他方面负担的部分为社会负担成本。
（4）风险应对措施：规避、转移、减轻和接受。
（5）风险管理计划的内容：描述在项目中如何组织和执行风险管理，作为项目管理计划的一个分计划，它包含：
①方法论。定义实施风险管理的方法、工具和可用的数据。
②角色和职责。
③预算。为风险管理分配资源并估计成本以便包含到项目成本基线中。
④指定时间表。
⑤风险类别。
⑥风险概率和影响力的定义。
⑦概率及影响矩阵。
⑧已修订的项目干系人对风险的容忍度。
⑨报告的格式。
⑩跟踪。
编制风险管理计划
凡事预则立，不预则费。事前编制风险管理计划可以为风险管理提供方向并减少风险带来的损失。
风险识别
确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文档。风险识别的主要内容如下：
（1）识别并确定项目有哪些潜在风险。
（2）识别引起这些风险的主要因素。
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（3）识别项目风险可能引起的后果。
风险定性分析
（1）定性分析包括对已识别的风险进行优先排序，以进行风险量化分析或指定风险应对措施。风险定性分析是通过对风险的发生概率以及影响程度的综合评估来确定其优先级的。风险的定性分析的输入是风险管理计划及风险识别过程的输出。
（2）风险定性分析时，常会使用的技术与工具包括：风险概率及影响；概率及影响矩阵；
风险数据质量评估；风险种类；风险紧急度评估。
（3）风险定量分析时，经常会使用的技术和工具包括：数据收集和表示技术（包括风险信息访谈、概率分布和专家判断）；定量风险分析和建模技术（包括灵敏度分析、期望货币值分析、决策树分析和建模仿真）。
风险定量分析
到底采用定量的还是定性的风险分析取决于实际进度和预算情况。定量风险分析的结果是制定风险应对措施的前提。
风险应对
应把应对风险所需要成本与措施加入项目预算和进度中。
风险监控
风险监控是项目整个生命期的一个持续进行的过程。
相关论述
1.采用先进技术开发目前尚无用户真正需要的产品或系统更多的是属于市场风险而
不是技术风险。
2.准确和无偏颇的数据是量化风险分析的基本要求。可以通过风险数据质量评估来检
查人们对风险的理解程度。
3.某项目经理刚刚完成了项目的风险应对计划，那么风险管理的下一步措施应该是在
工作分解结构（WBS）上增加任务。
4.进行风险监控一般会进行预留管理。
5.风险审计用来检查风险应对措施和风险管理计划的有效性。
6.风险监控的成果之一是“建议的纠正措施”，该措施包括应急计划和权变措施，后
者是应对先前未曾出现的风险的。
第十九章项目收尾管理
项目收尾的具体内容主要是项目验收、项目总结和项目评估审计。
第二十章知识产权管理
财产有三类：动产、不动产和知识财产。看书。
第二十一章法律法规和标准规范
合同管理中的成本百分比加成啥意思？发盘的概念？头脑风暴？
系统集成项目管理
案例分析
1.【试题说明】
老张是某个系统集成公司的项目经理，他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足，老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况。因此他要求项目成员无论如每周必须按时参加理会并发言。但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定，很快项目组成员开始抱怨例会目的不明确，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。
1.针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。
2.针对上述情况，你认为应该怎么样提高项目例会的效率。
3.针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效的沟通。
答案：
1.（1）缺乏对项目成员的沟通需求和沟通风格的分析。
（2）缺乏完整的会议规程，会议目的，议程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果。
（3）会议没有产生记录。
（4）会议没有引发相应的行动。
（5）沟通方式单一。
（6）没有进行冲突管理。
2.（1）事先制定一个例会制度。
（2）放弃可开可不开的会议。
（3）明确会议的目的和期望结果。
（4）发布会议通知。
（5）在会议之前将会议资料发到参会人员。
（6）可以借助视频设备。
（7）明确会议规则。
3.（1）首先对项目成员进行沟通需求和沟通风格的分析。
（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。
（3）除了项目例会之外，可以通过电话，电子邮件，项目管理软件，OA软件等工具进行沟通。
（4）正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。
（5）可以引入一些标准的沟通摸板。
（6）在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。
2.【试题说明】在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况：一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请回答如下问题：问题一、说明上述情况中存在哪些问题？
问题二、说明上述情况会导致什么样的结果？
问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。
问题解答：
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问题一、上述情况中存在的问题：
1、对用户的要求未进行记录，
2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准，
3、在修改过程中没有注意进行版本管理
4、修改完成后未进行验证
5、修改的内容未与项目干系人进行沟通
问题二、上述情况会导致的结果：
1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一直等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响，
2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化时去把握，
3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的，
4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认
5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量
问题三、配置管理中完整的变更处理流程：
1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项，
2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。
3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更
4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更，
5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，
6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初是记录也应予以保存。
3.【试题说明】王先生是负责某行业一个系统集成项目的项目经理，因人手比较紧张，王先生从正在从事编程工作的高手中选择小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这样导致了软件子项目的失控。请回答下列问题：
一、请分析软件子项目失控的原因。
二、王先生应该怎样做才能让小张成为项目经理，并避免项目失控?
三、概述典型的项目集成团队的角色构成，叙述在组建项目团队，建设项目团队和管理项目团队所需的活动。
问题答案：
一、
1、小张缺乏足够的项目管理经验和能力
2、小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼
3、小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理
4、高级项目经理王先生对小张的工作缺乏事先培训和跟踪监督
二、
(完整版)一建项目管理个人整理笔记(呕心沥血)
项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度
工程项目管理经典案例分析教学文案
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按 规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量
建设工程项目管理笔记(一建)
建设工程项目管理 1、建设工程项目管理由七个部分组成：○1、建设工程项目的组织与管理、○ 2、建设工程项目施工成本控制、○ 3、建设 工程项目进度控制、○4、建设工程项目质量控制、○5、建筑工程职业健康安全与环境管理、○6、建设工程合同与合同管理、○7、建设工程项目信息管理。 第一部分：建设工程项目的组织与管理 2、组织是目标能否实现的决定因素，这是组织论的一个重要结论。 3、建设工程项目的全寿命周期包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段（或运营阶段或运行阶段）。 4、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 5、项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。实施阶段管理的主要 任务是通过管理使项目的目标得以实现。 6、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。 7、费用项目对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 8、项目管理的核心任务是项目的目标控制，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 9、项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系是对立的统一关系。 10、许多国家项目管理由建造师担任，建造师可以在业主方、承包商、设计方、供货方从事项目管理工作，也可在教 育、科研、政府等部门从事与项目管理有关的工作。 11、将项目决策阶段的开发管理DM、实施阶段管理PM、使用阶段的设施管理FM、集成为项目全寿命管理。 12、建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段、运营阶段组成。 13、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。 14、控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。 15、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。 16、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 17、工作流程组织可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 18、项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，用直线表示该工作任务。 19、组织结构图是一个组织工具，反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系，指令关系用单向箭线表示。 20、组织论的三个重要组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。
工程项目管理复习资料
工程项目管理复习资料 一、名词解释 质量：质量是指一组固有特性满足要求的程度。 时限：时限是指网络计划或其中的工作因外界因素影响而在时间安排上所受到的某种限制。工程项目投资：工程项目投资是指进行某项工程建设全过程所花费全部费用的总和。 事件：事件是指双代号网络图中，工作开始或完成的时间点。 施工图设计文件审查：施工图设计文件审查是指指建设行政主管部门委托依法认定的设计审查机构，依据法律、法规、技术标准与规范，对施工图进行的结构安全和强制性标准、规范执行情况进行的审查。 工程项目投资控制：工程项目投资控制是指在投资决策阶段、设计阶段、发包阶段、施工阶段以及竣工阶段，把建设工程投资控制在批准的限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证投资管理目标的实现，以求在建设工程中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。 绿色建筑：绿色建筑在全寿命期内，最大限度地节约资源（节能、节地、节水、节材）、保护环境、减少污染，为人们提供健康、适用和高效的使用空间，与自然和谐共生的建筑。风险评估：风险评估是指在风险识别的基础上，对风险发生的概率和损失程度，结合其他因素进行全面考虑，评估发生风险的可能性及危害程度，并与公认的安全指标相比较，以衡量风险的程度，并决定是否需要采取相应的措施的过程。 二、单项选择题 检查网络计划时，发现某工作尚需作业a天，到该工作计划最迟完成时刻尚剩b天，原有总时差为c天，则该工作尚有总时差为( D )天。 A.c-a B.c-b C.a-b D.b-a 双代号网络计划中引入虚工作的一个原因是为了( C )。 A.表达不需要消耗时间的工作 B.表达不需要消耗资源的工作 C.表达工作间的逻辑关系 D.节省箭线和节点 关于工程质量影响因素的说法，错误的是（ B ）。 A．加强环境管理，改进作业条件，是控制环境对质量影响的重要保证 B．工程所用机具设备，其产品质量优劣直接影响工程使用功能质量 C．“人”指所有与工程施工相关的决策者、管理者和作业者 D．工程材料是工程施工的物质条件 债务人将动产或权利移交给债权人进行担保的方式为（C ）。 A. 保证 B. 抵押 C. 质押 D. 留置 担保合同是属于（B ）。 A. 主合同 B. 从合同 C. 分包合同 D. 无偿合同 在某工程网络计划中，已知工作M的总时差和自由时差分别为4天和2天，检查实际进度时发现该工作的持续时间延长了5天，说明此时工作M的实际进度( D )。 A.既不影响总工期，也不影响其后续工作的正常进行 B.不影响总工期，但将其紧后工作的开始时间推迟5天 C.将其后续工作的开始时间推迟5天，并使总工期延长3天 D.将其后续工作的开始时间推迟3天，并使总工期延长1天
建设工程项目管理重点笔记(必看)
建设工程项目管理重点笔记 第一章建设工程项目的组织与管理 一、建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴：是建设工程项目的实施阶段。 实施阶段：包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2、建设工程管理和建设工程项目管理区别和联系 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理仅限于实施阶段，而建设工程管理涉及项目全寿命周期（包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段）。 建设工程管理的核心任务是：为工程建设和使用增值（是为决策、实施、使用3个阶段的增值） 工程项目管理的核心任务是：目标控制（仅在实施阶段） 建设工程项目管理和建设工程管理的时间范畴不同、对象不同、核心任务不同。 3、建设工程各参与方的项目管理 时间范畴都是在实施阶段的全过程，它们的任务都是三管三控一协调 （三管：安全管理、合同管理、信息管理；三控：投资（成本）控制、进度控制、质量控制；一协调：组织与协调） 4、总承包方的项目管理 时间范畴：实施阶段；管理任务：三管三控一协调 管理目标：安全、项目总投资、成本、进度、质量（比项目其他参与方多了个项目总投资）
注：按国际贯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对分包方的工期目标和质量目标负责。 二、建设工程项目的组织 1、建设项目系统的特征： （1）一次性；（2）全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。 2、系统目标与系统组织的关系 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。 3、组织论和组织工具 （1）组织论研究的内容：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 a、组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系。是一种静态的组织关系。 b、组织分工：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。是一种静态的组织关系 组织结构模式和组织分工的对象是相同的。 c、工作流程组织：反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态的组织关系 三、建设工程项目策划 1、建设工程项目策划的含义：（1）旨在为项目建设的决策和实施增值；（2）是专家知识的组织和集成，及信息的组织和集成的过程；（3）是一个开放性的工作过程。 四、建工各项目采购的模式
工程项目管理课程设计实例之
工程项目管理课程设计实 例之 Last updated on the afternoon of January 3, 2021
《工程项目管理》课程设计任务书 **工程单位工程施工组织设计 盐城工学院土木工程学院 工程管理系 2007年3月 I、工程概况及施工条件 一、工程名称及规模 盐城市某工厂新建生产车间，分两期建成，本期为生产厂房部分，建筑面积为2174 m2，造价185万元。 二、工期要求：2007年6月～11月 三、车间设计概况 本工程为两跨三层装配式钢筋砼框架结构轻型工业厂房，外包尺寸为13.14m×55.14m，柱网6.0m×6.0m。自然地面－0.2m，各层标高分别为4.50m、9.00m、13.50m。钢筋砼基础，埋置深度为－3.80m。基础梁为预制（框架的构件划分与接头形式根据施工条件确定）。楼面及屋面板均采用预应力槽型板并在楼面上加做现浇层。楼梯、过梁为现浇。围护结构为370砖墙，三楼附加内隔墙以180加气砼块体砌筑。屋面为珍珠岩保温，卷材防水；底层地面采用水泥砂浆抹面，其它各层为水磨石；外墙抹灰采用水泥砂浆外刷无机涂料，底层窗台下做水刷石勒脚；内墙、天棚均为混合砂浆打底刮白罩面。木门窗。主要工种工程量见附表。 四、自然情况及施工条件 1、气象资料（略），无冬期施工。
2、水文资料：天然地坪至－1.50m为亚粘土，－1.50m～－3.70m为中砂并有粉细砂夹层，－3.70m以下为中砂（稍密）；地下水位为-1.80m，K=25。 3、场地条件（见平面布置图）本工程西侧通市政公路的厂区公路及水、电管网可供接引使用。 4、3吨以下的预制构件及木门窗可由构件厂供应。 5、钢筋、铁件、水暖管件均由加工厂统一加工至现场组装。 6、模板可采用定型组合钢模，零星木模板在现场预制。 7、工程材料、施工机具按需要由公路运至现场。可供本工程使用的起重机械有：一台扣管式井架，其最大起重量为1吨，吊盘为×2.40m２；一台TQ－60/80型塔吊、QT1-6型塔吊和W1-100型履带吊。 8、挖出的土方可在距本工程1km远处集中堆放，或就地存放。 9、本工程距施工单位的基地不远，在现场不需考虑工人临时住宿和食堂。 II.课程设计要求： 一、编写工程概况： 根据任务书，附图及土方吊装提供的内容编写，要简明扼要，文字通顺。 二、选择施工方案 1、基坑降水工程。 2、土方工程：土方开挖及回填的施工程序和施工方法的确定，要求附有计算依据及方案图。 3、基础工程：砼的搅拌、运输、浇筑、养护的施工顺序及施工方法。
2020 二级建造师学霸笔记《建设工程施工管理》
2020 二级建造师学霸笔记《建设工程施工管理》 使用说明： 1.笔记节选内容相对较少，多数为每年必考的易混点、易错点及难点，不宜代替基础复习资料； 2.本笔记适用于有一定的基础学员，大多知识点只是提取了关键字，基础不牢的学员需要结合课本学 习； 3.针对个别知识点给出学习方法的建议，希望学员自身推敲，总结适合自己的学习方法。2Z101000 施工管理 2Z101010 施工方的项目管理 考点一、建设工程项目的决策阶段和实施阶段 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。决策阶段的主要任务是确定 项目的定义，实施阶段的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目决策阶段 设计准备阶段 项目实施阶段 施工阶段 动用前准备阶段 保修阶段 编制项目建议编制可行性研究报告编制设计任务书竣工验收技术设计施工图设计施工动用开始保修期结束初步设计 设计阶段决策阶段 学霸笔记： 项目的全寿命周期，恰与管理中的事前、事中、事后控制相似。事前为决策，通过编项目建议书和可 研完成。事中为实施，其包括3 个主要阶段--设计、施工、保修，2 个准备阶段--设计准备及动用前的准 备。事后为使用阶段。需注意，因为招投标与供货可能分布在设计及施工阶段中的任一时点，所有没有招 标阶段与供货阶段。近4 年一建、二建考的都是一个点：设计准备阶段做什么工作？（编制设计任务书）。 考点二、五方管理（重点掌握以下三方） 参与方涉及阶段目标 业主实施阶段投资目标是指项目的总投资目标 2 设计实施阶段、主要在设计阶段自身的三大目标及项目总投资目标 工程总承包实施阶段自身三大目标及项目总投资目标 学霸笔记： 五方管理，各扫门前雪。但由于做设计必须考虑业主的投资额，故设计单位与工程总承包单位（至少 做设计和施工）的项目管理任务多出总投资控制的任务。
园林工程项目管理复习资料
第一章园林建设工程项目管理概述 1、园林工程施工管理就是根据园林工程的现场情况,结合园林工程的设计要求,以先进的、科学的施工方法与组织手段将人力和物力、时间和空间、技术和经济、计划和组织等诸多因素合理优化配置,从而保证施工任务依质量要求按时完成。 2、园林工程项目系统的组成 (1)园林工程建设总项目 (2)单项园林工程 (3)单位园林工程 (4)分部园林工程 (5)分项园林工程 3、园林工程施工项目的建设程序 (1)准备阶段:a勘察场地b项目建议书c可行性研究报告d项目立项 (2)设计阶段:a初步设计b施工图设计c技术设计 (3)施工阶段:a施工准备b施工 (4)验收阶段:a竣工验收b养护管理 第二章园林工程的招标与投标 1、工程承包
在工程项目建设市场中,作为供应者的企业(即承包人),对作为需求者的建设 单位(即发包人)作出承诺,负责按对方的要求完成某一建设工程的全部或部分工作,并按商定的价格取得报酬。 2、工程招投标 是由唯一的买主(卖主)设定标底,招请若干个卖主(买主)通过秘密报价进行竞争,从中选择优胜者与之达成交易协议,随后按协议实现标底。 3、招标方式 (1)公开招标 招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织投标,然后以一定的形式公开竞争,达到招标目的的全过程。 特点:给一切有法人资格的承包商以平等机会参加投标,选择范围大;有利竞争,打破垄断;提高工程质量;缩短工期和降低造价。但招标工作量大,费用支出较多。 (2)邀请招标 招标人以投标邀请书的方式邀请三个以上特定的法人或其他组织投标。 特点:节约招标费用,缩短招标时间,缺点:激烈的竞争程度较低,提高中标的合同价。 4、标底:招标工程的预期价格。 第三章园林工程合同管理 1、园林建设工程施工合同
2015年《建设工程施工管理》整理笔记(必看)
2015年二级建造师《建设工程施工管理》科目考试大纲及整理笔记 建设工程施工管理整理笔记 满分120分及格72分 2Z101000 施工管理 一、施工方的项目管理（2分） 由于项目管理的核心任务是项目的 的建设工程不能成为项目管理的对象。（去年考点） 2Z101011 1、建设工程项目管理的内涵是 （哪三大目标，通过什么实现三大目标） 2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、建设工程项目管理的类型： （1）业主方的项目管理。是管理的核心。 （2）设计方的项目管理。 （3）施工方的项目管理。 （4）供货方的项目管理。 （5）建设项目工程总承包方的项目管理等。EPC承包 4、业主方项目管理的目标和任务： （1）业主方项目管理服务于业主的利益， 标工作分散，不列为单独阶段。 （2 （3 5、设计方项目管理的目标和任务： }coJ:25702 6466 摦N36056 8CD8 賘 （1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本 身的利益。其项目管理的目标包括
项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。 （2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 （3 6、供货方项目管理的目标和任务 （1）供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本 大目标） （2 7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 （1）建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体 （2 2Z101012 8、施工方项目管理的任务 （1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、 分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 9、施工总承包方的管理任务 （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 （2）控制施工的成本. （3 （4）负责施工资源的供应组织。 （5 32038 7D26 紦5{:37396 9214 鈔23192 5A98 媘26318 66CE 曎# 10、施工总承包管理方的主要特征（只负责管理） （1）施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。
(完整word版)工程项目管理 期末考试复习资料
工程项目管理期末复习资料 一、名词解释3′×5 1．施工组织设计 施工组织就是针对工程施工的复杂性，对工程建设进行统筹安排与系统管理，对施工项目中的所有的施工活动进行组织、计划，以寻求最合理的组织与方法。 2．公开招标和邀请招标 1）公开招标。公开招标也称“无限竞争招标”，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。 2）邀请招标。邀请招标也称“有限竞争性招标”，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。 3.流水步距与流水节拍 1）、在组织流水施工时，相邻施工过程（逻辑关系上前后相连）两专业工作队在保证施工顺序、满足连续施工、最大限度搭接和保证工程质量要求的条件下，相继投入施工的最小时间间隔，称为流水步距，用符号Ki,i+1表示。 2）、流水节拍是指每个专业工作队在各个施工段上完成相应的施工任务所需要的工作延续时间，或某一施工过程在一个施工段中进行施工作业的持续时间，通常以符号ti表示 4.总时差和自由时差 1）总时差是指项目所允许的最大机动余地，在总时差范围内的推迟不影响总工期。 2）自由时差是指这个活动不影响其他活动的最大机动余地，则必须按该活动与其他活动的搭接关系来确定自由时差。 5.工程项目策划 工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料,在充分占有信息的基础上,针对工程目的决策和实施,或实施和决策中的某个问题,进行组织,管理,经济和技术等方面的可行性科学分析和论证,目的在于保证工程项目完成后获得满意可靠的经济效益,社会效益和环境效益提供科学依据.。 二、选择题2′×5 1.以下（）不属于项目的特证。P3 B．具有特定的制约条件 2.邀请招标是招标人邀请特定的法人或其他组织参加投标，邀请对象一般不少于（）个。 A.3 3.以下（）不属于投标决策的内容 B．如何建立投标组织 4.施工段数m与施工过程数n满足以下（）关系能保证个专业队能连续施工。 A．m ≥n 5.在组织异节奏流水施工中，当紧前流水节拍ti 大于紧后流水节拍t i+1时流水步距kij+1应在以下（）确定，才能保证两工序在最后一个施工段上保持最大限度的搭接及紧后工序的连续施工。 C kij+1=m·ti—（m—1）·ti+1 6.某工程有三个施工过程，流水节拍分别为t1=2d，t2=6d，t3=4d现组织等步距异节奏流水，施工段应取（） C 6 7.某工程相邻两个施工过程A和B在各施工段流水节拍分别为A（3,2,2,4）和B（1,3,5,3）则按照最大差法计算出A和B之间的最大流水步距为（） A3d
《工程项目管理》读书笔记
《工程项目管理》读书心得 本书以工程项目建设活动为研究对象，阐述为达到项目建设目标，参与工程建设活动各主体(业主、承包商、监理工程师)在工程建设中的地位、作用及相应的工程项目管理问题和政府在项目建设活动中的监督保证作用问题。现将有关心得与大家分享。 一、工程项目管理的总目标工程项目管理具有重大性和复杂性的特点，相关子目标众多而且也非常重要，重要的子目标列举如下：建设地点、建设方案、结构形式、功能、使用满意度、经济性、工期、质量、风水等。但现实工作中总是面临着为了实现一个目标而使另一个目标难以实现的困境，例如工期越慢，工程质量越好，投资越多，质量越好，进度越快。所以，必须明确工程项目管理的总目标，而一个工程项目管理的总目标可以归结为：成本、工期、质量。 二、工程项目管理的三个阶段工程项目管理周期性长，涉及人员、事物、关系众多，内部管理错综复杂，但是总体来说可以为为三个阶段：第一个阶段是前期决策阶段，具体可分为投资机会选择、项目建议书、可行性研究、项目评估。第二个阶段是项目实施阶段，具体可分为勘查设计、施工前准备、工程施工。第三个阶段是使用阶段，具体可分为试运行阶段、使用阶段、后评估阶段。 三、工程项目管理的六大任务在纷繁复杂的工程项目管理过程当中，共有六大任务，一切工作的开展都是在这六大任务的指导下来开展，六大任务分别是组织工作、合同工作、进度控制、质量控制、费用控制及财务管理、信息管理。一个拥有作战力的团队是组织管理的核心内容；工程合
同具有经济法律关系的多元性、内容庞杂、条款多、合同履约方式的确良连续性和履约周期长、合同多变性、合同的风险性等多个特性，都需要针对合同进行专门的管理；进度控制、质量控制、成本控制是总目标，时刻都要作为工作的重心；信息管理涉及到组织内部的沟通与协调，是工作效率高低的重中之重，各种信息的分类、流转、保存等都是信息管理的内容，同时也关系到竣工验收及房产证的办理。 通过看《工程项目管理》使我对整个工程项目管理的宏观层面的了解有了进一步提高，也更加明确了工作的重心。
工程管理专业 工程项目管理课程设计 案例
运城市万荣县城关镇新城村 小学教学楼工程 一、项目团队 本课程设计由杨婧、张雅雯、殷永强和王志强组成项目团队。在课程设计过程当中大家互相协作、互相交流、共同分享自己的体会，为后面同学的设计提供了比较具体的经验。其中项目团队与项目概况部分由全体成员共同完成。项目范围由殷永强完成，施工项目管理组织与人力资源分析与设计由张雅雯完成，项目的时间管理由杨婧、王志强完成，项目的质量管理由杨婧和王志强完成、项目的风险管理由全体成员共同商议完成。 二、项目概况 运城市万荣县城关镇新城村小学教学楼工程是一个由运城市万荣县发展改革委员会批准建设，并已在运城市万荣县建筑工程招标办公室招标备案的工程。该项目位于万荣县城关镇新城村西侧、太贾村北侧，计划投资约560万元在90天内新建一栋四层砖混结构教学楼，建筑面积为2809.13平方米。其资金来源全部由政府承担，其中的70%来源于区财政拨款，30%来源于小学所在地的乡镇政府拨款。该项目的质量标准为国家现行《建筑工程施工质量验收统一标准》。 三、项目范围 （一）、工程项目里程碑计划 运城市万荣县城关镇新城村小学教学楼工程的里程碑计划包括初步设计、施工图设计、招标、施工和竣工验收。 ID 任务名称开始时间完成持续时间 2009年 03月 3-1 3-8 110d 2009-3-92009-2-28初步设计210d 2009-3-192009-3-10施工图设计35d 2009-3-242009-3-20招标450d 2009-5-132009-3-25施工515d 2009-5-28 2009-5-14 竣工验收 2009年 04月 2009年 05月3-15 3-22 3-29 4-5 4-12 4-19 4-26 5-3 5-10 5-17 5-24 （二）、工程项目的工作结构分解 10000 教学楼
2017年《建设工程施工管理》整理笔记(必看)
2017年二级建造师《建设工程施工管理》科目考试大纲及整理笔记 建设工程施工管理整理笔记 满分120分及格72分 2Z101000 施工管理 一、施工方的项目管理（2分） 由于项目管理的核心任务是项目的因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象。（去年考点） 2Z101011 1、建设工程项目管理的内涵是 （哪三大目标，通过什么实现三大目标） 2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、建设工程项目管理的类型： （1）业主方的项目管理。是管理的核心。 （2）设计方的项目管理。 （3）施工方的项目管理。 （4）供货方的项目管理。 （5）建设项目工程总承包方的项目管理等。EPC承包 4、业主方项目管理的目标和任务： （1 （2 （3 5、设计方项目管理的目标和任务： （1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计 方本身的利益。其项目管理的目标包括
项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。 （2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 （3 6、供货方项目管理的目标和任务 （1）供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货 （2 7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 （1）建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的 （2 2Z101012 8、施工方项目管理的任务 （1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理 方、分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 9、施工总承包方的管理任务 （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 （2）控制施工的成本. （3 （4）负责施工资源的供应组织。 （5 10、施工总承包管理方的主要特征（只负责管理） （1）施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。 。 ○1、一般情况下，施工总承包方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。如
工程项目管理复习资料全
第一,二章复习 掌握： 项目、工程项目、建筑工程项目的概念和相互之间的关系 项目是由一组有起止的,相互协调的受控活动所组成的特定过程,该过程要达到符合规定要求的目标,包括时间,成本和资源的约束条件；工程项目是形成工程实体（建筑物、构造物）的项目活动，既有投资行为，又有建设行为（课件：凡是最终成果是‘工程’的项目,均可称为工程项目）；建设工程项目为完成依法立项的新建、改建、扩建的各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相关联的受控活动活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和移交等。 建设项目的概念 需要一定量的投资,按照一定程序,在一定时间完成,应符合质量要求的,以形成固定资产为明确目标的特定性任务. 建设项目建设程序的三个阶段和八个步骤 基本建设程序包括：1.项目建议书阶段2.可行性研究阶段3.设计工作阶段—初步设计,技术设计4.建设准备阶段5.建设实施阶段6.竣工验收交付使用阶段；三个阶段：项目前期工作阶段、项目建设实施阶段、项目竣工投产阶段； 建筑工程施工程序 熟悉： 建筑工程项目管理的工作容、定义。 工作容：建设工程项目管理的定义是指从事工程项目管理的企业受工程项目业主方委托,对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动； 掌握： 建筑工程项目管理的主体、分类 工程项目建设管理的主体包括业主、施工单位、设计单位、监理咨询机构；工程项目管理的类型划分为业主方、设计方、施工方、供货方、总承包方、建设管理部门六方的项目管理。 施工方项目管理的主体、客体和容 施工方项目管理的主体是项目经理部，管理的客体是施工对象、施工活动及相关的劳动要素 建立施工项目管理组织的容 目标控制的容 施工方项目管理的目标控制包括进度、成本、质量、安全四大目标的控制。 广义的劳动要素 施工项目的劳动要素包括劳动力、材料、机械设备、资金、技术。 理解： 管理主体不同，其项目管理的任务也不相同；在项目建设的不同阶段，各方的管理容及重点各不相同。
二建施工管理讲义及重点笔记(精华总结)
1000 施工管理施工管理 1010 施工方的项目管理 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、使用阶段。（三阶段）
项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务
施工总承包方和施工总承包管理方的比较
满意，业主执意不更换， 可拒绝对该分包承担管 理责任） 1020 施工管理的组织（重点） 影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题） 目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。 组织措施是最重要的措施 组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织 组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系 组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系 特征表达的含义矩形框的含义 项目结构图 直线连接矩形 框 （树状图）WBS 对一个项目结构进行逐层分 解。反映组成该项目的所有工作 任务 一个项目的组成部分 组织结构图 单向箭线连接 矩形框（OBS） 反映系统中各组成部门之间 的（组织）指令关系 一个组织系统中的工作 部门 工作流程图 单向箭线连接 矩形框、菱形框表 示判别条件 反映组织系统中各项工作之 间的逻辑关系 各项工作 合同结构图 双箭线连接矩 形框 反映一个建设项目各参与单 位之间的合同关系 各参与方
三种组织结构模式的比较 工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主 管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门 工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整 管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、 各工作岗位职能分工 工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程） 信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程） 物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程） 1030 施工组织设计的内容和编制方法 施工组织设计一般包括以下基本内容：5项 1.工程概况 特征 指令 适用工程 职能组织结构 传统的组织结构模式 有多个指令源、一个上 级可有多个下级，一个下级 可有多个上级 多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统 线性组织结构 十分严谨的军事组织系统 指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个 下级只能有一个上级，是国际上常用模式 信息传递路线长， 不适合特大工程， 矩阵组织结构 较新型组织结构模式 设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为 两个当纵向和横向工作部门 的指令发生矛盾时，由该组 织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主 适用于大型项目上 可避免矛盾指令影响系统运行
《工程项目管理》课程标准
《工程项目管理》课程标准 课程编码：课程类别：必修课 适用专业：工程造价专业授课单位：管理工程系学分： 3.5学分学时：60学时 编写执笔人及编写日期：项继军2011年4月 审定负责人及审定日期： 一、制定课程标准的依据 教高[2006]16号文件《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》中明确指出，高职教育必须加大课程建设与改革的力度，增强学生的职业能力，要建立突出职业能力培养的课程标准，规范课程教学的基本要求，提高课程教学质量。以教高[2006]16号文件精神为指导，按照《秦皇岛职业技术学院关于制（修）定课程标准的通知》要求，遵循现代职业教育的指导思想，根据专业人才培养计划，制定《工程项目管理》课程标准。 二、课程的性质与作用 《工程项目管理》课程是工程造价专业的一门专业拓展课。这门课程的主要特点这是一门紧密联系工程建设管理实践的重要课程，它以工程项目为对象提出工程项目管理的概念和系统，从施工项目管理者或承包商的角度讲授项目组织与管理的理论和方法，强调管理的应用。设立本门课程的目的是使学生了解并掌握在工程项目管理中，如何进行全方位全过程的科学管理和合理协调，为学生建立管理项目的知识体系和培养应用管理知识解决实际问题的技能，为学生在毕业后从事有关的工程建设管理工作奠定坚实的基础 三、课程设计理念及思路 该课程打破以知识传授为主要特征的传统学科课程模式，转变为以工作项目与任务为中心组织课程内容，在邀请工程专家对工程造价专业所涵盖的业务岗位群进行任务与职业能力分析的基础上，以就业为导向，以工程项目管理岗位为核心，以工程项目管理相关业务操作为主体，按照高职学生认知特点，以项目案例的讨论分析展开教学内容，让学生在完成具体项目的过程中来构建相关理论知识，并发展职业能力。课程内容突出对学生职业能力的训练，理论知识的选取紧紧围绕工作任务完成的需要来进行，同时又充分考虑了高等职业教育对理论知识学习的需要，并融合了相关职业资格证书对知识和技能的要求。 本课程教学中充分遵循职业能力培养规律，力求科学、合理设计每个教学环节，充分利用校内教学资源和校外实训基地，通过各种教学方法和手段的灵活运用，以及课堂教学和课外教学的紧密结合，将教、学、做融为一体，充分体现职业性、实
工程项目管理复习资料
1,什么是项目？ 具有一定的目标；受制于有限的资源（时间，费用，质量）,需要计划、实施和控制 2、项目的特征 一次性，具有明确的目标，具有特定的生命期，整体性，成果的不可挽回性 3、项目管理：是为使项目取得成功所进行的全过程、全面的策划、组织、控制、协调与监督。 4、工程项目定义：工程项目是指为达到预期的目标，投入一定的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性事业。 5、工程项目的特点：单件性，一定的生命期，一次性，一定的约束条件。 比一般项目：产品固定，生产的流动性，生产的露天性，建设周期长，耐用期限长，整体功能强、协作性强。 6、工程项目的生命期是指一个工程项目由筹划立项开始，直到项目竣工投产，收回投资，达到预期目标的整个过程。 7、现代工程项目的特征：建设规模日趋庞大，组成结构日趋复杂化、多样化，技术密集性，资金密集性，商务纠纷纷繁，与环境相关性日趋密切，工程风险日趋增大 8、工程项目建设程序是指一个建设项目从策划、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后顺序和相互关系。建设程序是工程建设项目的技术经济规律的要求,也是由工程项目的特点决定的，是工程建设过程客观规律的反映，是工程项目科学决策和顺利进行的重要保证。 9、工程项目建设程序：项目建议书，可行性研究，设计工作，建设准备，建设施工，生产准备，竣工验收，交付使用。 项目建议书阶段：项目提出的必要性和依据，产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想，资源情况、建设条件、协作关系的初步分析，投资估算和资金筹措设想，项目的进度安排，经济效益和社会效益的估计。 可行性研究阶段：进行市场研究，以解决项目建设的必要性问题。进行工艺技术方案的研究，以解决项目建设的技术可能性问题。进行财务和经济分析，以解决项目建设的合理性问题。凡经可行性研究未通过的项目，不得进行下一步工作。 10、工程项目管理定义：工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点、方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行全面的管理。从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（PP）和项目控制（PC）以达到项目的费用目标，（投资、成本目标）、质量目标和进度目标。 11、工程项目管理与企业管理，工程项目管理与企业管理同属于管理活动的范畴，但两者有明显的区别：管理对象不同，管理目标不同，运行规律不同，管理内容不同，实施的主体不同。 12、工程项目管理的基本目标有三个最主要的方面：进度、质量、费用 13、工程项目管理的过程：提出问题，规划，决策，实施，检查 14、工程建设监理定义：监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律法规和工程建设监理合同，及其它建设合同，对工程项目实施的监督管理。 15、工程项目监理的主要内容：进度控制，投资控制，质量控制，合同管理，组织协调，信息管理 16、工程项目管理的组织是指为实现工程项目的组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。 17、工程项目管理组织的作用：从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的
工程项目管理案例分析总汇
工程项目管理案例分析 总汇 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
某年4月A单位拟建办公楼一栋，工程地址位于已建成的X小区附件。A单位就勘察任务与B单位签订了工程合同。合同规定勘察费15万元。定金为合同价的20%。该工程经过勘察、设计等阶段于10月20日开始施工。施工承包商为D建筑公司。 问题： 1、委托方A应预付勘察定金数额是多少？ 答：15X20%=3万元 2、该工程签订勘察合同几天后，委托方A单位通过其他渠道获得X小区业主C单位提供的X小区的勘察报告。A单位认为可以借用该勘察报告，A单位即通知B单位不再履行合同。请问在上述事件中，哪些单位的做法是错误的？为什么？A单位是否有权要求返还定金？ 答：A单位和C单位的做法都是错误的。A单位不履行勘察合同，属违约行为；C单位应维护他人的勘察成果和设计文件，不得擅自转让给第三方，也不得用于合同以外的项目。而C单位将他人的勘察报告擅自提供给A单位，并用于合同外项目，这种做法是错误的。委托方A单位不履行勘察合同，无权要求返还定金。 3、若A单位和B单位双方都按期履行勘察合同，并按B单位提供的勘察报告进行设计与施工。但在进行基础施工阶段，发现其中有部分地段地质情况与勘察报告不符，出现软弱地基，而在原报告中并未指出。此时B单位应承担什么责任？ 答:若勘察合同继续履行,B单位完成勘察任务.对于因勘察质量低劣造成损失的大小,减收或免收勘察费. 4、问题3中，施工单位D由于进行地基处理，施工费用增加20万元，工期延误20天，对于这种情况，D 单位应怎样处理？而A单位应承担哪些责任？ 答:D单位应在出现软弱地基后,及时以书面形式通知A单位,同时提出处置方案或请求A单位组织勘察、设计单位共同制定处理方案，并于28天内就延误的工期和因此发生的经济损失，向A单位代表提出索赔意向通知，在随后的28天内提出索赔报告及有关资料。A单位应于28天内答复，逾期不做答复，或要求D单位进一步补充索赔理由和证据，视为默认。由于变更计划，提供的资料不准确而造成施工方的窝工、停工，委托方A单位应按施工方D单位实际消耗的工作量增付费用。因此，A单位应承担地基处理所需的20万元，顺延工期20天。 某单位拟建一职工活动中心综合楼，经当地主管部门批准，自行组织该项目的施工公开招标工作。经研究确定了以下招标程序：（1）成立项目施工招标工作小组；（2）编制招标文件；（3）发布招标邀请书；