中国管理十大问题解析
中国企业亟需破解十大管理难题
企业管理是一门非常复杂的科学。
山东省企业经营管理学会对省内外960家企业管理现状所做的调查和研究显示，我国企业在管理方面存在很多问题，有显性的，也有隐性的，对这些纷繁复杂的问题，经过理论上的总结和概括，有如下十大难题亟需解决。
难题之一：为什么我们还未能建立起科学的企业管理体系二十多年来，中国企业界创造出不少的管理方法，如满负荷工作法、承包制、产销工资函数、竞争上岗、末位淘汰、目标成本管理法、成本否决管理法、岗位工资制等等，只是在企业管理的某一方面或环节的创新，但是未能形成一个系统整体，甚至有的相互冲撞。
而且，大多管理方法都存在明显的缺陷或不足。
由于缺少一个科学的企业管理体系，每一位决策者上台，都按自己的思路设计一套管理办法、管理体制，变革没有章法，莫衷一是，员工思想混乱。
因而不少企业至今在管理方面处于摸索、徘徊的状态。
难题之二：为什么一些管理方法时间长了就失去作用最令企业经营管理者普遍感到心灰意冷的是，很多企业管理方法刚开始还有效，但时间一长了就不起作用了，以致于经营管理者对一些新的管理办法丧失了尝试的兴趣和信心。
难题之三：企业内部的平均主义为什么至今未能打破改革之始，企业就以打破平均主义“大锅饭”为起点，但是，大多企业至今未能摆脱平均主义，成为攻而不破的“难题”。
难题之四：“外部竞争压力大，职工工作不紧张”市场竞争对经理、厂长形成很大的压力，但员工感受不到市场竞争的压力，工作达不到应有的紧张程度。
“外部竞争压力大，职工工作不紧张”，这是企业普遍存在的一个悖论性难题。
难题之五：“周氏效率”这一世界性难题如何破解美国经济学家哈维·利本斯坦（Harvey Leibenstein）1966年提出了“X 低效率”理论，被视为20世纪经济学上的一大发现。
造成低效率的原因很多，如干事不尽心、不负责任、不积极进取等，由于当时未找到一个适当的名词来表达这种类型的低效率，因而将其称为“X低效率”。
美国经济学家认为，“美国任何时刻的X低效率的数值可能达到国民生产净值的20％～40％，X低效率的数值在发展中国家可能更大。
中国企业十大管理难题
中国企业十大管理难题(2002年)第1大管理难题:怎样建立有效的绩效考核体系美国《商业周刊》的调查表明:企业成功的第一要素就是绩效管理。
然而,对自己公司的绩效考评不满意似乎是个普遍的情绪。
据调查,只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。
这也是绩效考核成为10大管理难题首位的原因。
绩效是企业永远的重点,没有绩效,一切都无从谈起。
因此,每个管理者必须时刻关注整个企业以及每个人的绩效。
绩效管理是中国企业培育出世界级竞争力所需要的最为重要的管理制度体系,建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。
一、难题诊断:为什么绩效考核是企业管理的第1大难题二、有效的绩效管理需要妥善处理绩效差的员工三、抓住核心员工的绩效四、建立有效的绩效考核体系第2大管理难题:怎样有效地激励和留住人才人员激励是最古老的管理难题之一。
现在,如何有效地激励和留住人才成为很多企业发展的“瓶颈”、人力资源管理的顽症,乃至成为当前困扰企业的最大的管理难题。
许多企业都面临着这样的困惑:不管你采用哪种激励手段,取得的效果都差强人意,用了一大堆激励方法却一点也不奏效,无法阻止员工离开的脚步。
即使留住了员工的人,也留不住员工为公司全力以赴的心。
企业管理者必须实施“以人为本”的战略,构建一个完善的人才管理体系,完善激励机制,找到并解决激励无效的根本原因,充分满足员工的真正需要,合理运用激励因素,才能有效解决企业激励和留住人才的管理难题。
一、难题诊断:寻找激励无效的主要原因二、发现员工的真正需要是激励的关键所在三、实施以人为本的战略,吸引和留住企业人才四、合理运用激励因素,有效解决激励和留住人才的难题第3大管理难题:怎样制定合理的员工薪酬体系21世纪是人力资源竞争的时代,如何吸引人才、留住人才、用好人才,是企业界公认的难题,其中最为复杂和困难的是如何利用薪酬这把双刃剑做好对人的激励。
可以说,薪酬分配是每位管理者最关心的工作,同时也是每个员工最关心的问题。
破解中国企业10大管理难题
破解中国企业10大管理难题一. 从绩效考评走向效绩管理你是否对自己公司的绩效考评不满意？这是个普遍的情绪。
新近的一次调查表明，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。
这也是绩效考评成为10大管理难题首位的原因。
绩效考评难遂人意，最常见的理由是：经理们未受过考评方面的训练；经理们希望讨好人；制定目标艰难而粗略；即使不施行绩效考评，也出不了大事；评议人的打分标准不一，领导者又未树立榜样。
有些企业因此抛弃了传统的绩效考评系统，采用新的做法来设计并实施绩效考评。
举例如下：强制分布法：该方法将员工按事先规定好的绩效分布比例进行排列。
例如，超出期望、符合期望、未达到期望的员工分别占多大比例。
这样做能够将人员和标准加以比较。
同事排名法：这种方法则是将员工的绩效从最佳到最差进行排名。
这是一种人员跟人员的比较法。
调节系统。
有些企业不是光测定员工的绩效并指出不足，而是找到调节并改进自身系统的方法，由此取得了更大的成果。
HRMS与HRIS。
人力资源管理体系（HRMS）或人力资源信息系统（HRIS）使得经理人能够将绩效与战略更紧密地联系起来。
该系统将选拔和提升决策跟确实有效的员工能力模型结合。
这也有助于薪酬和绩效管理政策，以吸引、留存并激励高绩效员工。
网上绩效考核。
如果大多数员工可以接入互联网，这会是一种有效的方法。
这类系统通过电脑，随时向每位员工实时提供进入绩效管理系统的路径，而且提高绩效考评的效果。
罗氏（中国）有限公司实施网上电子化绩效评估，使产生评估结果至支付薪酬的周期，从过去的2个月，缩短为现在的2周。
总经理威廉·凯乐说：“这不仅是速度的问题，更重要的是，人们在绩效评估中感觉受到了尊重，因此对评估过程感到满意。
”他接着说道：“我们做绩效考核时，尽力使它量化和客观，而且员工几乎可以做自评，这使员工感到更自豪，他的绩效不是由他的‘老板’一个人说了算，而是来自同事的公开评价。
”红帽公司（Red Hat, Inc.）采用称为“Performaworks Performance eWorkbench”的软件，该系统只根据员工为自己设定的目标对其进行排名。
中国式管理的10大劣根性
中国式管理的10大劣根性中国式管理的劣根性在很大程度上是由传统的权力文化和组织结构所导致的。
这种管理方式通常以权威为核心，以中央集权的原则来处理问题，忽视了个体发展和参与的重要性。
本文将介绍中国式管理的10大劣根性，并分析其对组织和个人的负面影响。
1. 官僚主义中国式管理常常表现为官僚主义的现象。
这意味着管理者过度关注程序和规则，而忽视实际问题的解决。
官僚主义使得决策变得缓慢，效率低下，无法适应快速变化的外部环境。
2. 缺乏透明度中国式管理常常缺乏透明度，决策者往往只关注自己的利益，而忽视组织和员工的权益。
这种缺乏透明度导致了信息的不对称，员工无法获得真实的信息和决策过程，进而影响员工的工作积极性和组织的凝聚力。
3. 老板至上中国式管理往往体现为老板至上的原则。
领导者拥有绝对权力和决策权，员工只能被动接受领导者的指示。
这种管理方式压制了员工的创造力和积极性，导致员工缺乏主人翁精神，只愿意按部就班地完成任务。
4. 缺乏激励机制中国式管理往往缺乏有效的激励机制。
领导者往往只关注员工的工作量和效率，而忽视员工的发展和成长。
这使得员工缺乏动力和奋斗的目标，只关注自己的待遇和福利。
5. 高度 hierarchies化中国式管理通常采用严格的等级制度和 hierarchies化的组织结构。
这种组织结构导致信息传递的滞后和阻碍，决策层面上反应迟缓，无法快速应对变化。
同时，这种管理方式也使得组织的内部沟通和协作面临挑战。
6. 忽视个体差异中国式管理常常忽视个体的差异性，追求一刀切的管理方式。
领导者往往不注重员工的个性和发展需求，而是将所有员工都一视同仁地对待。
这使得员工缺乏发展空间和机会，降低了员工对组织的忠诚度和归属感。
7. 缺乏沟通和合作中国式管理往往缺乏良好的沟通和合作机制。
领导者通常独断独行，不注重与员工和团队的沟通交流。
这种缺乏沟通和合作的管理方式导致信息孤岛的产生，影响决策的质量和效果。
8. 贪污和腐败中国式管理中普遍存在贪污和腐败的问题。
中国企业十大管理难题
总之……
员工
怕考核
难考核
烦考核
管理者
大家
阿里巧巧
HRD的尴尬困局?
在一次绩效考核的沙龙上，一学员提出：
“我们有一个很大的苦恼。我们是人力资源部的人员、负责制 订推行公司的绩效考核方案，辛辛苦苦拿出来了一份新方案，几易 其稿、打磨再三，可拿到领导那里、拿到各关键部门那里，总被他 们指出这样的不足、那样的不实用不严密，我们怎么说服他们呢？”
提供依据度,体以优系化.企业的力资源结构和配置
• 解脱责任和压力.“人人都是发动机”
阿里巧巧
现实中的绩效考核是什么样子呢?
• 老好人主义/轮流作庄 • 考核导致人心背离,团队合作氛围有所丧失 • 干的多错的多扣的多,不但没有提高积极性,反而使员工推诿
扯皮,不想多干工作 • 找不到真正的被考核人,导致员工怨声载道 • 只考核个人不考核部门或者只考核部门不考核个人，只考核
如何成功推进绩效管理
阿里巧巧
戴明博士十分明确地告诫：“绩效考核、 不管称它为控制管理或什么其它名字，包括 目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具 有破坏性的力量。”
----摘自机械工业出版社《戴明管理与企业实
践》龙东飞编著
阿里巧巧
员工不考核经理或者将经理的考核当作部门的考核 • 考核是人力资源部的事情
阿里巧巧
绩效考核失败的案例
• 2004年12月中旬，一个令人震惊的消息在吉林市公安系统炸 开，该局清河派出所所长为了完成当年的办案指标，竟然让 “线人”花钱从市场上“雇”来13名民工充当“疑犯”，待 他们蹲完3天拘留后，再付钱给他们。此案已引起吉林市公安 局的高度重视，涉嫌造假的派出所所长已经被免职。（3月1 日《海峡都市报》）
中国企业人力资源开发与管理十大问题
中国企业人力资源开发与管理十大问题中国企业人力资源开发与管理存在的十大问题随着中国经济的快速发展，企业人力资源的开发与管理成为重要的经济发展问题。
然而，在这个过程中，也出现了一系列的问题。
本文将介绍中国企业人力资源开发与管理中存在的十大问题，并提出一些建议。
第一，缺乏人才储备和培养计划。
许多企业缺乏一套完整的人才储备和培养计划，导致企业的人才储备能力不足，无法满足企业发展的需要。
因此，企业需要建立健全的人才储备和培养计划，提前预测人才需求，加强人才培养。
第二，人力资源管理体系不完善。
目前，许多企业的人力资源管理体系相对简单，不具备前瞻性和战略性。
这种管理体系的不完善使得企业无法有效地吸引、培养和留住人才。
因此，企业应建立科学、完善的人力资源管理体系，根据企业的战略目标和发展需求，科学地配置和管理人力资源。
第三，薪酬管理不公平。
在一些企业中，薪酬管理不公平是一个普遍存在的问题，这不仅会影响员工的积极性和工作动力，也容易导致人才流失。
因此，企业应建立公平、公正的薪酬体系，制定合理的薪酬标准，确保员工的合理薪酬。
第四，中高层管理人才供给不足。
目前，许多企业存在中高层管理人才供给不足的问题，这使得企业在发展过程中缺乏有效的管理人才支撑。
因此，企业应加强对中高层管理人才的储备和培养，通过内部培养和外部引进的方式，确保企业拥有合适的中高层管理人才。
第五，企业文化建设不完善。
企业文化是企业持续发展的重要基础，但目前许多企业的文化建设不够完善。
这不仅影响员工的归属感和凝聚力，也会影响企业的整体竞争力。
因此，企业应加强企业文化建设，树立良好的企业形象，提高员工的归属感和凝聚力。
第六，员工培训和发展体系不完善。
在许多企业中，员工培训和发展体系不够完善，导致员工的专业技能和综合素质无法得到全面提升。
因此，企业应加强对员工的培训和发展，提供各种培训机会和发展平台，提高员工的专业能力和综合素质。
第七，员工福利制度不完善。
中国式管理的十大缺点(DOC13)精品文档13页
中国式管理的十大糟粕由于中国式管理对中国现代化的本质缺乏深刻的洞悉，因而错误地判断了中国当前的历史形势。
中国当前现代化的本质是“第二次现代化"或“后现代化"，而中国式管理却以“第一次现代化"的眼光来看问题。
尽管中国式管理也谈全球化，但由于缺少正确的视角，因此，它对全球化的理解是片面和不深入的。
这决定了不论何种形式的中国式管理，都是在一个错误的方向上指点中国的未来。
从全球化和后现代管理的角度，我们认为，目前出现的中国式管理理论，至少存在以下十大糟粕：中国式管理糟粕之一：“中国中心论"不论何种形式的中国式管理理论，都是“中国中心论"的体现。
所谓“以我为主、博采众长……"，不过是“洋为中用"思想的翻版。
这些都是近代中国，在面临“第一次现代化"时不成熟的思想。
但是直到今天，我们还摆脱不了这种误区，实在是一个大国的悲哀。
“第二次现代化"或“后现代化"的本质，将是以“大我"观念代替“小我"观念，以世界的眼光来看中国。
也就是，首先要认识到中国是世界的中国，而且中国与世界已不可区分。
因此，刻意强调“中国式"是一种新形式的“闭关锁国"。
它的危险是，将再一次把中国隔离于世界之外。
尽管一些相对理性的中国式管理言论认为，中国式管理需要具备与国际管理学对话的能力，但全球化背景下，实际上已经无法区分国内与国际。
所谓国际或跨国，已经不是一个地理概念，而是一个文化概念。
从文化的角度来说，跨国文化交流是不需要走出国门的。
也就是说，跨国管理学也是不需要走出国门的。
任何一门学术，特别是管理学，不出国门就已经是国际的了。
在此种状况之下，所谓“以我为主，自成一家"，已经是落伍的思想。
因为，所谓的“我"已经是“你中有我"、“我中有你"的“大我"了。
强调“自成一家"的结果，是自决于“大我"的非理性行为。
历数中国企业管理十大问题
1.人性化致命中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。
而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。
另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。
管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。
2.聪明导致缺陷《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。
有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。
聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。
而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英明的人基本上没有。
3.挥刀自宫的神功中国的企业非常缺少管理工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。
很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”，剩下的也都是些口号和空话。
这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。
4.领导三拍有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。
中国中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。
当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。
广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。
中国过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。
但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。
策略是方法的整合，是系统化的工作。
很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。
5.不会蹲马步基础管理好比是蹲马步。
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中国管理十大问题解析不少人认为，在过去的二十年里，商业和企业的成长对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它建立了一个新世界。
但是，在这个新的商业世界里，有没有切实地对管理进行真实的理解，有没有系统运作企业管理的能力却是至关重要的。
最近的20年，是中国企业靠实力经营的年份，获得实力的基础就是回归到最基本的层面去做工作。
因此，管理中最重要的十个问题需要我们给予更多的思考和分析。
这十个问题依次是管理、组织、组织结构、企业文化、企业转型、企业领袖、经理人、企业特性、战略、中国企业未来。
在本课程中，我们将对这些问题逐一进行分析（见图1）。
管理解析。
如何理解西方成熟的管理理论，一直是中国企业管理遇到的困惑，为什么在西方能够成功运用的理论到中国企业管理的实践中就变了味道？问题的关键是我们没有准确地理解管理本身，所以管理概念下的所有西方理论都无法合理而有效地得到运用。
如何理解管理我们可以从五个角度来理解管理。
一、管理就是决策管理最重要的意思就是要让下属明白什么最重要。
除了这件事，管理不需要做任何决策。
做管理其实没有什么大事，每一层级的工作界定清楚就可以了。
管理不需要沟通，只需要服从。
而大部分的企业把管理当沟通，结果内部、外部都得不到认同。
二、管理是一门学问如果管理是一门学问，就有规律可循。
我认为，在管理的规律中有三点非常重要：一是管理只对绩效负责；二是在管理体系中人与人并不是平等的；三是管理不谈对错，只面对事实解决问题。
三、管理是一个过程管理跟人没什么关系，主要是管事。
管理是一个过程，表现管理就要做活动。
举个例子，日本最著名的管理实践是品质管理。
品质怎么才能做好？这就关系到现场管理。
所有的员工进入现场一定要做一个活动，就是整理各种各样的东西，整齐划一。
通过类似这种活动来确保自己的品质。
四、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合而为一评价管理水平高低的标准其实只有一个，即是否能够通过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。
五、管理就是让一线员工得到资源并可运用资源在目前所见的管理架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有资源和资源的分配权，而处于与顾客接触的一线员工反而没有资源以及运用资源的权力。
其实，真正的管理应该是能让一线员工得到资源并运用资源。
我所提倡的管理观。
我理解的管理观包含三点：一是管理只对绩效负责；二是管理是一种分配；三是管理始终为经营服务。
一、用绩效说话管理只对绩效负责。
实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关注态度；要关注才干，把品德作为基本的条件。
人们关心态度多过关心能力。
企业考核指标中，考核态度的指标一定多过考核能力的指标。
只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。
例如：一个企业两个人，一个早来晚走，加班加点，一个准时上下班。
结果，加班员工得到表扬。
我觉得加班只能说明两种情况：一种是工作量确实多，一种就是员工能力确实不行。
在德与才的取舍中，人们希望德才兼备，如果得不到就先德后才。
但我们必须清楚，才干产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。
在两种情况下，我们以德为先：一是招聘的时候，要先看德，选择价值判断和道德认同上跟公司一致的人；二是晋升的时候，德比才重要。
除此之外，才比德重要。
因为人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。
二、等边分配法则管理是一种分配，把责任、权力和利益分成等边三角形。
分配要成等边三角形，人有多大的能力，心有多大的责任，就给他多大的权力。
很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；有一些管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去；也有的管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。
这些管理观点都是非常错误的。
分责是管理中最重要的一点，不是说你负责任就好，而是要让所有人一起来承担责任，这也是管理的分配含义所在。
三、经营大于管理管理始终为经营服务，就是经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能够让管理水平超过经营水平。
管理与经营是企业的两个面，经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。
在目前的环境下，我认为经营上和管理上“对”的事情只有四种：一是经营上选择薄利多销时，管理上就要选择成本管理；二是经营上选择“一分钱一分货”时，管理上就要做品质和品牌管理；三是要把服务做好，管理中最重要的就是流程管理；四是柔性化管理。
向上管理向下负责。
几乎所有的管理人员都会认为管理是向下，而负责是向上的。
我觉得应该革新我们的管理思维定式，正确的思维定式应该是：向上管理，向下负责。
向上管理：管理自己的老板为什么要向上管理呢？因为管理最重要的就是获得资源，资源在上，所以要向上管理。
向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处。
主要是处理“我或我的下属怎么做才能使上司的工作较顺利”这个问题。
向下负责：为下属提供机会向下负责包含提供平台给下属，对下属的工作结果负有责任，对下属的成长负有责任。
向下负责的核心是发展下属。
发展下属由四个方面组成：一是提供工作团队清楚的方向感与努力的目标；二是鼓舞下属追求更高的绩效；三是支持下属的成长及成功；四是建立合作关系。
集体决策个人负责。
管理上的一个错误逻辑是个体决策，集体负责。
我认为正确的逻辑是个人负责，集体解决。
集体决策使组织最优化。
集体决策也许不是最好的决策，但却是风险相对小的决策。
做到有效的集体决策需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：相对少的人数并能够互相信任、互补的技能、共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法等。
个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证：责任和信任。
集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。
请大家注意，决策是要有机制的，但是这个机制里面的每一个人都必须要承担责任。
如果做决策的人不用负责，负责的人却没有机会做决策，这种分离会让决策出现问题。
组织解析当商业环境处在混沌状态，不确定性成为组织的常态的时候，如何理解组织，使组织变得有效尤其重要。
组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。
组织内的关系是奉献关系在今天谈奉献可能有人会觉得有点不合时宜，但我认为如果要理解组织内的关系，真的就要理解为奉献关系。
没有奉献作为基础，组织关系是不成立的，组织内的人与人之间、部门与部门之间、上下级之间都是相互付出的关系。
在这样的相互关系中，组织才会真正地存在并发挥作用。
奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的工作；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。
以上关系听上去似乎太过理想化，如何让组织关系变成奉献关系，无限近地实现这种理想，我们可以从以下三个方面着手：一、工作评价源于工作相关者如果想要获得奉献关系，就要建立正确的评价体系。
在这个体系中，最为关键的评价主体是与工作相关者，只要在流程上与之相关的人都是你工作评价的主体。
评价时不仅要评价工作结果，还要评价工作贡献。
二、绝不让“雷锋”吃亏华为被认为是管理效率和产出是最高的企业，华为强调，绝不让员工吃亏，只要你是奉献的，收入肯定最高。
他们不用道德评价，而用制度评价员工。
华为公司管理层将“我们绝不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”作为对每个员工业绩的承诺，这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的“关键绩效指标”都更见效果。
三、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功组织的生存状态有三种：团队、集体、社会。
团队是以荣誉为纽带，集体是以利益为纽带。
多年来，中国组织一直存在一个习惯，就是把所有人的努力最终变成一个人的成就，因此，最后出现的情况是两个极端：一是组织里只有一个人的绝对权威，其他人只是配角，不能够分享成就和成功；另一个极端就是认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户，结果诸候格局尽呈现，无法看到长久的或者大的成功。
因此，一个好的组织里，每一个成员的第一要件就是主动关心别人的需求。
个人与组织共建生态系统。
组织的思维方式不应该只是关注组织自己，而忽略了组织与每一个个体的关系。
在传统思维观念中，领导者们习惯眼光朝外，将组织与员工个人割裂开来，以对立甚至对抗、征服的姿态去处理组织与其息息相关的“生态圈”中组织成员的关系，只顾及组织而忽略个体。
一、组织“生态环境”优秀组织都知道真正的“核心能力”取决于对核心人才的吸引能力以及留用的能力，所以这些组织都非常注重与所有个体建立密切、长期、牢固、有效的“价值纽带”。
它们呈“网状”分布在组织内部，从不同角度、不同渠道，以不同方式、不同角色影响着组织的生存与发展，我们称之为组织的“生态网络”，也就是组织的“生态环境”。
二、人与“组织生态环境”要建立怎样的“关系”在某种意义上，对于组织来说，选择了什么样的“关系”，就意味着选择了什么样的“生存方式”和什么样的“生态环境”。
“关系”的背后体现的是组织对自身“品质”的认知。
联想集团董事会主席柳传志曾这样描述过联想集团领导者的作用：“搭舞台、做教练、定方向”。
正因为联想集团是一个舞台，才有了一大批优秀的人才来到联想；正因为联想集团确定企业与员工之间是演员与舞台的关系，当联想集团成为世界级企业的时候，集团里的每一个人也成为了世界级的人才。
三、组织的生态系统就是组织内部的价值型关系网络组织与个体最终构建的是一种价值型（经济价值与思想价值的总和）的关系网络。
它需要我们站在组织长远战略的角度，站在组织可持续发展的角度，重新审视、构建组织与个体“生态环境”的关系。
“系统”地看待组织及其发展，我认为，个体与组织是一个生态系统，组织与个体实现自身价值，单纯地强调哪一方面都有失偏颇。
处在不确定的商业世界。
我们处在一个不确定的商业世界，这是今天的组织遇到的最大的问题（见图2）。
每个企业组织都面临着一个全新的现实，这个现实的特征是：组织不再是一个“封闭的系统”，组织的经营环境已经不再是稳定的状态，组织中不再存在明确的杠杆。
面对新的情况，我认为应该关注以下四个层面的思考：一、管理者需要学会混沌的思维方式稳定均衡的思维方式是我们习惯的组织管理思维方式，这种思维方式最在意的是如何确保所有的行动回归到预计的计划上来，管理者所努力的方向是保证结果与计划相符，所以在发挥管理职能的时候会很坚持控制和计划这两个管理的基本职能。
但是混沌的思维方式刚好相反，它不是不关心计划与结果的吻合，而是更关心目标实现过程中，如何寻找到能够带来超乎寻常的结果。
著名的例子是日本本田公司（Honda）在美国摩托车市场的成功。