最新 领导者与领导行为
领导力理论与领导行为
领导力理论与领导行为
领导力理论是研究和解释领导者如何影响和指导他人的理论框架。
这些理论试图理解领导者的特点、行为和效果，并提供指导和建议，以帮助领导者提高领导能力。
以下是一些常见的领导力理论：
1. 特质理论：特质理论认为，领导者具有与众不同的特质和品质，如自信、决断力、坚韧等。
这种理论侧重于领导者的个人特点，以预测他们的领导能力和效果。
2. 行为理论：行为理论关注领导者的行为方式和风格。
它们将领导行为分为任务导向和人际导向两种类型，并研究这些不同类型的领导行为对员工绩效和满意度的影响。
3. 情境理论：情境理论认为，领导行为是由情境和员工特征所决定的。
情境包括组织文化、任务复杂性以及员工能力和动机等因素。
情境理论重点研究领导者如何根据不同情境进行适应和调整。
4. 转型领导理论：转型领导理论强调领导者如何通过激励员工并激发其内在动机来影响他们。
转型领导者通过提供激励、赋权和支持，帮助员工认同组织目标，并让他们发挥潜力。
除了这些理论外，还有很多其他的领导理论，如参与型领导、魅力领导以及仆人领导等。
这些领导力理论可以帮助领导者了解自己的优势和劣势，并提供指导，帮助他们成为更有效的领导者。
对领导者特质和行为的分析
如果大老板的价值观不明确，企业的价值观也会摇摆不定。
这需要不至于造成营运危机，但除非公司愿意付出高额的成本，否则无法网罗一流的员工。
因为优秀的人才，不愿意在自己无法认同的企业工作。
2、野心最好的领导人，是帝国的建造者。
他们要创造可以流传后世的基业。
这不是自大的个人野心，而是对卓越的狂热和永无止境的追求。
这是优秀领导人不可或缺的条件。
3、自信培养人才，意味着必须和一群优秀的人才共事，还要引导、激励他们。
会忌妒属下的领导人，无法博取属下的忠诚。
自信使人能够承认自己的弱点，并寻求协助，而不会过度防御，自觉不如人。
拥有自信，乐观的个人特质。
4、适应能力在事情不顺利的时候，仍能保持活力与弹性，领导人不只要能察觉市场、民意、政策风向的变化，还要能迅速找出应对之策，不被自己过去的信念所局限。
能够很快适应新环境的变化，并能够身在其中，游刃有余。
5、魅力成功人士几乎都拥有这项特质，这有时需要一点运气，但运气是可遇而不可求的。
领导人的个人魅力，能够使下属尊重佩服，并且有助于培养下属的忠诚度。
能够有效的团结公司的其它员工。
（二）、领导行为理论1、勇于做困难的决定许多的决策必须在咨询不足的情况下做出。
领导人经常要面临各种利害冲突，在无法掌握充分事实的情况下，做出决定。
不忍造成别人痛苦，害怕树敌，需要充分证据才能做出决定的人，不适合担任企业的领导人。
2、思想明晰，能掌握重点这是做困难决策的必备条件。
领导庞大的企业、在时间的压力下处理复杂多面的问题，是心智的重大挑战。
必须要能从复杂的情况中，解析出关键要点，才能规划出有效的策略。
在时间压力及众生纷纭的混乱中，领导人必须能专注在真正重要的议题上，对于无法达成的事项也要务实的放弃。
3、有效地沟通技巧这是一项相当新的要求，由于媒体、分析师、股东、环保团体等外界因素，对企业营运的影响越来越大，所以企业领导人必须能够具有说服力，但不能代表每件事都要和盘突出。
要激励众多的员工，必须提出清楚的目标，激励员工共同追求。
领导理论与领导行为
第三节 领导行为理论
领导人的行为： 他们实际上做了 什么和他们是怎 样做的。
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代表人及 理论
分类标准
领导风格
结论
利克特的 四分图理
论
专制－权威式 开明－权威式 协商式 群体参与式
群体参与式在设置和实现目标 方面是最有效率，通常也最富 成果。
81 种管理方格
布莱克和 穆顿的管 理方格图
对生产的关 心 对人的关心
高分333130292827262524低分平均高级经理以色列西班牙英国德国荷兰美国法国瑞典下级经理以色列英国德国西班牙荷兰法国瑞典原则技巧特征正直有效交流职责责任职权乐观的态度体贴与尊重目标坚定协作配合有效资源管理以事实为依据决策控制情绪适应性主动性勇气坚决与坚定行为规矩判断准确耐力欲望可靠性计划集体领导财务责任决策情况评价交流管理培训指导促进作用有效会议管理以事实为依据决策商业知识专业知识授权是提高效率的秘诀之一把责任分配给较成熟的员工你才有余力从事更高层次的活动
结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不 利的情境下工作得更好。在该理论中，个体的领导风格 是稳定不变的，因此提高领导的有效性实际上只有两条 途径：
1、替换领导以适应情境；2、改变情境以适应领导。
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菲德勒模型的现实意义
1、强调为了领导有效需要采取什么样的领导 行为，而不是从领导者的素质出发应当强 调具有什么样的行为，为研究领导行为指 出方向。
低
1.1
9.1
低
对生产的关心
高
12
领导行为连续统一体理论 以下属为中心的领导方式
以上级为中心的领导方式
经理权力的运用 下属的自由领域
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经理允许下属在规 定的范围内行使职 权 经理规定界限让团 体做出决策 经理提出问题征求 意见做出决策 经理提出可修改 的暂行计划 经理提出计划并 允许提问题 经理“销售” 决策 经理做出并宣 布决策
领导行为理论
（主动）；例外管理（被动）；自由放任。
• Transformational leader：领袖魅力；感召 力；智力刺激；个别化关怀
• Transformational leader得到更好的评价， strongly related to lower rates of absenteeism, high productivity, high job satisfaction
专制民主和放任式的领导作风?试验专制型民主型人际关系攻击多友好上下关系服从领导自我表现工作为中心中心词我为中心我们遇挫折推卸责任相互攻击团结领导不在无人组织继续照常工作无责任感积极主动放任型
领导
§7．1 领导的性质
一、领导的含义
• 影响个人或群体在某种特定的条件下向 目标迈进的行为或力量。
• 领导是一门促使下级以高度的热心和信心来完 成他们任务的艺术； 领导是一项程序，它是人们在选择目标和达成 目标的过程中受指挥者的导向和影响； 领导是一种说服他人热心追求目标的能力等等
二、权变理论
1. Fiedler模型
• E = f（L,F,S）
• 环境因素：和下关系，职位权利，任务结构
• LPC调查，组合成八种情况，对1200个团体
• 结论：领导者最有利、最不利的情况下，
采用任务导向其效果较好。在对领导者
中等有利情况下，采用关系导向效果较
好。
2.领导的生命周期理论Korman
构、知觉思想及态度体系，改变行为，达组织
目标。满足需要:情感元素传递,精神需要。
• 组织中的作用:信息，决策前提基础;统一思想、
行动一致;良好人际关系的关键
1.过程
领导者可垂范的十种行为
领导者可垂范的十种行为
1. 明确的愿景和目标，领导者应该具有清晰的愿景和目标，并
能够将其传达给团队成员。
这样可以激励团队成员朝着共同的目标
努力。
2. 善于沟通，领导者应该能够有效地沟通，包括倾听团队成员
的意见和建议，并清晰地表达自己的想法和决策。
3. 激励团队，领导者应该能够激励团队成员，激发他们的潜力，并帮助他们实现个人和团队的目标。
4. 建立信任，领导者应该能够建立团队成员之间的信任关系，
这样可以增强团队的凝聚力和合作性。
5. 勇于承担责任，领导者应该能够勇于承担责任，包括对团队
的决策和结果负责。
6. 公正和诚实，领导者应该表现出公正和诚实的品质，对待团
队成员要公平，不偏袒任何一方。
7. 团队合作，领导者应该能够促进团队成员之间的合作，鼓励他们共同努力，共同成长。
8. 持续学习，领导者应该具有持续学习的精神，不断提升自己的能力和知识水平，以适应不断变化的环境。
9. 善于决策，领导者应该能够做出明智的决策，考虑到团队和组织的长远利益。
10. 关心员工，领导者应该关心团队成员的工作和生活，帮助他们解决工作和生活中的问题，提升员工的工作满意度和忠诚度。
这些行为是领导者可垂范的关键特质，通过这些行为，领导者可以有效地激励团队，提高团队的绩效，实现个人和团队的成功。
领导行为
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§9.3 领导行为理论
• 一. 三种极端理论 • 二. 连续统一体理论 • 三.管理系统理论 • 四.领导方格理论
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一． 三种极端理论
• 勒温（P.Lewin）研究不同的工作作风对下属群 体行为的影响，认为存在着专制、民主和放任自 流3种极端的领导工作作风。
• 放任自流（Laissez-faine）作风：工作事先无布 置，事后无检查，权力交给下属，悉听尊便，毫 无规章制度。
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试验结果
• 试验
• 人际关系 • 上下关系 • 中心词 • 遇挫折 • 领导不在 • 工作
专制型
民主型
攻击多
友好
服从领导，自我表现 工作为中心
“我”为中心
“我们”
推卸责任，相互攻击 团结
• 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享， 无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束，训 斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气），只 有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与 员工保持心理距离。
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三种极端理论
• 民主作风：指以理服人、以身作则的领导人。调 动下属各尽所能。特点：集体讨论决策；分配工 作尽量照顾员工能力、兴趣和爱好；领导者主要 运用个人权力，很少使用职位权力；上下级心理 距离小；下属对于工作有相当大的自由、较多选 择性和灵活性。
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权力的基础
• 惩罚权。来自下级恐惧感，下级感到领导者有 能力惩罚他，使他不能满足某些需求。
• 奖赏权。来自下级追求满足的欲望，下级感到 领导者有能力奖赏他，满足某些需求。
• 合法权。来自传统习惯观念，下级认为领导者 有合法权力影响他，他必须接受领导者的影响。
领导者的行为准则与道德
领导者的行为准则与道德导言领导者在管理团队和组织的成功中扮演着至关重要的角色。
领导者的行为准则和道德标准对于塑造组织文化和员工行为具有重要影响。
一个好的领导者应当清楚地知道自己的职责和义务，以及如何利用自己的权力来实现个人和组织的目标。
在本文中，我们将探讨领导者的行为准则和道德标准对于组织和员工的影响。
第一部分：领导者的行为准则一个有影响力的领导者应当具备以下几种行为准则：1.坦诚和正直一个好的领导者应当诚实和正直。
他们应当避免欺骗和虚假的承诺。
坦诚和正直是建立信任和诚信的根本。
一个不诚实的领导者可能会导致员工失去信任，甚至会威胁到组织的生存。
2.尊重和关注员工领导者应该尊重和关注他们的员工。
他们应当了解员工的需求和期望，并鼓励员工参与和提出建设性的意见。
一个好的领导者应当给予员工足够的支持和赞赏，以鼓励员工在工作中更加积极和有成效。
3.管理自己的情绪和压力一个好的领导者应当学会管理自己的情绪和压力。
他们应当能够控制自己的情绪，处理压力和挑战。
在完成任务时，他们应该能够保持冷静和理性思考，以便更好地做出决策和行动。
4.专业和勤奋领导者应该具备专业和勤奋的态度。
他们应当具备相关的知识和技能，并持续不断地学习和进修。
另外，他们应该带头表现出高效率和高效能的工作态度，以激发员工的工作热情和动力。
第二部分：领导者的道德标准一个有影响力的领导者应该具有以下几个道德标准：1.遵守承诺领导者应当遵守自己的承诺。
他们应当按时完成工作，并履行对员工和客户承诺的义务。
如果他们不能履行自己的承诺，他们应该向员工道歉，并尽快采取措施修补失误。
2.公平和平等一个好的领导者应当是公平和平等的。
他们应当尊重员工的权利，并为每个人提供公平的工作机会。
如果有员工抱怨不公平待遇，领导者应该认真对待，并采取措施解决问题。
3.保守机密和隐私领导者应当保守机密和隐私。
他们应当理解敏感信息的重要性，并采取措施确保信息的安全和保密。
此外，他们应该尊重员工拥有的隐私权，并不泄露任何有关员工的敏感信息。
领导行为和领导风格
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解领导的两种行为；●认清四种不同的领导风格；●学会领导模型的展示及应用；领导行为和领导风格一、两种不同的领导行为领导者每天需要面临大量工作，包括布置任务、监督检查、制定目标、与员工进行沟通等。
这些具体工作可以分为两种类型：指挥性行为和支持性行为。
1.指挥性行为什么是指挥性行为指挥性行为就是领导者明确告诉下属工作的过程及步骤，包括工作任务是什么、什么时候开展工作、如何开展等，在指挥过程中，领导者会进行严密监督，确保整个工作都按照指示完成。
很显然，就指挥性行为而言，领导者是决定者，是解决问题的人，指挥性行为是一种单向沟通。
指挥性行为的特征强调结构。
指挥性行为本身就是一个结构化工作，指挥性较强的领导者会按照严密步骤给下属布置工作任务。
强调组织。
指挥性较强的领导者在布置完工作后，会组织相关资源来完成工作。
人、财、物、时间、信息等，都是领导者的组织对象。
强调教的过程。
指挥性的领导者在布置工作任务时，会告诉下属工作如何开展，这是一个“教”的过程，即向下属传授工作技能的过程。
因此，指挥性行为偏强的领导者对于员工工作能力的提升很有帮助。
强调监督。
指挥性强的领导者在员工工作过程中会进行严密监督，时刻关注工作进展，确保工作能够按照其所指示的方向完成。
2.支持性行为什么是支持性行为与指挥性较强的领导者不同，倾向于采取支持性行为的领导者从来不会告诉下属现成的答案，而是把问题抛给下属，听取下属意见，鼓励下属自动自发地达成目标。
这样的领导者会赞扬下属，提升下属的自信心，并在扩展下属思维的同时，鼓励下属去冒险。
支持性行为的特征发问。
支持性行为较强的领导者喜欢向下属发问，了解下属对工作的看法。
倾听。
在向下属发问之后，支持性行为较强的领导者会认真倾听下属的意见。
鼓励。
支持性的领导者善于鼓励下属，听到了下属好的意见和想法，一定会对下属表示认可和赞扬。
解释。
对于下属存在的疑虑，支持性的领导者不会使用强制命令，而是耐心地解释，从根本上打消下属的疑虑。
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制造信心与热情
使工作变得有趣
制造恐惧与不满
使工作变得单调乏味
领导者是任何一家工商企业的 最基本而又最难得的资源。 ——彼得 .德鲁克
领导力的构成
• 领导力的构成：合法权（legitimate power）
• 奖励权（reward power） • 惩罚权（coercive power）
领导者就是那些想象力和预见力 极度发达，但恐惧感发育不良，并 且对胜负几率没有概念的人。 ——R．贾维克
学习目标
• 了解什么是领导，什么是领导力； • 理解领导者和管理者的区别；重点掌握领导特 质理论、领导行为理论、领导权变理论的具体 内容； • 掌握合格的领导者应该具备的素质； • 理解领导既是一门科学同时也是一门艺术 • 认识现代领导理论的发展趋势
高层领导的主要任务
• 建立雄伟蓝图，达成群体共识
• 制定战略计划，调整组织分工 • 汇集各项资源，进行合理配置 • 提出核心理念，塑造企业文化
中层领导者的主要工作
• 建立工作流程，明确人员分工
• 规范工作制度，建立管理标准 • 加强计划管理，实施绩效考核 • 激发员工动力，培育下属能力
基层领导者的主要任务
——— 任正非对财务总监说过的话。不过这也说明了一个持续改进
的观点。 自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。
——— 任正非对“您对我们新员工最想说的是什么”的回答。
茶壶里煮饺子？倒不出来就不算饺子。 ——— 能力再强，需要工作绩效来体现。
• 进了华为就是进了坟墓。 ——— 任正非意在勉励研发人员树立刻苦献身的工作态 度。 我曾经想写一篇文章“快乐的人生”，以献给华为患忧 郁症、焦虑症的朋友们，但一直没有时间……我也曾是一 个严重的忧郁症、焦虑症的患者，在医生的帮助下，加上 自己的乐观，我的病完全治好了。 ——— 任正非写给抑郁症员工的信。
科 学 性
精 神 性
服 从 感
敬 畏 感
敬 重 感
敬 爱 感
敬 佩 感
信 赖 感
亲 切 感
强制性影响
自发性影响
讨论
• 中国目前社会中存在一种很普遍的现象， 就是将自己的上司、领导与导师等都成为 “老板”。 • 这反映了怎样的一种社会现象呢？
• 老板称呼盛行，是否意味着我们社会领导 资源的缺失?
• 很多上下属之间主要是一种交易关系？ • 或者是下属们对于一些领导行为并不打心 眼里认同？
任正非的主要文章
• 《我的父亲母亲》
• 《北国之春》 • 《华为的冬天》 • 《华为的红旗到底能打多久》
• 。。。。。。
华为总裁任正非语录
• 将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这 些常务副总裁就自己看着办吧。 ——— 言外之意，华为必须走向国际化。 你最近进步很大，从很差进步到了比较差。
图 西方学者领导研究的路径
领导者 特质
①
④ ②
领 导 者 行为
③
领 导 有 效性
领导情 境
领导概述
• 孔茨（Koontz）认为，领导是“一门促使其部属充满信 心、满怀热情来完成他们任务的艺术”，重心是艺术，强 调领导的复杂性，而领导的目标是完成任务，所采取的措 施是带领下属。 • 杜宾（Dubin）认为，领导即行使权威与决定。强调领导 的职能，即将组织的任务落实到位。他看重的是权威，目
标也是完成组织的任务。
• 戴维斯（Davis）认为，领导是一种说服他人热心于一定 目标的能力。将领导定位于能力，同时强调实现目标，带
领人实现目标。
本书关于领导的观点
• 领导是引导和影响他人实现一定目标的行为过程。 • 一是实现一定目标，领导行为通常是与目标相连的，没有目
标，领导失ห้องสมุดไป่ตู้意义。
• 二是带领和影响他人实现目标。目标的实现，不是靠自己， 而是靠影响他人，这里的他人可能是某个人、某群人，也可
讨论
• 阅读所发的资料
• 讨论领导与管理之间的联系与区别
教材案例P211： 任正非简介
• 1944年，任正非出生于贵 州省，祖籍浦江。1988年， 任正非从部队转业，到深 圳创立了华为公司。任正 非现任华为技术有限公司 总裁。任正非创立的华为 技术有限公司专业从事通 信产品的研究、开发、生 产与销售。
能是许多人。
• 领导的核心是要研究如何确定目标，制定实现目标的路径、 方法与策略，然后鼓动、激励他人满怀热情、心甘情愿地实 现目标。 达到一定的境界还可以称为艺术。
• 这种打动人心的做法，可以借助权威，这可以说是一种能力，
具体来说，领导必须。。。。。。
• 领导行为具有明确的目的
• 有部下或追随者 • 拥有影响追随者的力量
• 专长权（expert power）
• 个人影响权（charismatic power）
图 领导影响力构成示意图
领导影响力
权力性影响 非权力性影响 资 历 因 素 品 德 因 素 才 能 因 素 知 识 因 素
传 统 因 素
观 念 性
职 位 因 素
感 情 因 素
社 会 性
历 史 性
本 质 性
实 践 性
• 建立工作关系——明确下属职责
• 制定作业或岗位工作标准 • 进行工作监管，加强巡视培训 • 实施工作改善——不断创新发展
领导特性理论
领导特质理论主要是研究一 名优秀而成功的领导所具有的内 在品质与领导相关行为及绩效方 面的关系。
领导的特质理论
• 斯托格迪尔（Stogdill）提炼出8个方面的领 导特质，即才智、机敏、洞察力、责任感、 主动性、耐力、自信、社交能力。
• 领导是组织实施管理、完成组织计划、落 实组织措施、达到组织目标的核心和关键。
• 西方学者对领导的研究 • 第一阶段，从领导特质角度寻找影响领导 有效性的指标，形成了领导特质理论。
• 第二阶段，从领导行为寻找领导有效性的指标， 形成了领导行为理论 • 第三阶段，综合考虑领导情境和领导行为对领导 有效性的影响，形成了领导权变理论。 • 第四个阶段，重新探讨领导特质的指标。
领导与管理的联系与区别
管理者和领导者在很多时 候工作是重叠的、统一的
强迫性手段
领导者行为
•远景与引导 •联合员工 •鼓舞与激励
管理者行为
•计划与预算
•组织与人员配置
•控制
非强迫性手段
表7—1 领导（者）与管理（者）的区别
领导（者） 管理（者）
引导下属
依靠感召力 沟通使命 鼓励新尝试 找出问题
控制下属