质量哲学
quality的哲学涵义
quality的哲学涵义（实用版）目录1.质量哲学的概述2.质量哲学的历史发展3.质量哲学的核心理念4.质量哲学在当代社会的重要性正文1.质量哲学的概述质量哲学，作为一门研究质量问题的学科，旨在探讨质量的本质、产生质量的方法以及质量管理的原则。
它涵盖了产品、服务、工程和人类生活等各个领域，为我们提供了全面理解质量问题的理论基础。
2.质量哲学的历史发展质量哲学的发展可以追溯到 20 世纪初，当时美国工程师休哈特提出了“零缺陷”理念，强调产品和服务质量的重要性。
随着工业化进程的加速，质量管理逐渐受到重视，质量哲学也得以迅速发展。
其中，戴明、朱兰、石川馨等质量管理大师的研究成果为质量哲学的发展做出了巨大贡献。
3.质量哲学的核心理念质量哲学的核心理念可以概括为以下几点：（1）预防为主：在生产和服务过程中，强调预防问题的发生，以降低质量损失。
（2）顾客至上：满足顾客需求是质量哲学的首要任务，要站在顾客的角度持续改进产品和服务。
（3）持续改进：质量管理是一个永无止境的过程，需要不断地学习、改进和创新。
（4）系统管理：质量问题往往涉及多个部门和环节，需要从整体上进行系统管理。
4.质量哲学在当代社会的重要性随着科技的进步和社会的发展，质量哲学在当代社会具有重要意义。
首先，质量哲学有助于提高产品和服务质量，满足人们日益增长的物质和文化需求。
其次，质量哲学可以提高企业和国家的竞争力，促进经济发展。
最后，质量哲学有助于推动科技创新，实现可持续发展。
总之，质量哲学为我们提供了全面理解质量问题的理论体系，具有重要的现实意义。
quality的哲学涵义
quality的哲学涵义
"Quality"（质量）的哲学涵义可以从不同角度来理解。
以下是几种常见的哲学观点：
1. 实体观点：质量可以被视为一个实体或实在的属性，是事物或物体固有的特性。
这种观点认为质量是与事物的完整性、可靠性、精确性等相关的属性。
2. 相对观点：质量是一种相对的概念，取决于观察者的主观评价和期望。
根据这种观点，质量是根据个人或群体的需求和期望来判断的，不同的人可以有不同的质量标准。
3. 过程观点：质量可以被视为一种过程，它涉及在生产或提供产品或服务的过程中，通过采取一系列的控制和改进措施来提高产品或服务的性能和满意度。
4. 超越观点：质量可以被视为一种追求卓越的道德和伦理价值观。
在这种观点下，质量不仅仅是对产品或服务的要求，还包括了对人类、环境和社会责任的尊重和关怀。
总的来说，质量的哲学涵义是一个广泛而复杂的概念，可以从不同的观点和角度来理解。
它涉及到对事物特性、主观评价、过程改进和价值追求等方面的思考和探讨。
哲学与质量
哲学与质量质量的哲学含义：众所周知，“质”是事物内在规定性，“量”则是指这一规定性符合人们需要的程度。
质量从其哲学意义上讲是指事物属性符合人们需要的程度。
经过考察分析发现，质量通常可以划分为三种类型，一种是功能性质量，另一种是品质性质量，第三种是品位性质量。
所谓功能性质量是指产品实现基本功能所具有的质量，这种质量与产品相伴生，产品存在其功能性质量就存在，如药品，有基本疗效和安全的需要就是其功能性质量；我国的药品，基本上都是功能性的。
所谓品质性质量是指产品除了功能性质量之外，还可以具有较好地实现功能的品质，如同样是药品，除了基本药效外，若服用量小，使用方便，可以在更高一个层面上满足人们的需要，这种质量即为品质性质量；如下：说明：液体创可贴，不怕沾水，洗手，洗澡都可以所谓品位性质量是指产品满足人们心里需要的程度，仍以药品为例，人们有效、方便，还能达到外观设计精美、口感好，患者喜欢满足这种心理需要的质量即为品位性质量，具体举例，我从日本带回来的儿童感冒药，孩子喝了之后，口感很好，竟然盼着感冒，感冒了，就可以喝这种好喝的药了。
这时三种类型的质量彼此不是孤立存在的，是一种层次递进关系，功能性质量是基础，只有满足了人们对功能性质量的需要之后，才能发展为对品质性质量的需求，进而产生对品位性质量的需求，品位性质量是最高层次的质量。
只有功能性质量已经广泛地满足了人们的需要之后，人们才会去关注品质性质量，继而再去关注品位性质量，如对品牌的追逐，因为品牌是一种重要的品位性质量。
这就是质量的普遍性原理。
下图是一张日本公共卫生间的照片，所有的设施都是不是高精尖，但平凡而细致，干净整洁就不用说了，卫生间这个很平常的事物，也可以做到为品位性质量。
质量追求：大艺为道，小技为术。
质量管理从来都不仅仅是术的问题，无论多么先进的质量管理工具，都是术的范畴，离开了道——质量文化和工作哲学的支撑，绝不可能有质量的持续提升和企业的长远发展。
质量保证的哲学和要素
质量保证的哲学和要素总论联合国药品质量组是从始于1977年药品质量决策小组发展起来的，是为了支持1978年欧洲质量控制研究组的供应商问卷讨论而作的准备，从那时起质量组就已经扩大，直到现在的被并入质量保证研究所内。
质量组的目标：（1）开放式的交换相关药品质量方面的信息和经验。
（2）研究药品质量保证和GMP的统一方向。
（3）提升和反映药品质量保证的专业人员情况。
（4）提升在药品质量方面成功的教育和培训。
药品质量小组1983年创始时的一个计划就是撰写一系列手册，最初的目标就是争论已出版的、官方提供的GMP政府法典，一个用于可操作的、理解和不强迫执行的指南，目标观众锁定那些从事药品生产、销售过程中的管理者和监督者，特别强调他们未来教育和培训。
手册内容包括以下内容：（1）药品生产的厂房和环境。
（2）药品生产（包括生产过程和包装）。
（3）质量保证的要素和哲学。
（4）药品审计。
（5）药品销售。
（6）大宗的化学药品。
（7）药品生产合同、药品生产文件、良好的控制实验室规范和药品的验证。
这些内容不完整，增加的内容将来可能会包含进去，有些已经出版了很多年，并对早在1987年就已出版的药品生产厂房和环境进行完善。
作为一逻辑系列或单独文件，有些内容可能会在手册中重复出现。
前言QA是一个广泛的、正在接受的概念，已经从药品本身向生产控制、仓储销售、患者的购买、使用过程研究和发展，所有质量保证涉及的方面都是重要的，不仅限于生产和控制，不论哪方面没有执行好，都将导致与产品设计标准的偏差。
药品生产是一个复杂的事情，因为会涉及到产品和生产者的方方面面，这样我们就不会对各个药品生产者会有不同的生产操作细节感到奇怪了，然而，这是愚蠢的，将会导致违背GMP的偏差。
欧盟关于药品GMP指南就强调，与GMP原理相一致的生产和控制规范、厂房设计、生产过程的验证、员工培训、有效的仓储和销售，以及以上这些命令系统应有书面的工作程序。
联合国药品检查员认可各个生产者达到GMP要求的各种途径，这就存在一个检查员与公司、检查员与专业协会之间持续的专业对话，它不仅提高了人们对GMP风险和GMP内容的认识，而且提供了一个分享、收集经验的机制。
质量哲学
菲利普·克勞士比談質量哲學1952年，我在一家叫作克勞斯雷公司當質量部門的初級技術員，測試電動機以及檢測齒輪箱。
這就是我成爲質量專業人員生涯的開端。
我想要盡力學會所有關於質量控制的知識以便把質量作爲我的生涯。
所以我就參加了美國質量控制協會，閱讀每一本我所能找到的書籍，而且參加每個讓我參加的課程。
但是我的確清楚地記住了整個經營是建立在“設法把每件事情都做對是不切合實際”的基礎上，是建立在每種情況下“妥協必定成爲一個不可分割的部分”的基礎上。
既然任何事情都不會永遠是完全正確的，那麽我就猜測所有都是順理成章的。
我認識到質量是一種令人想要的特性；質量是通過核對總和測試而獲得的；執行標準是可接受質量水準。
好幾年過去了，我才産生了疑問。
我開始意識到所有這一切是一種用自我實現的方法來看待事物。
我們按照可接受質量水準發出物資定貨單。
我們進行抽樣檢驗並且發現有些問題。
我們把産品入庫。
而該産品也不是正確的産品。
雖然我對管理的確切意義沒有深刻的理解，但是我認識到質量是政策的産物。
假如我們計劃不是以正確的方法做許多事情，所産生的結果也是不正確的。
爲了改變這種狀況，我建議我們要摒棄可接受質量水平而且要開始把重點放在零缺陷上。
這就意味著完完全全地符合要求，而不是去浪費時間斷定背離要求程度究竟能有多大。
我宣佈，我們是問題的來源而不是機遇率。
質量的專業人員攻擊我，說我不切合實際又孤陋寡聞。
他們也沒花時間問一問我的思想真正的含義是什麽。
他們是如此深深地沈湎於錯誤和折衷的不可避免性想象。
他們對錯誤和折衷又沒有其他的想象而只稱之爲“質量的經濟性。
”1965年，我加入了國際電報電話公司任總公司質量總監。
這一家世界性集團公司提供一所一流的實驗室。
我們立即確立了總公司的質量方針：“我們將爲用戶準時提供無缺陷的産品和服務。
”不久後我成爲國際電報電話公司的質量專業人員，然後爲主管開設學校。
我們證實了通過預防管理質量是可能的。
”我在1977年至1978年間編寫“質量免費”一書。
关于质量的哲学思考
关于质量的哲学思考作者：项润来源：中国·泰山质量论坛产品质量是蛋，管理质量是鸡，文化质量是基因。
要想吃好蛋，必须有好鸡，要想有好鸡，必须有好基因。
——这是“质量型发展”的一个基本观点，也是质量三层大厦的层次功能写真式的一种说法。
当然，在此基点上需要的是“立体质量”概念和内容，即三维三层三表现七因素。
质量三维：物质、意识、生态（人文+自然）三个维度。
质量百年，虽然成果丰硕，一个基本特征是聚焦于产品，似乎产品质量是质量的全部，也就有摊大饼式的产品属性“大质量”概念。
那么，更具价值的意识及其形态有没有“质量”？不管“文明的冲突”说法正确与否，民族的、国家的、宗教的、地域的等文明本身的质量，以及文明间关系的质量存不存在？因此，人、组织、精神的质量，生活、学习、工作的质量，机制、模式、标准的质量；决策、执行、反馈、结果的质量……，在一个“质量无处不在”的三维地球空间中，质量仅仅是产品的问题吗？质量三层：底层的产品质量，二层的管理质量，顶层的文化质量，在哲学视角下，只有三层的质量大厦，应该将质量的全部活动内容收纳下来。
所以就有开头的写真式说法。
质量三表现：生存、竞争、发展。
从个体的人以及动物、植物这些自然生命体，到各种组织如国家、民族、宗教、政党、企业、学校、军队、医院等社会生命体，不是普遍存在这三种基本形态吗？那么，它们必然的有质量问题。
因为，消失的物种、消失的国家、消失的组织，是生存不下去的质量问题，平稳或跌宕、含金量或注水程度是发展的质量问题，成功或失败、衰落或兴盛是竞争这一充满智慧能力、能量的质量。
图1 立体质量的内容与结构关系质量七因素：以观念为核心，体系、机制为载体，生态、行为为表现，模式为手段，效应（果）为结果的7因素，是抽象了质量作为人文活动的基本因素，也就是说无处不在的质量就是这7个因素“化合反应”的结果。
质量无处不在，但我们未必能认识清楚，因为，既有的质量常识像大半瓶水占据了瓶子的空间，而且，经典质量时代的质量观已经地心说一样牢固的扎根于脑袋之中。
13条质量理念
13条质量理念1. 质量第一质量是企业的生命，质量是一切的基础，企业要生存和盈利，就必须坚持质量第一的原则，从始至终能够为顾客提供满意质量的产品和服务，才能在激烈的竞争中利于不败之地。
2. 零缺陷零缺陷是以抛弃缺点难免论，树立无缺点的哲学观念为指导，要求全体人员“从开始就正确地进行工作，第一次就把事情做对”，以完全消除工作缺点为目标的质量经营活动。
3. 源头管理质量管理应以预防为主，将不良隐患消灭在萌芽状态，这样不仅能保证质量，而且能减少不要的问题发生，降低变更次数，使企业整体的工作质量和效率得到提高。
4. 顾客至上现代企业掌握在顾客手中，对于我们企业而言，把顾客需要放在第一位，全心全意为顾客服务。
企业要树立好“顾客至上”的服务理念，把为顾客服务摆在第一位，想顾客之想，急顾客所急。
5. 满足需要质量是客观的固有特性与主观的满足需要的统一，质量不是企业自说自话，而是是否能够满足顾客的需求，只有满足了顾客需要，顾客才会愿意买单，企业才能实现盈利。
6. 一把手质量企业一把手的一言一行从始至终受到全体员工的特别关注，他对质量的认知、观点与态度很大程度上决定了员工工作质量的好坏，一把手应确保企业的质量目标与经营方向一致，全面推进质量工作的开展。
7. 全员参与现代企业的质量管理需要全员参与，它不仅仅是某个人、几个质量管理人员或质量管理部门一个部门的事情，它需要各个部门的密切配合，需要全员的共同参与。
8. 持续改进持续改进整体业绩是企业永恒的话题，持续改进是质量管理的原则和基础，是质量管理的一部分，质量管理者应不断主动寻求企业过程的有效性和效率的改进机会，持续改进企业的工作质量。
9. 基于事实的决策方法质量管理要求尊重客观事实，用数据说话，真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的直观概念，从而更好的分析和解决问题。
10. 下工序是顾客作为企业的员工，工作时不能只考虑自己的方便，要明确自己对上工序的要求，充分识别下工序的要求，及时了解工序发来的反馈信息，把下工序当做顾客，经常考虑怎样做才能使下工序顾客满意。
塔古奇的质量哲学
1.塔古奇的质量哲学,2.塔古奇的质量观念,3.塔古奇的质量改进策略,4.损失函数,5.强劲设计,6.试验设计,7.关键变量塔古奇博士（Dr.GenichiTaguchi）进一步发展了戴明的理论，戴明的主要成就是说服公司，要在统计过程控制下的生产系统实现质量改进。
塔古奇更进了一步，把质量改进从生产过程推前到了设计过程，使得设计在生产和使用环境下，具有强劲应对干扰的能力。
塔古奇对他的祖国日本工业用低成本，生产出高质量的产品做出了卓越的贡献。
从1982年起，他创立的强劲设计（RobustEngineering）的基础理论，实验设计法（DesignofExperiment）和损失函数理论（LossFunction）被美国工业界广泛应用，取得了巨大成功。
被美国人称为20世纪质量控制的领袖。
塔古奇理论也是美国大学工业工程管理专业的主要课程之一。
从1960年因为损失方程理论获得戴明奖，为表彰塔古奇博士在质量工程方面取出得的更多成绩，他又两次获得了戴明奖。
在1986年，塔古奇获得了美国威拉德·洛克非勒奖章（WillardF.RockwellMetal），以表彰他将工程和统计学方法结合到一起，优化产品设计和生产过程，迅速地降低成本和提高质量的贡献。
1990年，塔古奇获得了日本天皇蓝带奖（BlueRibbonAward）以表彰他对工业界的贡献。
塔古奇博士长期担任美国供应商协会ASI（AmericanSupplierInstitute）的执行董事长。
2002年的美国汽车工业认为：他们通过几十年的努力，已和丰田汽车公司在各个方面相差不多，但丰田能用更低的成本生产出更高质量的汽车，仍然技高一筹，而且利润率在汽车业称冠，美国人认为是丰田汽车比他们更好的使用了塔古奇理论。
1.塔古奇的质量哲学越来越多的共识显示，高质量的产品/服务和与之相连的客户满意是公司生存的关键，同时也认识到的事实是，生产前的试验、适当设想的设计和分析、可以对一个产品质量改进产生显著影响。
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菲利普·克劳士比谈质量哲学1952年，我在一家叫作克劳斯雷公司当质量部门的初级技术员，测试电动机以及检测齿轮箱。
这就是我成为质量专业人员生涯的开端。
我想要尽力学会所有关于质量控制的知识以便把质量作为我的生涯。
所以我就参加了美国质量控制协会，阅读每一本我所能找到的书籍，而且参加每个让我参加的课程。
但是我的确清楚地记住了整个经营是建立在“设法把每件事情都做对是不切合实际”的基础上，是建立在每种情况下“妥协必定成为一个不可分割的部分”的基础上。
既然任何事情都不会永远是完全正确的，那么我就猜测所有都是顺理成章的。
我认识到质量是一种令人想要的特性；质量是通过检验和测试而获得的；执行标准是可接受质量水准。
好几年过去了，我才产生了疑问。
我开始意识到所有这一切是一种用自我实现的方法来看待事物。
我们按照可接受质量水准发出物资定货单。
我们进行抽样检验并且发现有些问题。
我们把产品入库。
而该产品也不是正确的产品。
虽然我对管理的确切意义没有深刻的理解，但是我认识到质量是政策的产物。
假如我们计划不是以正确的方法做许多事情，所产生的结果也是不正确的。
为了改变这种状况，我建议我们要摒弃可接受质量水平而且要开始把重点放在零缺陷上。
这就意味着完完全全地符合要求，而不是去浪费时间断定背离要求程度究竟能有多大。
我宣布，我们是问题的来源而不是机遇率。
质量的专业人员攻击我，说我不切合实际又孤陋寡闻。
他们也没花时间问一问我的思想真正的含义是什么。
他们是如此深深地沉湎于错误和折衷的不可避免性想象。
他们对错误和折衷又没有其他的想象而只称之为“质量的经济性。
”1965年，我加入了国际电报电话公司任总公司质量总监。
这一家世界性集团公司提供一所一流的实验室。
我们立即确立了总公司的质量方针：“我们将为用户准时提供无缺陷的产品和服务。
”不久后我成为国际电报电话公司的质量专业人员，然后为主管开设学校。
我们证实了通过预防管理质量是可能的。
”我在1977年至1978年间编写“质量免费”一书。
想法是如果有人买，我就能创立一家咨询公司以帮助他们。
于是在1979年7月我在佛罗利达文特公园创立了菲利普·克劳士比联合公司。
众多公司纷纷来找我们。
他们早已为质量成本支付冤枉钱而感到厌烦，他们想要管理质量。
这些公司中没有一家有麻烦。
他们都是盈利企业，但是他们知道将来必定要发生什么。
IBM、3M和其他公司均参与了，先后有1500多家公司，遍布世界各地。
在学会如何处理质量之前，必须消除理解上的障碍。
“质量的基本原则”“质量是符合要求”这就意味着管理层必须认真对待定下来的要求，然后必须坚持要求每次都达到。
如果认为每个要求都可以讨价还价，那么问题就总会存在。
现在，我们就说如果你想要人们第一次就把事情做对，你就得告诉他们做的什么“事情”。
这不但能应用到产品的要求上而且那些服务和行政管理的要求上。
传统的观念说质量就是不断地评估、再评估。
这样说产生了一种情况，就是没有知道他们应该做什么。
“质量的系统是预防”就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，我们就必须学会如何防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。
传统的观念把重点放在产品完工后的检验。
我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作。
“质量标准是零缺陷”给人们标准并使他们相信，把错误看成是一个经营生活中正常的组成部分，会适得其反，会侮辱他们的智力。
“不符合的代价”做错事情的代价有多大？在制造公司，做错事情的代价大约是减少销售收入的25%；而服务业公司要花一半的营运费用在做错事情的代价上。
这是实实在在的金钱。
传统的报表是给出缺陷水平或一些缺陷水平的指数，以不断改进这一结果。
这样任何事情都达不到无缺陷，而且管理层也决不会知道什么时候该心烦意乱，什么时候该兴高采烈。
“除了理解之外还要正确选择”我们看到上千家从事各类经营的公司成功地学会管理质量。
他们把质量管理转为他们的优势，节约许多钱而且消除了经营上的困惑。
做到并不难，并不要很大的花费，而且每个人都开始成为英雄。
那么问题是：为什么每个人不这样做？答案是管理层仍然有在其形成的几年里所吸收的不良信息影响的难题。
工商管理硕士学院，质量“专家”以及传统信仰仍然坚持质量是个可变量，员工是个难题，质量完全纯属一种运气。
他们还没有想过这一思路，他们仅仅是在重复过去的教义。
实际上质量是一种选择。
公司能决定有质量还是没有质量。
除了理解原则以外，还要包括几件事情：1. 所有工作都是个过程。
整个公司对最终的输出负责。
个人输出和输入能用普通系统进行衡量而且能被每个人所理解。
2. 人们需要获得许可把事情做对。
需要把所有层次的员工当作开发和编写食谱的“厨师”，他们能按要求每次制作相同的煎蛋，他们不需要有检验员倚着肩膀观看，他们知道如何衡量其自己的工作，获得更正行动并且保证过程无缺陷。
3. 对于用户将的确收到我们销售给他们的东西的承诺，管理层必须一直不断地作为证人。
不再有偏差、差异或诸如此类的情况。
质量不再是一些提供市场优越性的特殊东西。
这就是统一。
如果不统一，那么公司就不能运转。
4. 公司需要有一开始就能运作的质量过程的正式方法。
我列出了必须要做的14件事，但是团队应自己根据所列清单确定数以百计的行动。
我怎么也想不出人们为什么坚持要设置技术上的障碍，为什么要规定必须要服从所形成的技巧，把质量弄得这样复杂。
作为个人，如果我们想要得到社会的接纳，我们必须学会讲究个人卫生（仅有干净的衬衫是不够的）；我们必须学会兑现所有的承诺（而不只是有选择的几个）；我们必须支付帐单（而不只是那些对我们有威胁的帐单）；我们必须善待人（而不只是那些与我们同阶层的人们）。
象公司一样，我们不能有选择地符合所期望的事情，而忽视我们觉得困难或单调的事情。
“简易的辨别”重复地说一边：不管对个人还是公司，质量是方针的产物。
如果方针是一直做某物合适或不合适的鉴别，那么什么都不会可靠。
“在不流泪的质量”一书中，我展示了对一个被质量困扰公司的描述。
要辨别出这样运作是容易的：1 他们从不没有提供给用户与他们同意提供的一样的产品。
终归有一些差异。
2. 他们有个“补救”组织帮助用户处理不符合要求和失望。
3. 他们没有一个清楚的执行标准。
他们谈论卓越，或质量，或某些不具体的东西。
4. 他们不知道所有这些需要花什么代价。
不符合要求的代价不在他们的会计系统中。
5. 他们认为所有这些都是他人的过错。
公司能够很快的变革。
虽然一年内就能跨出扭转局势的一大步。
三年内就能成为正常做法的公司。
五年内没有人会记住老的做法。
但是管理层必须严肃对待质量，只设立一些复杂的技巧对于必要的文化上变革是微不足道的。
戴明博士质量管理十四法刘源张教授是我国著名企业管理专家，下面登载的是他在纪念戴明博士逝世一周年的文章中，关于戴明十四法的精确介绍与解释：1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。
现在，在他一周年忌辰之际，我想对他留世的十四条品管精髓写几点说明，作为对他这样一位功勋卓著、享誉国际的品管大师的纪念。
《十四条》文字的介绍《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。
这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。
从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。
这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
不过，文字的精神是一致的。
参照不同的版本，我把它简要地统一成下述条文。
第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。
为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。
不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条要在组织内有一个新风气。
消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条要在部门间有一个协作的态度。
帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。
不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
《十四条》是怎样产生的1981年以前，戴明没有公开谈论过《十四条》。
自从1980年6月24日美国全国广播公司播放了一部名为《日本人能做到的，难道美国人做不到吗？》的电视纪录片，介绍了戴明博士对日本产品质量的贡献后，戴明才在美国得到了承认。
美国企业家开始登门求教，报刊记者纷纷进行采访。
在这之前的1980年2月、3月的两期《质量》杂志连载的长篇采访记中，戴明从他的经历、工作和经验谈到他的想法，但只字没有提到《十四条》的名称或任何有关的内容。
1981年2月，美国商会的《全国商业》杂志刊登了一篇题为《重新制造“日本造”的美国人》的采访记。
文中叙述了戴明谈到几点美、日在质量工作上对比和美国企业界的意见，此处也没有提到《十四条》。
根据戴明从1982年到去世的1993年当中，从他孜孜不倦地四处宣讲《十四条》的情况判断，如果他在1980年或1981年就有了一个清楚完整的《十四条》，他是不会放过在这些采访记中作宣传的机会。
当然，他肯定会在他长达30年之久的对日本企业界口授身传的过程中经常想到美国企业界的情况。
他很清楚，他在日本所取得的成功，全是因为他说服了日本企业界的领导，并得到了他们的支持。
管理三部曲质量活动范围的扩展是基于三重角色这一观点。
在这一观点观点下，任何工作的执行者或部门都围绕着顾客、处理者和供应者这三个角色工作：接收输入的信息和物品；将这些输入转化为产品（输出）；将产出交付给顾客。
下图给我们展示了某公司利用三重角色观点追求持续改进的做法：质量管理过程分为三个步骤：计划、控制和改进。
特别重要的是质量管理过程的每一个步骤都可以进一步展开。
下表列出了开展各种质量活动的一般顺序。
质量管理的三部曲既有各自的任务，又有相互联系。
下图表明了质量管理用于质量定义的一个方面──无缺陷时各步骤之间的关系。
过程中的质量问题有两类：非常突出的偶发的质量问题和不引人注目的长期存在的浪费。