巨人集团财务危机案例
高财案例分析之巨人集团
案例三：巨人集团失败案例1.案例简介：巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
2.巨人集团失败的原因分析：（1）外部环境分析：首先，巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。
从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。
房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。
而生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。
巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。
可见，巨人集团在战略选择的问题上忽视了长期利益，没有对行情进行长期有效的分析。
巨人集团属于民营企业，民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因。
从银行的机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外。
某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们的重点客户也不可能是民营企业。
而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善，决定了我国民营企业将面临更多的困难。
（2）内部环境分析：首先，战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。
财务管理 巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人集团财务危机案例分析
巨人集团财务危机案例分析1. 引言巨人集团是一家领先的跨国公司，涵盖了多个行业和领域，包括零售、制造和金融等。
然而，在最近几年中，巨人集团陷入了一系列的财务危机，导致公司声誉受损，业务受到了严重影响。
本文将对巨人集团的财务危机进行深入分析，并讨论导致这一危机的主要原因。
2. 财务危机的背景巨人集团的财务危机开始于20XX年，当时该公司的利润率和净利润均呈下降趋势。
公司管理层试图通过削减成本和推出新产品来扭转局面，但效果并不明显。
在20XX年，巨人集团发布了一份公告，表示公司资产负债表出现了严重的问题，并预计将面临破产的危险。
3. 导致财务危机的原因3.1 不适当的财务管理巨人集团在过去几年中存在着不适当的财务管理行为。
公司管理层追求短期利润最大化，忽视了长期的可持续发展。
他们通过虚报销售收入、操纵财务数据等手段来掩盖公司的真实财务状况。
这种不诚信的行为最终导致了财务危机的爆发。
3.2 错误的商业决策另一个导致巨人集团财务危机的原因是公司管理层在业务决策方面的错误判断。
他们在市场调研不充分的情况下，盲目扩大了公司的生产规模和业务范围。
这导致了过度投资和资源浪费，并没有实现预期的商业增长。
3.3 企业文化和内部管理问题巨人集团的财务危机还与企业的文化和内部管理问题有关。
公司存在着权力集中和信息不对称的现象，造成了决策的不连贯和内部控制的缺失。
此外，公司对风险管理和内部审计的重视程度不够，导致了财务危机的暴露和加剧。
4. 危机的后果和应对措施4.1 危机后果巨人集团的财务危机给公司带来了严重的后果。
首先，公司的声誉受到了严重损害，失去了投资者和股东的信任。
其次，公司的业务遭受了重大损失，导致了市场份额的下降和销售额的减少。
最后，巨人集团不得不面临无法偿还的债务和破产的威胁。
4.2 应对措施巨人集团的管理层采取了一系列应对措施来应对财务危机。
首先，他们重新审视和调整了公司的财务管理体系，加强了财务信息的真实性和准确性。
巨人集团财务失败案例
巨人集团的兴衰史
1996年，让史玉柱焦急的是预计投资12亿元的巨人大厦。他 决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停 工。进入7 月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的 销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费 用和广 告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。按原合同， 大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利 而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼 花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订 的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后 履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当 1996 年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的 4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火线。巨人集 团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
巨人集团失败的财务分析
关键原因：资金 1、投资：不进行资本预算，不进行项目的 可行性分析 2、筹资：过于自大，与银行缺乏沟通，没 有把资金的保证落在实处 3、营运资金管理：长短期资金的配合错位
“一个企业所做的每一个决定都有其财务 上的含义，而任何一个对企业的财务状 况产生影响的决定就是这个企业的财务 决策。因此，从广义上来说，一个企业 所做的任何事都属于公司理财的范畴”
巨人集团的失败
巨人集团的兴衰史
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业 的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了 天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手 头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广 告后付款的 方式做了8400元的广告，将其开发的 M-6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后 13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共 15820元。巨人事业由此起步。 1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、 西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司， 同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元， 成为中国极具实力的计算机企业。
内部控制案例第05章案例14 巨人
巨人集团 风险评估问题
由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老 “巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状 态。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦， 这成了巨人突发财务危机的致命伤。到1996年 下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷 联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响， 巨人陷入了全面的金融危机。
《内部控制案例》
（第二版）
案例14： 老“巨人”衰败背后的故事
• 本案例通过分析老“巨人”集团从鼎盛走向衰落的过程，引导读者理解内部控制对企业管理的重要意 义。通过对本案例的学习和讨论，读者在深入理解内部控制理论知识的基础上，进一步构建设计合理的内 控框架，以及解决在执行内部控制制度过程中遇到的相关问题，进而提升读者思考问题和解决问题的能力。
企业内部的信息沟通存在一 定的阻塞和不透明的情况
信息 与
沟通
哇哈哈案件
没有跟媒体、社会进 行过认真的沟通对话
形象受损 信誉缺失
外部
监控
控股型组织结构（H型组织结构形式）
全资子公司康元公司，至1996年年底累 计子债公务司就：独已立达的1法亿人元资，格其；中较相大的当独一立部性分 是总由公于司公：通司过内各部种人委员员侵会和吞职造能成部的门。来协调
全靠自有资金和买楼所得，而巨人集团的实力根本无法承担这
个浩大的工程，只能将保健品资金抽调给大厦建设，再加上管
理不善，导致保健品业务盛极而衰。
贪污挪用 管理缺陷
资金不足
公司简介
1997年巨人大厦未能如期完工，巨人集团要按照合同进 行赔偿，各方债主上门，巨人资金流彻底断裂，出现了 财务危机，巨人倒下，史玉柱负债2.5亿北上。 1998年，史玉柱开始运作脑白金，年销售额达10亿。 2004年，上海巨人网络科技有限公司成立，推出《征途》 等游戏。 2007年，巨人公司于纽交所上市。
财务管理巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人集团财务危机案例分析课程设计
巨人集团财务危机案例分析报告——从巨人集团的资金运作来看投资决策问题一．巨人发展中出现的危机1989年8月，史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，在短短的一年时间里就将公司员工发展到100人，实现销售总产值共1.6亿元，实际纯利3500万，年发展速度为500%。
到1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海成都、西安、武汉、沈阳、香港成立发展了8家全子公司，员工增加到190人，同年12月底，员工发展到290人，在各地成立了38家全子公司，成为中国极具实力的计算机企业。
有如此快的发展速度，又发展到如此大规模的公司，何以在1996年资金枯竭，财务危机出现呢？导致巨人集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的，但主观上的诸多因素是导致巨人集团衰落的主要原因。
在客观因素方面，1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名电脑公司开始围剿中国"硅谷"--北京中关村。
伴随着中国电脑业走入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。
巨人集团迫切需要寻找新的支柱产业，史玉柱看上了房地产市场，他决定盖一座七十层高的巨人大厦。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
巨人集团的董事长，史玉柱，从最开始的推广桌面排版系统，再到后来的电脑软件，房地产以及生物工程，不难看出，他在某些方面确实很突出，但是纵观巨人集团的整个的发展历程，我们也可以看到他在很多的投资决策中的失败的地方，在这里，我们重点从整个巨人集团的资金的运作来看他的投资决策的问题。
巨人集团财务危机案例
巨人集团财务危机案例（筹资案例）一、巨人集团是如何发展的1962年，史玉柱出生于安徽省怀远县。
1982年，史玉柱以全县第一的成绩考上浙江大学数学系。
1989年初，从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业。
那年7月，他辞去安徽省统计局的工作，回到深圳创业。
这时在他身上仅有4 000元钱和他耗费9个月心血研制的M一6401桌面排版印刷系统。
8月，他用4 000元钱承包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。
他利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4 000元做了一个8 400元的广告“M一6401，历史性的突破”。
13天后，8月15日，史玉柱在银行账上第一次收到三笔汇款共15 820元。
到9月下旬4 000元广告投入已换来10万元的回报。
面对第一笔利润，史玉柱又一次将其全部变成广告。
4个月后，M一6401为他赚回100万元。
1990年l～3月，史玉柱推出M一6402文字处理系列产品。
有了资金和技术，史玉柱下决心办一个属于自己的公司。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出的M一6403汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M一6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1 000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司注册为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1．19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
1992年，M一6403汉卡年销售量2．8万套，销售产值共1．6亿元，实际纯利3 500万元，年发展速度为500％。
1992年后，史玉柱的产业已涉及三大领域——电脑软件、房地产和生物工程。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
8月，巨人集团开发出M一6405排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中有巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。
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二、此案例给我们的启示：
1、盲目多元化不可取 公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密 联系。在专业化的基础上进行多元化，在多元化 的基础上进一步增强专业化，并以培植公司新的 核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公 司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。 2、保持充沛的现金流 管理者应该保证公司有限财务资源的合理配置 和有效利用，重视财务规划，定期编制现金预算 表和资金筹措计划使现金的流入和支出相结合， 长、短期负债应配合需要妥为调度，以降低财务 风险。
（2）、法律风险
危机出现后，管理层为了寻找银行贷款病急乱投医答 应了银行贷款的苛刻要求贷1000万元，把已经投了 1.7个亿的整座巨人大厦全做抵押，只最后贷款也没有 完全兑现只给350万元的3个月短期贷款。而且所有相 关的法律文件全让银行拿走，不能进行法律诉讼。 巨人集团财务危机真正的导火索是卖给国内的那4000 万楼花。卖给香港的楼花很规范，买家承担风险不退 款但卖给内地的楼花按合同规定，大厦施工三年盖到 20层，1996年底兑现。不兑现至少退还4000万元本 金。合同不规范导致企业承担法律风险
（3）、政策风险：企业管理者对于市场前景太过乐 观，危机意识不够，盖巨人大厦恰好碰上中国加强 宏观调控，银行紧缩，地产降温；开发保健品，恰 好撞上全国整顿保健品市场，保健品降温，没有做 好相应的风险应对措施。
（4）、项目风险：投资项目的可行性研究不充分， 对巨人大厦投资的项目缺乏科学预测及市场调查， 主观决定从38层增加到70层，珠海两次发大水又将 地基全淹使地基预算大量增加，也拖长了工期，使 工程不能按期交付使用
第六组：
巨人集团财务危机案例
Name of presentation
Company name
案例导读 • 巨人集团成立于1991年春，当时巨人以 M6402文字处理系列产品和M6403汉卡成 为一个以开发计算机软件为主的公司，到 1993年，巨人集团实现销售额3.6亿元，成 为中国极具实力的计算机企业。但随着西 方国家向中国出口计算机的禁令失败，康 柏.AST.HP.IBM等国际著名的电脑公司开 始进入中国市场，中国的电脑业面临危机。
Байду номын сангаас
3、巨人集团财务控制混乱
具体表现： • （1）财务机构设置不健全，没有相应的组织机构监督解决 相应问题。 • （2）部门分工不明确，缺乏整体 协调能力。 • （3）决策制度不完善。 • （4）审批制度不健全，造成对子公司的失控。子公司私自 坐支贷款，财产丢失严重。 • （5）人员配置方面，集团的决策层本身就缺乏管理经验， 史玉柱又采取高度集权的管理模式，制约史玉柱的决策机制 是不存在。加之，集团的某些领导素质低下，责任心不强， 弄虚作假情况严重，巨人集团产生危机成为必然。
• 巨人开始走一条多元化经营的发展道路----进军房 地产，巨人耗资十二亿建造一座高七十层的巨人 大厦作为珠海的标志性建筑，由于大厦需要大量 资金的注入，此时巨人又涉及了另一个陌生的行 业----房地产，以生物工程的利润来填补到巨人大 厦的建设中。由于管理的混乱，投资决策的失误， 巨人终究没有完成他的雄心壮志。巨人新技术公 司诞生时，史玉柱宣布“巨人要成为中国的IBM， 成为东方的巨人”然而，仅仅六年之久，巨人集 团的产量全面萎缩，员工停薪两个月，大批骨干 陆续离开，巨人集团陷入困境。
3、建立健全企业企业财务控制制度 公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步 发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否 有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整 合的重要而关键的一个环节。企业必须理顺内部的 各种财务关系，明确各部门在企业财务管理中的地 位、作用和应承担的责任，并赋予其相应的权利， 真正做到权责分明。 4、企业管理者必须有危机意识，防范企业风险 管理者应该认真分析财务管理的宏观环境及其变化 情况，提高企业对财务管理环境的适应能力和应变 能力，制定多种应变措施，适时调整管理政策和方 法，以此降低因环境变化给企业带来的风险。
（2）、行业风险：
房地产行业有着独特的生命周期，热得快冷得也快， 受国家宏观经济影响很大。巨人进入房地产行业的出 发点过于简单、盲目和短期化，没有系统的战略管理 和规划。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人集 团在财务管理方面过于混乱，缺乏与银行的沟通，无 法确保资金的落实。 生物工程领域进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资 金支持科研。世人虽然有进入生物工程的本钱，却无 该行业进入成长期后所需的足量资金支持。两种行业 都需要大量的资金支持，因而难以维计。
2、企业管理者没有辨识企业经营中的各种风 险，没有进行风险控制
（1）、财务风险：流动资金断裂是巨人集团财务危机
的直接原因。房地产行业依靠大量的资金支撑，一旦资金 短缺，项目也就危在旦夕。 资本结构不合理：巨人集团从事房地产开发和建设，却未 向银行申请任何贷款。使企业白白浪费了合理利用财务杠 杆作用从而给企业带来效益的可能机会。使企业因放弃举 债而承担高额的资本成本。 资金结构不合理：房地产的长期资金缺口用生物个工程的 流动资金来弥补使企业长短期资金使用的相互矛盾中陷入 难于自拔的财务困境。
一、造成巨人集团财务危机的因素 有哪些？
1：管理者盲目多元化，企业战略调整失误
（1）资源配置过于分散：企业进行多元化经营的三
个前提是“资金、技术、管理”，而巨人集团发展 趋势虽一路看好但其仍属于成长型企业，不具备多 元经营的诸多实力与条件，但其决策层却一味追求 “遍地开花”，投资于电脑、药品、保健品、房地 产等诸多行业 （2）产业选择失误：巨人盲目的依据政策导向，将资 金投入本身风险就很高，而且需用资金量大的房地 产行业，投资期较长，加大了企业的经营杠杆，同 时加大了企业的经营风险
（3）没有保持主业的核心竞争力
没有把主业电脑软件开发业务的技术创新放重要 位置，只看到电脑业的危机而没有看到其危机之 下孕育的商机，忽略巨人电脑行业的发展，将巨 人的起家行业放在次要位置，导致这一产业连续 两年反应平平，失去了优势和市场。 在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未 巩固的情况下，巨人集团毅然进入房地产这一完 全陌生的领域，盲目冒进。