人力资源管理中的三三制
人力资源管理中的“三定”管理
人力资源管理中的“三定”管理人力资源管理中的“三定”管理“三定”指的是人力资源管理中的定岗、定编、定员(简称“三定”)。
以下是店铺收集整理了人力资源管理中的“三定”管理，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
一、“三定”的含义“三定”指的是人力资源管理中的定岗、定编、定员(简称“三定”)。
“定岗”就是企业内部所需要的岗位，先根据其工作范围和性质，按科学方法确定其数量：“定编”是指明确企业需要多少适合企业发展的个人：“定员”是指严格按照编制数额和岗位质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。
二、“三定”的基本步骤和方法1.“三定”的基本步骤第一，人员预算。
在公司进行定岗、定编、定员的工作时，首先要统计如下数据和资料：薪酬体系、职位体系;上年度的销售额、成本、利润;本年度销售额及利润。
根据以上数据测算出今年需要增加的成本总额(需财务、企划、人力共同参与)，进一步测算出预期增加的成本总额及人员和岗位。
第二，公布职位，公开报名。
按照预期的职位分类要求修订职位说明书，对外公布内设机构、编制、职位及任职条件。
并由符合定岗基本要求的人员，根据各职位的任职要求和条件，自行申请任职职位。
第三，资格审查，考试考核，民主评定。
第四，决定任命。
对最终符合要求人员发放聘任书，签订岗位责任书和劳动合同。
2.具体方法“定岗”的方法有流程优化法、组织分析法、标杆瞄准法等：“定编”的方法有预算控制法、劳动效率法、德尔菲法等：“定员”的`方法有设备定员法、岗位定员法、效率定员法等。
在此具体介绍几种常用方法：第一，标杆瞄准法。
是指企业将自己的服务、产品、成本以及经营实践，同那些相对应方面表现突出的企业(并不局限于同一行业)进行比较，以改进本企业业务表现和经营业绩的精益求精的过程。
第二，劳动效率定编法。
是指根据员工的劳动效率、生产任务以及出勤等因素计算岗位人数的一种方法。
利用这种方法确定定编，有利于克服人浮于事的现象并保证公司的劳动效率。
三三制实施方案
三三制实施方案一、背景。
三三制是指每周工作六天，每天工作八小时，每月工作26天的一种工作制度，它的实施旨在提高劳动生产率，促进员工健康，实现企业和员工的双赢。
二、实施原因。
1. 提高劳动生产率，通过延长工作时间，可以增加企业的生产效率，提高劳动生产率。
2. 促进员工健康，合理的工作安排可以让员工有更多的休息时间，有利于身心健康，减少工作压力。
3. 实现企业和员工的双赢，三三制可以让企业在提高生产效率的同时，也能满足员工的休息需求，实现企业和员工的双赢局面。
三、实施方案。
1. 工作时间安排，每周工作六天，每天工作八小时，每月工作26天。
2. 休息安排，每天工作八小时，包括一小时的午休时间，确保员工有充足的休息时间。
3. 加班安排，对于特殊情况需要加班的员工，按照国家劳动法规定给予加班工资或调休。
4. 薪酬福利，根据三三制的工作时间安排，对员工的薪酬福利进行相应调整，保障员工的合法权益。
5. 宣传教育，通过各种渠道向员工宣传三三制的好处和实施方案，增强员工的参与意识和执行力。
四、实施效果。
1. 提高生产效率，通过三三制的实施，可以提高企业的生产效率，增强企业的竞争力。
2. 促进员工健康，合理的工作安排可以让员工有更多的休息时间，有利于身心健康，减少工作压力。
3. 增强员工满意度，三三制能够满足员工的休息需求，提高员工的工作满意度，减少员工流失率。
五、总结。
三三制的实施方案旨在提高劳动生产率，促进员工健康，实现企业和员工的双赢。
通过合理的工作时间安排和薪酬福利调整，可以达到提高生产效率、促进员工健康、增强员工满意度的效果。
希望各企业能够认真考虑三三制的实施方案，并根据自身情况进行调整，实现更好的发展和管理。
人力资源管理考试名词解释和简答
人力资源管理考试名词解释和简答人力资源管理考试名词解释和简答1人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2人力资本的概念：舒尔茨，体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。
3人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。
以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。
求人、选人、育人、用人、激励人、留人4职位分析的含义：指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。
5胜任素质模型：就是指为完成某项工作，达成某一目标所需要的一系列不同的胜利素质的组合，包括不同的动机表现，个性与品质的要求，自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
6人力资源规划的含义：根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。
7招聘的含义：指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。
8员工甄选的含义：通过一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分它们的人格特点和知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者9面试的含义：通过应聘者与面试官之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方法10职业生涯的含义：员工个人职业发展历程,包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直或横向的变化,即职位的升降及横向转变。
11职业生涯管理的含义：组织为了更好的实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度的一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取的一系列手段12培训与开发的含义：企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和延续性的活动13绩效的含义：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。
人才培养三三法则
人才培养三三法则人才培养是每个国家和组织都非常重视的问题，也是推动社会发展的关键因素之一。
在人才培养中，三三法则被广泛应用，它是指三分之一的时间用于理论学习，三分之一的时间用于实践锻炼，三分之一的时间用于思考总结。
下面将从不同角度探讨三三法则在人才培养中的重要性和应用方法。
三三法则的第一部分是理论学习。
理论学习是人才培养的基础，通过系统学习理论知识，可以为后续的实践锻炼提供坚实的基础。
在理论学习中，学生可以通过课堂学习、阅读书籍和参与讨论等方式，积累并掌握相关的理论知识。
理论学习的重要性在于培养学生的基础素养和科学思维能力，使他们具备解决实际问题的能力。
三三法则的第二部分是实践锻炼。
实践锻炼是将理论知识应用于实际情境的过程，通过实践锻炼可以提高学生的动手能力和解决问题的能力。
在实践锻炼中，学生可以通过实验研究、实地考察和实习实训等方式，将理论知识与实际工作相结合，加深对理论知识的理解和应用。
实践锻炼的重要性在于培养学生的实际操作能力和创新能力，使他们能够灵活运用所学知识解决实际问题。
三三法则的第三部分是思考总结。
思考总结是对理论学习和实践锻炼的反思和总结，通过思考总结可以加深对知识的理解和应用，提高学生的思维能力和创新能力。
在思考总结中，学生可以通过写作、讨论和交流等方式，对所学知识和实践经验进行总结和归纳，发现问题并寻找解决方案。
思考总结的重要性在于培养学生的批判性思维和创新思维，使他们能够不断提升自己的能力和水平。
三三法则在人才培养中具有重要的意义。
通过合理的时间分配和学习方法，可以提高学生的学习效果和能力培养。
在实际应用中，可以根据不同学科和专业的特点，具体制定符合实际情况的三三法则。
同时，教师和学生也需要共同努力，积极参与人才培养过程，推动人才培养工作取得更好的效果。
只有在理论学习、实践锻炼和思考总结的相互促进下，才能培养出具有创新精神和实践能力的优秀人才，为社会的发展和进步做出积极贡献。
生涯访谈三三制原则
生涯访谈三三制原则三三制原则是指选择合适的职业，要从三个方面考虑：自身条件、职业市场和个人兴趣。
在进行职业规划时，合理运用三三制原则可以帮助我们更好地找到适合自己的职业，实现个人发展和成功。
自身条件是指自己的能力、特长、个性等方面的条件。
每个人都有自己的优势和不足，通过认真分析自身条件，可以确定自己适合从事的领域和岗位。
首先，要明确自己的优势是什么，例如一些技能、知识、经验等，这些可以作为自己的竞争力。
同时，也要意识到自己的不足，例如一些技能或知识的欠缺，需要通过学习和培训来弥补。
对于自己的性格特点，也要进行客观的分析，明确自己适合与人打交道还是适合独立工作等。
通过对自身条件的认知，可以为职业选择提供重要的依据。
职业市场是指各种职业机会和需求的总体情况。
在进行职业规划时，要关注职业市场的现状和发展趋势。
首先，要了解各行各业的就业前景，判断哪些职业的需求量较大，发展前景较好。
其次，还要了解不同行业的工作压力、薪资水平、晋升机会等信息，以便为自己的职业选择做出合理的判断。
在了解职业市场的基础上，可以选择适合自己且具有发展潜力的职业。
个人兴趣是指个人对其中一种职业的喜好和热情。
追求自己的兴趣和热情是人生的一种追求，也是实现职业成功的重要条件之一、首先，要通过对自己的兴趣爱好的分析，找出自己喜欢的领域和方向。
然后，要深入了解这些方向的职业内涵，以及自己在此方向上的发展空间和机会。
通过将个人的兴趣和职业结合起来，可以为自己的职业生涯注入更多的动力和激情，并更容易取得成功。
在运用三三制原则进行职业规划时，我们需要综合考虑自身条件、职业市场和个人兴趣，并找到三者之间的平衡点。
首先，要找到自己的特长和优势，了解自己擅长做什么，以便选择适合自己的职业方向。
其次，要关注职业市场的需求和发展趋势，选择具有发展潜力的职业。
最后，要结合个人兴趣和热情，追求自己喜欢的职业。
三者之间的平衡点是找到适合自己的职业的关键。
在实际操作时，可以通过以下步骤来运用三三制原则进行职业规划：首先，进行自我评估，分析自身的能力、兴趣和性格特点；其次，对职业市场进行调查和研究，了解各种职业的发展前景；最后，根据自身的条件和市场情况，找到适合自己的职业方向，并为之制定实施计划。
三三制原则名词解释
三三制原则名词解释三三制原则（San San Zheng Zhi）是指在中华人民共和国政府机构任免制度中，对一些重要职位的选拔提出的一项原则，即“由三人择一人，一人择三人”。
该原则旨在通过多人参加选拔，增加选拔的公正性和透明度，减少不当因素对选拔结果的影响。
三三制原则的具体操作流程如下：1. 由代表当地权威和专业水平的单位、机构或部门提名三个候选人，称为“三推”。
2. 通过评审和面试等环节，从三个候选人中选拔一人作为最终拟任候选人，称为“一拔”。
3. 根据一拔人选的实际情况，对其身份、资历、能力进行审查，同时向候选人提供在规定时间内提出三个备选人的名单，称为“三备”。
三三制原则的目的是为了实现国家机关人事工作科学化、规范化，确保干部选拔任用工作的公开性、公正性和公平性。
通过这一原则，可以更好地避免干部任命中的腐败行为和非理性的人情因素的干扰，增加了干部任用的公信力和合理性。
同时，也能够多方参与把关任免决策，减少个人偏好和主观评价对选拔结果的影响。
三三制原则的运作有助于提高政府机构人事任免工作的透明度和公开性，增强公众对政府任免决策的信任度。
多方参与选拔，特别是由具有权威和专业水平的单位、机构或部门进行提名，可以更好地保证选拔者的能力和表现与职位要求相匹配，避免人为因素对选拔结果的负面影响。
然而，三三制原则也存在一些局限性。
首先，三人候选人的提名过程可能存在潜在的人为因素和政治因素的干扰。
其次，三人推选出的候选人的考察环节可能受到环境因素、面试官主观偏好等因素的影响。
最后，三备人选的提名可能会存在不公平或不合理的情况，可能导致候选人的选择范围有限。
综上所述，三三制原则是中华人民共和国政府机构人事任免制度中的一项重要原则，旨在提高人事任免工作的公正性、透明度和科学性。
然而，在运作过程中还需要进一步完善，以保证干部任免决策的合理性和公信力。
人力资源管理中的三三制
人力资源管理中的三三制名词解释三三制是指：三大价值导向：个人价值岗位价值贡献价值三大基础工程：成本分析薪酬调查价值评估三大设计技术:结构设计等级设计晋升设计三大价值三大价值任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值"二字而努力。
企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。
人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。
所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。
1个人价值个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。
承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。
第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施,因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论,那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量,从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；第三,学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”,如:沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等.2岗位价值岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台.从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。
在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；都是工程师，所以工资是一样的。
其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢?研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别。
三三制在企业管理中的应用前景
三三制在企业管理中的应用前景一、引言在现代企业管理中，团队合作和有效沟通被视为至关重要的因素。
然而，许多企业在实践中面临一些挑战，如决策缺乏透明度、跨部门协作困难以及信息流动不畅等。
针对这些问题，三三制作为一种新的管理模式，被越来越多的企业所采用。
本文将探讨三三制在企业管理中的应用前景。
二、三三制的概念和原理三三制是一种由日本引入的团队管理方法。
其核心原则是把企业员工通过抽签划分为A组、B组和C组，每个组内分别有三名员工。
这种管理模式的目的是建立协作、透明和紧密的团队。
三、三三制的优势1. 提高决策效率：三三制鼓励员工通过小组内部的讨论和协商来做出决策。
相比传统的层级决策方式，三三制可以更快地做出决策，并提高决策的质量。
2. 促进跨部门合作：通过将不同部门的员工组合到同一个小组中，三三制鼓励跨部门协作和信息共享。
这有助于打破部门之间的壁垒，提高团队的协同能力。
3. 增强员工参与感：三三制使每个员工都有机会参与到决策和问题解决中来。
这种参与感能够激发员工的积极性和创造力，提高工作质量和工作效率。
4. 加强沟通和信息流动：小组内的成员可以通过密切合作来共享信息和经验。
这种紧密的沟通网络可以确保信息的有效和及时传递，避免信息滞后或传递错误。
5. 培养团队精神：三三制鼓励员工之间的互相支持和合作。
成员彼此之间的了解和信任，可以增强团队的凝聚力和战斗力。
四、三三制的应用前景目前，越来越多的企业开始意识到三三制在企业管理中的潜力和重要性。
三三制不仅可以提高企业的决策效率和工作效率，还可以促进团队合作和员工的发展。
尤其在大型企业中，三三制可以帮助打破部门之间的壁垒，促进各部门之间的协作。
此外，在创新型企业中，三三制可以激发员工的创造力和创新能力，推动企业的持续发展。
然而，三三制也存在一些挑战和限制。
首先，在执行过程中，可能会出现一些组合不合理或者人员配备不均衡的情况，需要企业进行合理安排和调整。
其次，三三制需要一定的时间和资源来培养团队成员之间的合作和信任关系。
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人力资源管理中的三三制
名词解释
三三制是指：
三大价值导向：个人价值岗位价值贡献价值
三大基础工程：成本分析薪酬调查价值评估
三大设计技术：结构设计等级设计晋升设计
三大价值
三大价值
任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。
企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。
人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。
所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。
1个人价值
个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。
承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。
第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；
第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；
第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。
2岗位价值
岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。
从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。
在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；都是工程师，所以工资是一样的。
其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别。
从岗位价值的意义上讲，一个最伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值。
这与谁来担任乡长或省长无关。
3贡献价值
贡献价值亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。
因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。
这个很容易理解，比如，企业请一位人力资源部经理的年薪是8万元，在面试时他信誓旦旦说自己能够建立企业的绩效考核体系、薪酬体系和培训体系，可是一年过去了，这三个体系几乎还是一片空白，而这位人力资源部经理当然能够找到一个万个之所以做不出这三套体系的理由来，但老板会听这些理由吗？一算帐，发现还不如请咨询公司来完成，而且在时间、质量方面更有保证。
有了这个三大价值导向，企业在进行人才招聘和薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。
当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是人才浪费，或英才变成庸才，增加人力成本，若不增加则必然人才流失。
当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时无法全面履行职责，勉强履行职责但质量或绩效不高，所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。
当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，经营才能赢利，才会想办法留住该雇员。
当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系。
所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！
三大基础
三大基础
1、人力成本分析
人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。
其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。
一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。
可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。
具体方法在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介绍和案例，这里就不再重复。
人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额
2、薪酬调查
薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。
如果一个企业长期在某地经营，那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查，比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等，就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。
否则，即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工，从而造成人力成本的浪费。
当然，如果由于企业的承受能力有限而无法招聘到合适的员工，那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略性调整了，就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样。
3、岗位评价或能力素质评估
岗位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性。
三大设计
三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作。
任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计，即结构设计、等级设计和晋升设计。
1、结构设计
三大设计
薪酬的特性除具有保健作用外更重要的还是应该具有激励作用，即使在总金额相等的情况下，由于结构及其比例的不同，对于员工的激励就会出现碳墨与金刚石的差距。
最典型的例子是保险销售员，他们的底薪很低甚至没有，绝大部分甚至全部的收入来自于销售业绩的提成，这时不需要别人监督他也会很努力的去拜访客户、促成签单，但如果反过来，保险销售员的收入绝大部分来自固定的底薪，他还会多努力去工作呢？其结论是不言而喻的。
高固定+底浮动的薪酬结构保健作用较大，对于招人和留人有一定的好处，但不易激发员工工作的积极性。
相反，底固定+高浮动的薪酬结构激励作用较大，比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了。
2、等级设计
一个公司的薪资总共分为几等、每等又分几级，这似乎不是一个很被关注的问题，其实它与下面要谈到的晋升设计是非常关联的，也正是因为有了等级与晋升的设计才能够产生对员工持续的激励。
3、晋升设计
薪酬晋升与调整的前提有多种，包括：货币贬值或利润大幅增长的普调、岗位变迁的易岗易薪、职责内容发生较大变化即岗位价值系数增减较大时、个人资历取得变化时、绩效考核等等。
这里主要介绍基于绩效考核的薪酬晋升。
假设某公司是每月考核一次一年考核12次的，每次考核的结果等级分为A、B、C、D、E等，转化为分数分别为5、4、3、2、1分，即最高分为60分，最低分为12分，再根据规定就能得出
这样，每个人的薪资晋升才是明朗的！在一个人所处的薪等薪级没有发生变化时，其每月实得薪资总额的变化主要是根据表11来完成的；到了年底进行薪等薪级调整时，主要是根据考核表来完成的。
也就是说，当一个员工知道自己当月的绩效等级时，就可以知道他当月的绩效薪资，也就知道薪资总额了；当一个员工知道自己全年的绩效得分时，就可以知道他明年的薪资等级了。
反过来，当一个员工想要晋升到某一个薪级时，就应该采用以下三步倒推法：第一步：确定调整后要想达到薪级
如某员工处于表16中的第三等第6级，即1000元，他想要获得晋升两级到1330元。
第二步：确保满足第一步的条件——即年度考核总得分
根据薪级表的规定，那么他必须要在年度考核总得分达到56分或以上才能晋升两级。
第三步：确保满足第二步的条件——即各月考核结果等级
想要达到年度考核56分以上就必须确保全年12次考核中至少有8个A等、4个B等，即8×5分＋4×4分＝56分，当然也可以是9个A等、3个B等，即9×5分＋3×4分＝57分。
这样的组合是多个的。
第四步：确保满足第三步的条件——即各月考核得分。