企业岗位评价报告(doc 17页)
某公司岗位价值评估报告
某公司岗位价值评估报告1. 引言本报告旨在对某公司的岗位价值进行评估，以便公司能够更好地了解各个岗位的重要性和贡献，并根据评估结果进行合理的薪酬制定和岗位优化。
2. 评估方法为了评估岗位价值，我们采取了以下的评估方法：1.工作责任：分析岗位的工作职责和任务，确定岗位对公司运营的重要性。
2.技能要求：评估岗位对所需技能和知识的依赖程度，确定岗位的专业性和技术性。
3.跨部门协作：考察岗位与其他部门的合作关系和工作交互情况，确定岗位在公司内部协作中的价值。
4.值得周知度：评估岗位与外部合作伙伴的接触频率和公司形象塑造度，确定岗位对公司外部影响力的贡献。
5.未来发展：考虑岗位的未来发展前景和公司对该岗位的战略重视度，确定岗位的长期价值。
3. 岗位价值评估结果根据以上评估方法，我们对某公司的各个岗位进行了综合评估，结果如下：3.1. CEO•工作责任：负责公司整体战略规划和业务发展决策，对公司运营至关重要。
•技能要求：需要全面的管理知识和领导力，对行业和市场的洞察力也是必备的。
•跨部门协作：需要与各部门密切合作，协调公司内外资源。
•值得周知度：作为公司的代表人物，CEO的形象和言行能够影响到公司的声誉和信誉。
•未来发展：CEO是公司的核心岗位之一，对公司的未来发展起着至关重要的引领作用。
3.2. 营销经理•工作责任：负责公司产品和服务的推广和销售，直接影响公司的收入和市场份额。
•技能要求：需要良好的市场分析能力、团队管理能力和沟通协调能力。
•跨部门协作：需要与产品研发、客户服务和财务部门等进行紧密合作，以实现销售目标。
•值得周知度：通过与客户和合作伙伴的交流，能够提升公司的形象和知名度。
•未来发展：随着市场竞争的加剧，营销经理在公司中的地位和重要性将继续上升。
3.3. 技术支持工程师•工作责任：负责公司产品的技术支持和问题解决，对客户满意度和产品质量有重要影响。
•技能要求：需要扎实的技术知识和问题解决能力，同时具备良好的沟通技巧。
岗位评估报告
岗位评估报告一、概述岗位评估是对当前企业中各个职位的价值和重要性进行综合评估的过程。
本报告将对公司的各个岗位进行评估，并提供相关数据和分析，以帮助企业了解岗位的价值和职责。
二、评估方法本次岗位评估采用了以下几种方法：1. 职位描述分析：通过收集并分析各个职位的描述，了解其所涵盖的职责范围、所需技能和知识等信息。
2. 实地观察：对工作场所进行观察，了解员工的工作情况以及所面临的挑战和压力。
3. 面谈访谈：与具有岗位经验的员工进行面谈，了解他们对该岗位的理解和所面临的困难。
三、岗位评估结果根据评估的结果，将各个岗位分为以下几个等级：1. 高级管理岗位：这些岗位对企业的发展和规划起至关重要的作用，担负着领导责任和高度决策权。
2. 中层管理岗位：这些岗位在实施企业战略、管理团队和协调各部门之间发挥关键作用。
3. 前线岗位：这些岗位是企业最基层的员工，负责执行具体任务、提供产品或服务。
四、岗位评估报告样本以下是公司某个职位的岗位评估报告样本，供您参考：职位名称：市场营销经理所属部门：市场部一、岗位职责：1. 制定市场推广策略和计划，确保公司产品在市场中的竞争力。
2. 进行市场调研和分析，了解市场需求和竞争动态。
3. 管理市场营销团队，分配工作任务，监督团队成员的工作进展。
4. 协调内外部资源，与相关部门合作，确保市场推广活动的顺利进行。
5. 监督和分析市场推广活动的效果，提出改进意见。
二、任职资格：1. 具有市场营销或相关领域的本科以上学历。
2. 至少5年以上市场营销经验，有成功的市场推广案例。
3. 具备良好的团队管理和沟通能力，能够有效协调多方合作。
4. 具有良好的市场分析和数据处理能力。
五、结论通过对各个岗位的评估，我们可以清晰地了解到每个岗位的重要性和价值。
根据评估结果，企业可以更好地确定岗位设置和招聘要求，以提高员工的工作满意度和工作效率。
岗位评估报告可以作为企业决策和人力资源管理的重要依据，帮助企业实现战略目标。
某知名公司岗位评价报告
某知名公司岗位评价报告某知名公司岗位评价报告引言：本次报告旨在对某知名公司的岗位进行评价，分析不同岗位的工作内容、工作量、薪酬福利等指标，以期提供公司高层管理人员决策参考。
根据公司内部数据和员工参与调查问卷的结果，本报告将对销售岗位、技术岗位和行政岗位进行评价。
一、销售岗位评价1. 工作内容：销售岗位主要负责拓展市场、开发客户、完成销售目标等工作。
根据调查结果，员工普遍反映销售工作相对较为繁琐，需要长时间与客户沟通，为客户提供优质的销售服务。
此外，销售岗位还需要进行市场调研，分析竞争对手情况以及行业发展趋势等工作。
2. 工作量：销售岗位的工作量较大，员工普遍表示需要花费较多的时间和精力来开发客户和完成销售任务。
此外，销售工作还需经常出差，与客户进行面对面的洽谈。
3. 薪酬福利：销售岗位的薪酬福利较高，根据调查结果，销售人员的薪资水平较为稳定，且有一定的提成奖励制度。
此外，公司还为销售人员提供培训机会，提升销售技巧。
二、技术岗位评价1. 工作内容：技术岗位主要负责产品研发、项目实施、技术支持等工作。
根据调查结果，技术人员普遍反映需要不断学习新知识，跟进技术发展趋势，保持技术更新。
2. 工作量：技术岗位的工作量较大，员工普遍表示工作中需要处理复杂的技术问题，需要花费较多时间和精力解决。
此外，技术人员还需要参加项目实施、技术交流会议等。
3. 薪酬福利：技术岗位的薪酬福利较高，根据调查结果，技术人员的薪资水平相对较高，且有技术职称晋升的机会。
公司还为技术人员提供培训和学习机会，提高技术水平。
三、行政岗位评价1. 工作内容：行政岗位主要负责公司内部的行政管理等工作，包括人事管理、绩效考核、会议组织等。
根据调查结果，行政人员普遍反映工作内容较为琐碎，需要协调各部门的工作，解决日常运营中的问题。
2. 工作量：行政岗位的工作量较大，员工普遍表示需要处理较多的事务性工作，需要花费较多时间和精力来协调各项工作。
此外，行政人员还需要参加公司内部会议，协助组织活动等。
岗位评估报告
岗位评估报告1. 引言岗位评估是一种对特定工作职位进行综合评估和分析的方法，旨在确定岗位的需求和职责，以便提供有关岗位有效性和工作绩效的信息。
本报告将对XXX岗位进行评估，包括岗位职责、岗位要求和现有员工在该岗位上的表现。
2. 岗位职责2.1 主要职责XXX岗位的主要职责是XXXXX。
这包括XXXXXX、XXXXXX和XXXXXX等方面的工作。
确保岗位的主要职责清晰明确，有助于员工更好地理解工作职责，提高工作效率。
2.2 次要职责除了主要职责外，XXX岗位还涉及一些次要职责，例如XXXXXX、XXXXXX和XXXXXX等。
这些次要职责对于工作职位的成功执行至关重要。
3. 岗位要求3.1 教育背景针对XXX岗位，需要具备XXXXX学历或相关专业背景。
这为员工提供了所需的知识和技能，以更好地履行工作职责。
3.2 技能和经验员工在XXX岗位上还需要具备一定的技能和经验。
这包括XXXXXX、XXXXXX和XXXXXX等技能，以确保岗位的有效执行和工作绩效的提升。
3.3 人际关系与沟通能力作为XXX岗位的一名员工，出色的人际关系和沟通能力是至关重要的。
与团队成员、领导者和客户之间的良好合作和沟通，对于实现工作目标和工作团队的成功至关重要。
4. 员工绩效评估针对当前在XXX岗位上工作的员工，进行了绩效评估来评估其在工作中的表现。
4.1 工作成效员工在工作职责方面展现出了很好的工作成效。
他们能够高效地完成工作任务，并取得了一定的成果。
这证明员工具备了所需的知识和技能，能够胜任XXX岗位。
4.2 团队合作员工在工作团队中表现出良好的团队合作能力。
他们积极参与团队讨论和协作，并能够有效地与团队成员合作完成共同的目标。
4.3 沟通能力基于与其他团队成员和客户的互动，员工展现出了出色的沟通能力。
他们能够清晰地表达想法和观点，并有效地与他人进行交流。
5. 结论综上所述，XXX岗位的评估报告显示，该岗位的职责和要求明确，员工在该岗位上表现出色。
岗位评价分析报告
岗位评价分析报告背景介绍：岗位评价分析报告旨在评估和分析特定岗位的工作任务、职责以及所需技能，并提供对该岗位员工绩效表现的评估。
本报告将聚焦于特定岗位的详细分析和绩效评估，旨在为公司提供有关该岗位的全面了解和有效的管理决策。
一、岗位概述：本部分将就该岗位的职位名称、部门、工作地点、汇报对象等进行介绍，并对岗位的主要职责和工作任务进行概述。
二、岗位职责与工作任务：在本部分，将详细描述该岗位的各项职责和工作任务。
这些职责和任务应按重要性和优先级进行排序，以便公司更好地了解岗位职能和工作重点。
三、岗位能力要求：本部分将列举和解释该岗位所需的关键技能和素质要求。
这些要求可以分为技术能力和软技能两个方面，以确保岗位员工能够胜任并取得优秀的绩效表现。
1. 技术能力：在这一小节，将详细描述该岗位所需的专业技能、工具使用能力和相关经验，如软件应用、数据分析、市场营销等。
2. 软技能：本部分将强调该岗位所需的个人素质和职业能力，如沟通能力、团队合作、问题解决能力等。
四、绩效评估指标：在本部分，将介绍和定义用于评估该岗位员工绩效的主要指标和评估方法。
这些指标可以包括工作产出的量化指标和质量指标，如销售额、客户满意度、项目完成率等。
五、岗位的价值和意义：本节重点介绍该岗位对公司业务运营的重要性和带来的价值。
这可以包括岗位角色在团队协作、业务发展、客户关系等方面的重要作用。
六、岗位改进建议：本部分将提出岗位职责和绩效评估的改进建议，以提高该岗位员工的工作效率和绩效表现。
这些建议可以包括培训和发展机会、工作流程优化、技术设备更新等。
结论：通过本岗位评价分析报告，公司可以更加全面地了解该岗位的工作职责、所需能力和绩效评估指标。
基于这些分析结果，公司可以制定更具针对性的招聘策略、员工培训计划以及对该岗位的绩效管理措施，以进一步提高公司整体绩效和竞争力。
要点简介：1. 岗位概述2. 岗位职责与工作任务3. 岗位能力要求4. 绩效评估指标5. 岗位的价值和意义6. 岗位改进建议7. 结论（请注意，以上并非实际的评价分析报告，仅为篇幅限制所写的样例报告。
某有限公司岗位工作评价
某有限公司岗位工作评价某有限公司岗位工作评价一、公司概况某有限公司成立于2000年，是一家从事信息技术服务的企业。
公司主要提供软件开发、系统集成、数据分析等服务，客户遍布全国各地，涵盖了各个行业，包括金融、物流、医疗等。
作为一家在行业内具备较高知名度的公司，某有限公司在员工招聘和培训上具备一定的优势，致力于为员工提供良好的工作环境和发展机会。
二、岗位工作评价1. 工作内容该岗位主要负责公司内部网络和服务器的运维工作，包括系统安装与配置、网络监控和故障处理等。
工作内容比较稳定，具备一定的技术要求和责任心。
整体上属于一项能够提升员工技术实力的工作。
2. 工作环境公司办公室采用开放式布局，员工工位宽敞明亮，设备齐全。
公司提供良好的工作条件，配备了先进的电脑、服务器以及一些必要的软件工具。
办公区域整洁干净，员工工作起来比较舒适。
此外，公司为员工提供了弹性工作制度，允许一定的工作时间和地点自由选择。
3. 团队合作岗位工作需要与公司其他部门密切合作。
与硬件维护、软件开发等部门进行协调和沟通，保证系统的正常运行。
在日常工作中，员工需要与同事们共同解决技术问题，分享经验和技术知识。
团队协作能力的提升有助于工作效率的提升。
4. 岗位发展该岗位具备一定的晋升空间和发展机会。
由于信息技术行业的快速发展，公司对于网络运维人员的需求也在不断增加。
在工作的过程中，员工可以不断积累经验和技术知识，并通过参加培训、考取相关证书等方式提升自己的专业水平。
同时，公司也会根据员工的工作表现和潜力进行岗位晋升和薪资调整。
5. 工作压力由于岗位的特殊性，工作需要保持高度的责任心和专注力。
在系统故障出现时，需要迅速反应和解决，确保系统能够正常运行。
一些特殊情况下可能需要加班处理问题，对于员工的时间和精力会有一定的压力。
但总体上来说，工作压力是可控的，与所负责的系统规模和公司的运营情况相关。
三、总结作为某有限公司的一名网络运维工程师，该岗位提供了一定的职业发展机会。
岗位评估报告
岗位评估报告岗位评估报告岗位评估是一种对岗位职责和业务目标的全面评估，旨在确保岗位能够与组织的需求相匹配并发挥最佳效能。
本报告将对XXX岗位进行评估，内容包括岗位职责和要求、关键业务目标及其实现情况、能力和技能要求、工作环境以及员工发展建议等。
一、岗位职责和要求在对XXX岗位进行评估之前，我们首先进行了对该岗位的调研和分析。
根据调研结果，XXX岗位的主要职责包括xxxx、xxxx、xxxx等，并对要求具备的技能和能力进行了详细说明。
总体而言，该岗位需要具备较强的沟通能力、团队合作精神、责任心和抗压能力等。
二、关键业务目标及其实现情况根据与XXX岗位相关的业务目标，我们对其实现情况进行了评估。
调研结果显示，在过去的一年中，XXX岗位团队在完成业务目标方面取得了较好的成绩。
团队成员通过有效的沟通和协作，顺利完成了所负责的项目，并且在业务流程的改进上提出了一些建议。
然而，在某些方面，团队还存在一定的提升空间，例如工作效率的提升和业务创新的能力等。
三、能力和技能要求为了确保XXX岗位能够发挥最佳效能，我们进一步分析了该岗位所需的能力和技能要求。
在能力方面，团队成员需要具备良好的沟通能力、协调能力和决策能力等。
而在技能方面，团队成员需要掌握相关的业务知识和技术知识，并具备一定的项目管理和数据分析能力。
此外，团队成员还需要不断学习和提升自己的能力，以适应不断变化的业务环境。
四、工作环境良好的工作环境对于员工的工作效率和个人发展非常重要。
在对XXX岗位进行评估时，我们也对其工作环境进行了调查。
调查结果显示，在大部分方面，该岗位的工作环境较好，例如工作时间的合理安排、员工之间的良好合作氛围等。
然而，在一些方面还存在改进的空间，例如工作压力的管理和岗位培训的提供等。
五、员工发展建议根据对XXX岗位的评估结果，我们提出以下员工发展建议：一是加强团队协作能力的培养，通过团队合作项目和活动等方式提高团队成员之间的沟通和协作能力；二是加强业务知识和技术能力的培养，通过定期培训和学习，不断提升团队成员的专业素质；三是关注员工个人发展需求，探索提供个性化的培训和晋升机会，以激发员工的个人动力和创造力。
岗位评价报告
岗位评价报告一、引言岗位评价是组织中非常重要的一项工作，它能够匡助组织了解各个岗位的工作内容、职责和绩效，并为组织提供制定薪酬、晋升和培训计划等方面的依据。
本报告旨在对某一特定岗位进行全面的评价，以便为组织提供有关该岗位的详尽信息。
二、岗位概述1. 岗位名称：在此处填写具体岗位名称。
2. 岗位职责：列举该岗位的主要职责和工作内容。
3. 岗位要求：详细说明该岗位所需的技能、经验和资格要求。
三、岗位评价1. 工作内容评价：- 对该岗位的工作内容进行详细描述，包括日常工作任务、项目参预、工作流程等。
- 评估该岗位的工作量和工作难度，以便了解该岗位对组织的重要性和贡献度。
- 分析该岗位的工作流程和效率，提出改进建议。
2. 绩效评价：- 评估该岗位的绩效指标和目标，以及员工在这些指标上的表现。
- 分析该岗位的绩效评估体系是否合理，是否能够客观地评估员工的工作表现。
- 提出改进建议，以提高该岗位的绩效评估体系的准确性和公正性。
3. 薪酬评价：- 分析该岗位的薪酬水平是否与市场相符，是否能够吸引和留住优秀的员工。
- 对该岗位的薪酬结构进行评估，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
- 提出薪酬调整建议，以保持该岗位的薪酬竞争力。
4. 岗位发展评价：- 分析该岗位的晋升路径和发展机会，是否能够满足员工的职业发展需求。
- 评估该岗位的培训计划和职业发展支持，以提高员工的工作能力和职业素质。
- 提出岗位发展改进建议，以促进员工的职业成长和组织的人材储备。
四、结论本报告对特定岗位进行了全面的评价，包括工作内容、绩效、薪酬和岗位发展等方面。
通过评价结果，我们可以了解该岗位在组织中的重要性和贡献度，并提出改进建议，以便组织能够更好地管理和发展该岗位。
希翼本报告能够为组织提供有价值的信息，为岗位的优化和发展做出贡献。
请注意，本报告仅用于内部参考，未经许可不得向外界披露。
如有任何疑问或者需要进一步讨论，请随时与我们联系。
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企业岗位评价报告(doc 17页)ZZ岗位评价报告北大纵横管理咨询公司二零零一年九月岗位评价报告一、岗位评价的意义（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。
目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。
2001年8月ZZ开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。
员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。
开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。
（三）奠定等级工资制的基础经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。
确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
二、岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
（参见附件1 岗位评价因素定义与分级表）针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。
项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。
独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。
保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。
当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。
三、岗位评价的流程根据经验，这次开发部岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。
培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。
评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。
专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。
总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。
至此，整个岗位评价工作结束。
具体工作流程见下图：培训阶段评价前的各组建专家组清岗，列出岗完成岗位确定评价表的因素设计选择标杆岗位 对操作人员对专家组的成员进行培与专家组的成员共同确准备阶段评价阶段操作组对评价结以部门为单位依次对各在对各部门进行评价前，对该部门内的对已经进行评价的岗位完成一个部门后，对该部门的进行下一个部完成所有的岗位评价后，对全部岗对其中不合理的部分岗位重新进完成所有的岗位评价工作总结阶段四、岗位评价具体操作第一步：选择岗位评价方法——评分法岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。
选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。
虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。
这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。
评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。
当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。
第二步：修改评价因素指标及权重目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。
但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。
因此，针对开发部的实际情况与价值导向，通过与开发部领导沟通，项目组确定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了修改。
责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为500：300：200：100，总分为1100分。
经过讨论修改的因素分别是直接成本/费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、文字运用能力、数学能力、精力集中程度、工作地点的稳定性、职业病及危险性共11个因素。
这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。
第三步：组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。
这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。
一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。
这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。
其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。
第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。
同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。
组建的专家小组从构成来看，高层5人，中层5人，员工2人，共12人，分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。
第四步：培训专家小组成员并进行试打分专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。
项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训和试打分。
主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。
在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。
这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。
这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。
培训结束后，由于特殊原因，专家组的成员发生了一定变化。
离开了一名中层干部，另外一名高层由一名中层代替。
专家组对13个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
第五步：重新组建专家小组第一次专家组多数成员由于种种原因不能参与实际的岗位评分，经过项目组与项目领导小组的协商，重新组建新专家小组。
第二次组建的专家组共有12名成员。
从构成来看，高层6人，中层4人，员工2人，分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。
第六步：正式打分专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共78个岗位进行正式打分。
第一天上午完成了26个岗位，下午进行了32个岗位的打分。
第二天上午对剩余的20个岗位进行打分。
同时，操作组5名成员（1名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。
第七步：重新打分重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。
每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。
第二天上午正式打分结束后，根据操作组的数据，专家组对第一天打分结果中明显不合理的8个岗位进行重新打分。
当天中午，操作组对整体打分情况进行分析，在两天的78个岗位中找到了13个岗位进行重新打分。
至此，岗位评价中打分过程结束。
五、岗位评价结果分析（一）试打分结果分析试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。
标杆的选择是做好岗位评价工作的一个重点。
因为开发部的岗位有78个，每个岗位的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。
开发部的岗位评价总共选出了13个岗位作为标杆，这13个标杆岗位分别是总经理、行政副总、总会计师、分经理、规划部部长、总经理办公室主任、财务部副部长、总工办技术管理、战略发展部战略管理、销售中心策划、总经理办公室文秘、财务部记账会计、行政后勤部维修工。
标杆选择工作是由项目组成员讨论完成的。
大家通过讨论定出了在目前开发部的岗位设置中具有典型性的岗位，并以此为标杆进行打分。
试打分结果如下图分布：在对试打分结果的分析过程中，发现专家们对某些因素的理解明显不一致，而且某些岗位排序明显不合理。
因此针对这种情况，对因素定义表的某些项目进行了调整，对因素的定义也进行了细化，以利于加深专家们的理解。
(二) 正式打分结果分析。
此次岗位评价共评价了78个岗位，每个岗位有28个因素。
我们通过三种指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分。
这三种指标可以分成两类，一类是经验指总经理技术管理记账会计文秘维修工财务部副部长销售策划总经办主任战略计划管理规划部部长行政副总分公司经理总会计师020040060080010001200标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另一类是统计指标，即同时在标准差和变异系数允许的误差范围之外的因素要进行重新打分。
由于总分排序不合理需要重新打分的共有8个岗位，这些岗位分别是行政副总、总工程师、信息中心主任、人力资源部部长、总经理办公室主任、总工办技术管理、战略计划管理、分经理。
这些岗位第一次正式打分排序明显不合理的原因很多：有的是因为组织结构刚刚调整，一些新设立的岗位职责不为专家所了解；有的是因为专家们没有完全做到岗位评价打分只针对岗位不针对个人，以至于有些岗位分值偏高，有些岗位分值偏低，不符合实际情况。
在岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存在是必然的。