、国内建筑设计院产值分配问题
2023年度建筑设计产值分配计算表
2023年度建筑设计产值分配计算表2023年度建筑设计产值分配计算表近年来，随着我国建筑设计市场的快速发展，建筑设计产值分配计算表逐渐成为设计行业的关注焦点。
2023年度建筑设计产值分配计算表将是设计师们最为关心的话题之一。
在这篇文章中，我们将深入探讨这个主题，解析产值分配的计算方法和相关政策，帮助读者全面了解并掌握这一重要信息。
一、建筑设计产值分配计算表的背景2023年度建筑设计产值分配计算表，是根据国家相关政策和规定，结合行业实际情况，对建筑设计项目的产值进行科学合理的分配和计算。
建筑设计产值分配计算表的制定，对于规范建筑设计市场秩序、保障设计师权益、推动设计行业健康发展具有重要意义。
二、建筑设计产值分配计算表的制定原则1. 公平合理原则建筑设计产值分配计算表的制定应当遵循公平合理的原则，确保设计师和设计机构的合法权益，避免出现因产值分配不公而引发的纠纷。
2. 绩效考核原则建筑设计产值分配计算表应当充分考虑设计师的绩效和贡献，对于设计质量、项目复杂度、技术难度等因素进行科学评估，体现设计师的劳动价值。
3. 市场调节原则建筑设计产值分配计算表的制定应当结合市场供需情况，灵活调整产值分配比例，保持市场竞争的活力和稳定。
三、建筑设计产值分配计算表的计算方法建筑设计产值分配计算表的计算方法通常包括以下几个步骤：1. 确定项目产值根据项目的设计范围、技术难度、工程造价等因素，确定项目的预估产值。
2. 划分设计阶段将项目的设计过程划分为初步设计阶段、施工图设计阶段等不同阶段，每个阶段对应不同的产值分配比例。
3. 考核设计师绩效根据设计师在项目中的工作时间、技术贡献、设计成果等因素，进行绩效考核，确定个体设计师的产值分配比例。
4. 综合计算产值综合考虑项目产值、设计阶段、设计师绩效等因素，计算出最终的建筑设计产值分配比例。
四、个人观点和理解作为建筑设计行业的一员，我认为2023年度建筑设计产值分配计算表的制定，将进一步推动建筑设计市场的规范化和专业化发展。
设计院生产产值分配办法
设计院生产产值分配办法为了进一步加强生产管理工作，完善生产产值考核分配制度和办法，提高生产人员的工作积极性和主动性，保证生产工作的高效运行，特制订了产值分配（暂行）管理办法。
本办法规定了产值统计方法和产值分配规定两个方面。
一、产值统计方法项目产值由经营产值、设计产值、服务产值、管理产值、项目调节产值和其他分前支出产值六部分组成。
其中，经营产值占20%、服务和修改产值原则上占8%、管理产值占5%。
项目调节产值主要针对收费明显不均的项目，由院生产负责人与院领导、所领导协商确定。
对于设计类合同，包括咨询、设计、监理、项目管理合同，其产值计算方法为：（项目合同额-分前支出产值-项目调节产值）*（1-经营产值20%-服务、修改产值8%-管理产值5%）。
对于工程总承包合同，设备总承包合同暂按25%折算，土建总承包暂按10%折算，计算方法同上。
对于前期产值统计，未中标项目和配合经营前期工作产值补偿，具体补偿比例项目主师提出申请，经过协商和审批后实行。
未收费可研报告和中标方案也有相应的产值补偿规定。
二、产值分配规定对于设计任务修改，原则上谁设计谁修改，不重复计算产值，除非另行签订修改补充合同。
对于项目配备副总师时，总师所占分配比例为4/A，副总师所占分配比例为2/A；项目配备名义总师时，名义总师分配比例为1/A，执行副总师分配比例为5/A。
除结构专业外，其余各专业名义专业负责人应分专业负责人比例的30%，实际专业负责人应分专业负责人比例的70%；结构专业的名义专业负责人应分配专业负责人比例的40%，实际专业负责人应分专业负责人比例的60%。
4、在项目中，专业名义下的校对人和审核人比例应为20%，而实际上校对人和审核人比例应为80%。
如果没有实际校对人或审核人，则实际校对或审核的产值不会被分配。
5、管理和承包类项目的产值应按照工程进度完成的合同额进行计算。
6、设计人员在现场提供服务时的产值，应由项目主师或项目经理根据工程进度结合现场服务工日、服务态度和服务质量，提出阶段性分配方案。
建筑工程的收入分配方案
建筑工程的收入分配方案建筑工程是一个庞大而复杂的产业，涉及到设计、施工、材料供应、监理、管理等多个环节。
在工程完成后，如何合理分配工程收入是一个关键的问题。
一个良好的收入分配方案不仅能够保障各方利益，同时也能促进建筑工程行业的可持续发展。
本文将探讨建筑工程的收入分配方案，旨在为建筑工程行业的各参与方提供一些参考和思路。
一、收入分配原则在制定建筑工程的收入分配方案时，需要遵循以下几个原则：1. 公平公正原则。
收入分配应当基于参与方的贡献程度和风险承担程度进行合理分配，保障各方的利益平衡。
2. 激励约束原则。
通过合理的收入分配，激励各方积极参与建筑工程，提高工程质量和效率。
3. 风险分担原则。
将风险与收益相结合，对风险较高的参与方给予相应的补偿；对风险较低的参与方进行适当的约束。
4. 合作共赢原则。
建筑工程是一个团队合作的过程，应当构建合作共赢的收入分配机制，促进参与方之间的合作与协调。
二、建筑工程收入分配方案1. 设计方收入分配设计是建筑工程的第一步，决定了整个工程的质量和效益。
设计方的收入分配应当考虑到设计方在工程过程中所做出的贡献和对风险的承担。
一般来说，设计方的收入可以分为固定部分和激励部分。
固定部分可以根据设计方在工程过程中的工作量和技术水平确定，一般约占总收入的20%~30%。
激励部分可以根据设计方在工程过程中的贡献程度确定，如设计方提出了节能环保的新技术，可以给予相应的奖励。
2. 施工方收入分配施工是建筑工程的关键环节，施工方的收入分配应当充分考虑到施工方对工程质量和进度的影响。
一般来说，施工方的收入可以分为固定部分和激励部分。
固定部分可以根据施工方在工程过程中的工作量和技术水平确定，一般约占总收入的50%~60%。
激励部分可以根据施工方对工程质量和进度的影响确定，如提前完成工程可以给予相应的奖励。
3. 材料供应方收入分配材料供应是建筑工程的重要支持，材料供应方的收入分配应当充分考虑到材料供应方对工程质量和进度的影响。
设计院生产人员产值分配怎么做？
设计院生产人员产值分配怎么做？本文由勘察设计前沿(psd-02),原创首发，如需转载请联系小编获取授权文/计渊（微信公众号：勘察设计前沿）设计院的生产人员产值分配一直是一个困扰生产部门管理人员的难题，尤其在近年来设计院的效益呈爆炸式增长的背景下，产值分配的矛盾变得尤为突出，甚至影响到了正常生产工作的开展。
1产值分配矛盾的两类理论解决方式实际上对于产值分配的矛盾，设计院近年越来越重视这一问题，或者自行摸索尝试，或者借鉴国外做法，努力希望通过“法治”的方式来平衡产值分配的矛盾。
1.比例切块按比例切块是现在设计院较多采用的一种产值分配方式，其理论基础就是基于项目类型在专业上、阶段上对项目工作量的比例划分。
但由于项目的实际工作量影响因素太多，很难找到一个适用于所有情况的合理比例，所以为了不断追求公平合理，逐渐的各类划分越来越细，分配比例的划分表格越来越复杂，如下表所示：表1 某设计院按工程类别划分的基准产值提取比例表2 某设计院按专业、阶段划分产值分配比例然而实际上，项目的各类情况是无法穷尽的，所以不断细化各种划分标准的结果也只是在增加大量基础工作的同时仅在一定程度上消弭了部分可被列出项目的分配矛盾，始终无法从根本上解决所有的项目的平衡分配问题。
2.以人工时为依据的年薪制以人工时为依据的年薪制是发达国家同类企业的通行做法，所以被许多国内设计院和相关机构奉为解决生产人员目前分配矛盾的灵丹妙药，甚至设计院薪酬管理的必然发展方向，然而对此笔者持不同看法。
笔者认为以人工时为依据的年薪制产生效用有两个前提：第一，是相对准确客观的人工时标准和相对成熟完善的日常统计考核工具。
人工时的统计分析依赖大量的历史基础数据，即便仅仅是得出“相对”准确的人工时数据都需要付出巨大的人力物力，而与此同时，还必须配合相对比较成熟完善的日常统计考核工具，便于评价设计人员当年度实际完成的人工时，这些都依赖于设计院本身非常成熟的管理机制和管理能力，而对于国内绝大多数设计院而言，要达到这一要求仍有较长路要走。
设计院生产产值分配办法
产值分配（暂行）管理办法为了进一步加强院生产管理工作，推进细化管理与量化考核，完善、规范生产产值考核分配制度与办法，提高生产人员工作积极性与主动性，保证生产工作顺利、高效运行，特制订本办法：一、产值统计方法项目产值由经营产值、设计产值、服务产值、管理产值、项目调节产值与其她分前支出产值六部分组成。
其中经营产值占20%、服务与修改产值原则上占8%、管理产值占5%，项目调节产值主要针对收费明显不均得项目由院生产负责人与院领导、所领导协商确定。
（一）设计类合同设计类合同包括咨询、设计、监理、项目管理合同，其产值（Q）=（项目合同额（C）-分前支出产值-项目调节产值）*（1-经营产值20%-服务、修改产值8%-管理产值5%）。
（二）工程总承包合同设备总承包合同暂按25%折算，土建总承包暂按10%折算，计算方法同上。
（三）前期产值统计1、未中标项目与配合经营前期工作产值补偿对于未中标得项目方案，根据方案得设计深度与工作量按项目投标工程设计报价得1%～5%对设计人员进行产值补偿，并将产值直接分配给相关方案设计人员，具体补偿比例项目主师提出申请（附件1），经经营总负责人、院生产负责人、工程所所长（生产副所长）协商，报工程院院长签字批准；配合经营前期工作产值由项目主师或主创人员提出申请（附件1），经经营总负责人、院生产负责人、工程所所长（生产副所长）协商，报工程院院长批准；2、未收费可研报告由项目主师提出产值补偿申请（附件1），院生产负责人协同经营总负责人、工程所所长（生产副所长）共同商定补偿额度，报工程院院长批准。
3、中标方案中标项目投标方案产值从经营费（即合同额得20%）中提取10%-30%予以产值补偿。
二、产值分配规定1、设计任务修改，原则上谁设计谁修改，不重复计算产值，除非另行签订修改补充合同；2、项目配备副总师时，总师所占分配比例为4/A（A为专业比之与），副总师所占分配比例为2/A；项目配备名义总师时，名义总师分配比例为1/A，执行副总师分配比例为5/A。
设计院生产产值分配办法
产值调配（久止）管制办法之阳早格格创做为了进一步加强院死产管制处事，促成细化管制与量化考核，完备、典型死产产值考核调配制度战办法，普及死产人员处事主动性战主动性，包管死产处事成功、下效运止，特制订本办法：一、产值统计要收名目产值由经管产值、安排产值、服务产值、管制产值、名目安排产值战其余分前开销产值六部分组成.其中经管产值占20%、服务战建改产值准则上占8%、管制产值占5%，名目安排产值主要针对付支费明隐没有均的名目由院死产控制人与院收袖、所收袖商谈决定.（一）安排类合共安排类合共包罗接洽、安排、监理、名目管制合共，其产值（Q）=（名目合共额（C）-分前开销产值-名目安排产值）*（1-经管产值20%-服务、建改产值8%-管制产值5%）.（两）工程总启包合共设备总启包合共久按25%合算，土建总启包久按10%合算，估计要收共上.（三）前期产值统计1、已中标名目战协共经管前期处事产值补偿对付于已中目标名目规划，根据规划的安排深度战处事量按名目投标工程安排报价的1%～5%对付安排人员举止产值补偿，并将产值间接调配给相闭规划安排人员，简曲补偿比率名目主师提出申请（附件1），经经管总控制人、院死产控制人、工程所所少（死产副所少）商谈，报工程院院少签名接受；协共经管前期处事产值由名目主师或者主创人员提出申请（附件1），经经管总控制人、院死产控制人、工程所所少（死产副所少）商谈，报工程院院少接受；2、已支费可研报告由名目主师提出产值补偿申请（附件1），院死产控制人协共经管总控制人、工程所所少（死产副所少）共共商定补偿额度，报工程院院少接受.3、中标规划中标名目投标规划产值从经管费（即合共额的20%）中提与10%-30%给予产值补偿.两、产值调配确定1、安排任务建改，准则上谁安排谁建改，没有沉复估计产值，除非另止签订建改补充合共；2、名目配备副总师时，总师所占调配比率为4/A（A为博业比之战），副总师所占调配比率为2/A；名目配备名义总师时，名义总师调配比率为1/A，真止副总师调配比率为5/A.3、除结构博业中，其余各博业名义博业控制人应分博业控制人比率的30%，本量博业控制人应分博业控制人比率的70%；结构博业的名义博业控制人应调配博业控制人比率的40%，本量博业控制人应分博业控制人比率的60%.4、各博业名义校对付人战考查人应分校对付人战考查人比率的20%，本量校对付人战考查人应分校对付人战考查人比率的80%，若无本量校对付人或者考查人，本量校对付或者考查应分产值没有予调配.5、管制、启包类名目产值，依照工程进度完毕的合共额举止估计.6、安排人员现场服务协共产值，由名目主师或者名目经理根据工程进度分离现场服务工日、服务做风、服务品量可阶段性提出，经现场协共人员、死产所少或者所少签名确认后调配；现场服务工日按EEP仄台统计为准，现场服务人员依照央供要即时挖报服务日志；名目管制人员没有介进安排服务费产值调配.三、名目产值的调配比率提接过程由博业控制人将博业介进人员产值比率提接给名目主师，由名目总安排师或者真止主师汇总后提出名目调配产值战调配比率（睹附件2），经相闭工程所死产副所少（所少）签名后提接院死产控制人，由院死产控制人考查后依照比率举止调配.四、产值比率提接时间央供每28日前由名目主师根据名目进度可分阶段提接本月产值调配比率.监理、管制或者工程总启包名目，每月28日由名目经理根据名目进度经相闭部分死产副所少（所少）确认后提接产值调配比率.五、本办法自下收后启初真止，由院死产控制人控制阐明.2014年4月1日附件1：前期产值补偿申请表附件2：产值调配比率提接参照要收合共编号：名目称呼：（一）阶段比率（两）动工图子项比率（三）动工图子项博业及人员比率子项称呼：名目总安排师（签名）：死产副所少（或者所少）（签名）：死产副院少（签名）：附件3：备注：括号内数字为无收端安排阶段.附表4各博业各阶段概括处事量估计参照比率注：1.安排名目中本量没有爆收（或者少爆收）处事量的博业，应如真没有计（或者少计）处事比率.该博业处事量比率应收会给其余博业；2、动工图阶段调配工业名目公司体例的《安排名目处事量调配比资料汇编》真止；民用兴办名目参照由华夏兴办安排协会主编的《民用兴办安排处事定额》真止；3、动工图除厂区工程中，强电占3-6/A.附表5目处事量情况占4~10.附件6：附件7：每月产值汇总参照要收。
建筑设计产值办法
建筑设计产值办法工程设计项目专业产值计量实施办法（内部讨论稿）为科学合理的进行工程设计项目产值分配，根据建筑工程设计工作的技术性特点并结合本公司设计工作的实际情况，经公司会议探讨研究，制定本分配办法。
本分配办法仅适用于建筑、结构、水、电气、暖通专业。
如有补充，另行通知。
一、制定依据1、按照公平、公正、公开和按劳分配的原则。
2、建筑行业管理标准《民用建筑设计劳动定额》。
3、国家发展委员会、建设部《工程勘察设计收费标准》（2002年修订本）。
二、劳动管理指标1、年工作天：251天；2、年作业天：191天；3、出勤率：95％及以上；4、作业率：80％及以上；5、CAD出图率：95％以上。
三、工程项目分类本表将设计项目划分为四类，特别复杂、复杂、一般、简单，以下简称特、1、2、3四类。
类别主要特征特类1、以国际性活动为主的大型公共建筑2、有全国性意义或技术要求特别复杂的中小型公共建筑3、高大空间有声、光、热、振动、视线等特殊要求的公共建筑4、30层以上（住宅、公寓除外）或高度100米以上的建筑（含30层和100米）5、单体建筑面积8万平方米以上或投资2亿元以上的公共建筑6、地下工程总建筑面积5万平方米以上的建筑及附建式人防建筑7、抗震设防区特殊超限高层建筑一类1、有地区性意义或技术要求复杂的中小型公共建筑2、建筑高度50米至100米以下的公共建筑3、单体建筑面积2万平方米以上至8万平方米，或投资4千万元至2亿元的公共建筑4、20层以上高度100米以下的住宅、公寓5、地下工程总建筑面积1万平方米以上至5万平方米及附建式人防建筑6、抗震设防区建筑高度100米以下的超限高层特殊公共建筑二类1、12层至19层住宅、公寓，高级小住宅（别墅等）2、建筑高度24米至50米以下的公共建筑3、单体建筑面积5千平方米以上至2万平方米，或投资1千万元至4千万元的公共建筑4、地下工程总建筑面积1万平方米及以下建筑三类1、单体建筑面积5千平方米及以下，或投资1千万元及以下的公共建筑2、建筑高度24米以下的公共建筑3、12层以下住宅、公寓、宿舍4、一、二层单功能、小跨度建筑5、与建筑配套的独立设备用房四、方案设计专业工作量比例民用建筑方案设计工作量，以项目设计（总体文件设计、施工图设计、后期服务）为基数，按下表百分比计取：工程类别特类1类2类3类用工量（%）18 15 12 10建筑方案根据设计深度按下表比例计取：工程类别各层平面立面（含效果图）剖面厂房15% 80% 5% 住宅15% 80% 5%公建功能简单20% 75% 5%功能复杂25% 70% 5%方案设计组内各专业产值分配比例则按下表计取：（%） 专 业 建筑 结构 给排水 暖通 电气 经济 合计 比 例7594453100行相应折算。
建筑设计院产值分配管理细则
建筑设计院产值分配管理细则在建筑设计行业中，建筑设计院扮演着重要的角色。
为了有效管理建筑设计院的产值分配，提高院内的工作效率和质量，制定一套科学合理的产值分配管理细则尤为重要。
本文将介绍一个适用于建筑设计院的产值分配管理细则，以提升院内工作的效益。
一、绩效考核体系为了确保产值分配的公正性和科学性，建立绩效考核体系是必要的。
绩效考核体系应该包括以下几个方面的内容：1. 项目质量：对每个项目的设计质量进行评估，包括方案创新性、可行性、施工图细节精确性等方面的考核。
2. 项目进度：对设计师按时完成项目的能力进行评估，确保项目能够按时交付。
3. 客户满意度：通过客户反馈和评价，对设计师的沟通能力、解决问题能力等进行评估，以确保客户对设计的满意度。
4. 跨部门合作：对设计师在项目中与其他部门合作和协调的能力进行评估，以促进团队合作和项目进展。
绩效考核体系应该是全面、客观和公平的，评估标准要明确，并且每个项目的评估结果要公开透明。
二、产值分配比例建筑设计院的工作包括了各种不同规模和复杂性的项目，因此，在产值分配中需要综合考虑项目的不同特点。
一般来说，可以考虑以下几个因素来确定产值分配的比例：1. 项目规模：较大规模的项目可能需要更多的设计师资源和时间投入，应该给予适当的权重。
2. 项目复杂性：复杂的项目可能需要更多的技术支持和解决方案的设计，也应该给予适当的权重。
3. 设计贡献：根据设计师在项目中的贡献度以及项目评估结果，给予相应的奖励和分配。
4. 工作负荷：根据每个设计师的实际工作量和工作难度，设定相应的产值分配比例。
在确定产值分配比例时，要注意避免任何形式的不公正和偏袒，以确保每个设计师都能公平获得收益。
三、项目额外收益分配有时，建筑设计院可能会有额外的项目收入，例如设计变更、附加工作等。
这些额外收益也需要进行适当的分配。
1. 设计师奖励：根据设计师在额外工作中的贡献度和工作量，给予相应的奖励和分配。
2. 团队奖励：如果额外工作是由整个设计团队共同完成的，可以考虑给予团队相应的奖励和分配。
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、国内建筑设计院产值分配问题关于国内建筑设计院产值分配问题一直是困扰设计院老总或者部分设计师的难题，今天看到一个网友总结的设计院产值分配，很有借鉴意义，转过来大家学习学习。
每到年底，盘点年终帐、发奖金是设计公司老总们心里的头等大事，有时也是一件烦心事！在年初金融危机的重压下，设计公司的老总们惴惴不安，今年的生计到底怎么样？心里没底。
可还没等大家明白金融危机是怎么回事，在国家的多项政策的刺激下，房地产市场就象被打了一针强心剂，才几个月就迅速回暖走向火爆。
水涨船高，设计公司一年的收成也不错。
赚了钱本来是件好事，可又开始头疼发钱了。
大家都知道是赚了钱，可赚了多少？该发多少？剩下的怎么用？没有一笔明晰帐。
设计公司的老总，多是搞设计出身，自身对于算账并不在行。
在过去房地产行业的黄金十年里，日子过的比较滋润，自然也对算帐这件事没那么敏感。
多数设计公司的老总对财务的认识还停留在作坊阶段：收支一抽屉，进帐往里扔，支出从里拿，到了年底抽屉里剩下的就是利润。
行业在进步，企业要发展，帐算得不清晰是有点问题的。
笔者根据多年的设计公司管理经验，对设计公司的总体帐做了一些总结。
设计公司都说产值，那就从产值入手，来算算这个帐。
这里先明确两个概念，经营产值和分配产值。
我们常规说的产值是指经营产值，经营产值是跟着合同来的，简单的说工作量完成了合同额的多少，经营产值就是多少。
那什么是分配产值呢？我们都知道设计公司接的活，有肥活、瘦活，合同额也有公司的品牌溢价在里面，简单的说分配产值就是公司员工实际的工作量。
一般来说在经营上要控制两者的关系，尽可能使总体的分配产值低于经营产值。
首先看设计公司核心的五个财务数据：合同、产值、收入、支出、利润。
假设公司的经营产值100，那么合同额基本上是高于经营产值，一般是110～120左右，分配产值90～95，收入比较合理的是在85～90，总的支出60～65，利润＝收入－支出，大概是25。
这里面的一个核心问题，薪酬应该怎么算。
设计公司员工的薪酬，可以分为两类：一类是和工作量挂钩、有绩效奖金（提成）的一线设计员工；一类是拿固定年薪的二线员工。
前者的薪酬由基本工资和绩效奖金（提成）组成，其中基本工资占分配产值的6％左右，绩效奖金（提成）占分配产值的24％左右。
后者的薪酬占分配产值的10％。
合计薪酬占总支出的57％－62％。
我们说智力型行业的主要成本就是人工成本，由此可见一斑。
剩下的支出则主要包括公司的管理费用、经营费用、员工福利、税金和其他日常开支。
按照这个经验数值，可以保证设计公司的基本运营是合理的。
大帐是算清楚了，但是要真正监控企业运营状况是否健康，现金流是否安全，仅靠算大帐是不够的，这需要一整套运营数据体系做支撑，这里不做具体阐述，只给出一个设计公司最后想谈谈这25的利润怎么花？笔者多次和设计公司的老总们交流，普遍存在一个问题，赚了钱不知道该怎么花？由于设计行业和房地产行业联系紧密，于是乎大部分设计公司的老总，除了留存必要的企业发展费用，赚来的钱都用来买房子了，在笔者看来甚为可惜！国外经营良好的设计企业大体只有10％的利润率，以他们的技术、收费标准和管理水平，如果采用中国企业的低成本经营模式，他们本可以获得高于中国企业的利润率。
他们的钱花到哪里去了？他们的开支中除了人员基本薪酬等等基本的开销外，剩余利润（就是国内设计公司老总用于买房子的钱）大量都投入到技术研发、人员培养、内部管理提升、市场品牌建设上。
企业的可持续发展需要投入，设计公司的老总们一方面感叹公司管理力量的不足、人员能力的不足、技术手段、质量保证的落后，一方面却不肯不对这些薄弱环节做相应的投入，试问没有投入哪来产出？又近年关，又要算帐。
希望各位设计公司的老总们，除了算好大帐，还要真正想明白企业经营是怎么回事，除了把帐算好，更要把钱用好！设计院奖金分配办法设计院奖金分配方案设计奖金分配由院根据各专业的奖金系数分配到各专业，再由各专业根据每个人的奖金系数分配到个人。
一、院一级的奖金分配各专业之间奖金的分配1、确定各专业的奖金系数，在确定各专业之间的奖金系数时，应充分考虑到设计参数在各专业之间具有充分的可比性，这样能有利于各专业之间的协调。
同时能更好的与设计院的产值增长挂钩，有利于设计院的长远发展。
各专业的奖金系数=今年该专业全年的总产值/去年该专业全年的总产值。
2、奖金计算办法该专业应得的奖金总数=设计院全年的奖金总额*该专业的定编人数*该专业的奖金系数/（每个专业的定编人数*每个专业的奖金系数）的总和。
3、分到科室的奖金总额=科室下属各专业在院一级分到的奖金的总和二、科室一级奖金分配奖金分配时充分考虑到每个人的技术要素、职能、工作量、出勤。
其中技术要素、职能、出勤占有一定份额的奖金比例。
这部分奖金分配由室一级分配。
工作量部分占有一部分奖金比例，这部分奖金由专业室内部分配。
奖金总额的40%用于科室直接给所有人员分配。
奖金总额的60%用于工作量分配1，奖金系数的确定工龄按每年增加0.01的奖金系数职称：工程师加0.2的奖金系数高工加0.4的奖金系数技术骨干加0.2的奖金系数出勤每人加0.4的奖金系数，缺勤相应扣减。
正所长：加1.0系数副所长：加0.8系数专业室主任：加0.6的系数2、奖金分配的计算方法每个人应得的技术要素奖=每个人的奖金系数*40%*奖金总额/科室内所有人的奖金系数的总和。
3、剩余的60%的奖金在科室内部专业之间的分配60%的奖金根据院专业之间的奖金系数分配办法分配到科室下属专业。
三、专业内部奖金的分配1、工作量奖金分配办法个人工作量的计算办法：可以根据个人的工作量折算成图纸量或工作日。
每个人的工作量所得的奖金=个人工作量*科室分配到专业室的奖金总额/专业室的总工作量四、最终个人所得奖金个人所得奖金=专业个人所得奖金科室个人所得奖金。
六大问题阻碍设计院产能放大和组织效率提升随着市场能力的逐渐形成，以及国内工程建设市场的不断扩大，很多设计院的经营问题得到了较好的解决，然而相对于经营可实现的业务量而言，“生产能力不足”和组织效率不高问题日益凸现。
产能放大和效率提升成为现阶段制约设计院发展的突出问题。
很多设计院在提升组织效率和放大产能方面遇到很多困惑：辛辛苦苦搞的勘测设计一体化推行进展缓慢、严格质量控制导致更加频繁的设计变更、专业所模式还是综合院模式摇摆不定、试行的“项目部”障碍重重，业务完成能力提高不大，经济效益改善效果不明显，甚至有倒退现象，等等。
上海复斯管理咨询公司根据为设计院提供管理咨询服务的经验，研究发现，现阶段的设计院，尤其是勘察、设计一体化的大院，阻碍效率提升、产能放大的问题，主要有六个。
问题一、专业间的生产协作缺乏有效的内在激励和外在约束设计生产活动因专业分工，而被分解为多专业环节的生产活动和多环节间的接口关系。
一般的工程设计都具有专业环节多、环节间接口多、接口标准化程度低等特点，这使得环节间的接口时间在实际生产时间中占有相当大的比例。
因此，能否有效缩短专业间接口占用的时间，是设计院提高生产效率、进而提升生产能力的重要领域。
从管理角度看，降低专业间接口占用时间可有两类做法：一类是改进协作方法，即通过制订接口间有关技术与操作的程序、方法、标准等制度和工具来改进接口效率，如制定详细接口标准、监督接口程序准确执行；另一类是提高协作意愿，使得各专业环节主体愿意按照或能够按照协作方法的要求去做。
然而，上海复斯管理咨询公司研究发现，目前设计院提高专业间协作的努力主要表现在第一类做法上，如重视生产调度会的及时协调、建立公共数据库、提倡专业间互提资料、推动勘测设计一体化等有关技术与操作方面的规定，而对于提高协作意愿方面，有效的做法甚少，主要表现在两个方面：1、对专业间的协作缺乏内在激励要想各专业之间产生协作的动力，需要建立协作的激励机制，使各个专业主体都能够共享由专业协作产生的效率提升的收益。
事实上，很多设计院都没有做到这一点。
减少专业间接口占用时间，但该时间减少所带来的收益，要么被院级单独享有，比如互提资料使整个生产进度提前；要么被后序专业获得，比如公路设计中，地质专业提供满足桥梁专业需要的电子资料，减少的是桥梁专业的再次输入工作。
而对执行这些规定和采用这些方法的大多数专业而言，其行为本身并不能给自身带来直接的收益，多数专业主体自然根本不会产生生产协作的内在意愿。
2、专业间协作缺乏考评的必要约束上海复斯管理咨询公司在咨询中发现，很多设计院为强调专业接口，规定了很多处罚政策，减发责任单位效益挂钩的部分。
但是，从这些规定和政策的实践结果来看，专业间很多简单协调仍严重依赖于计划管理部门、甚至是高层领导，互提资料实现的不多、勘测设计一体化推进迟缓、进度延误后处罚责任主体难以界定等问题依然存在，专业环节间的效率并没有得到明显改善。
之所以这些约束性政策没有发挥效用，除了其本身制订可能存在缺陷以外，更重要的是，这类“外约束”性质的政策只有在这样的基础环境下才有执行的可能：（1）各专业环节工作的完成时间事先能准确确定，以使考核有客观依据；（2）专业接口工作的标准化程度比较高，可使责任易于界定；（3）专业接口不多，且生产过程中对设计生产作业计划很少需要调整，以保证外在约束的主体，如计划管理部门有足够精力进行监督且成本不高。
事实上，很多设计院根本不具备上述外约束政策有效执行的条件。
在这种情况下，仅靠计划部门以集中监督的方式去考核、监督执行过程，根本无法及时发现和处理这么多专业在协调中出现的问题，最多只能等问题出现以后再去追查责任——而每每此时，已有相当的时滞，影响已经扩散，各专业主体的责任问题纠缠在一起，再难作出清晰的责任界定，结果只能是不了了之。
因此，在缺乏有效内在激励和外在约束情况下，专业协作必然缺乏强烈的愿望，自然会出现类似“一些专业对勘测设计一体化反应冷漠”、“前序专业的设计已经发生变化，后序专业还不知道，仍在原来的图纸上进行设计”等一系列不愿看到的典型现象。
无论是从内在激励上去解决也好，还是从外在约束上去解决也好，总之协作意愿问题不解决，所有从协作方法上开展的“技术流派”，都均难有好的效果，这就是管理。
问题二、设计生产资源使用过于分散，专业生产规模经济损丧严重同类生产资源集中使用，有利于实现专业生产的规模经济，从而可以提高生产能力，因此它也是实践中提升企业生产能力的常用方法。
设计院核心性生产资源是各类专业设计生产资源，从目前设计院对各类专业设计生产人员的配置和使用情况看，分散现象比较突出，专业生产规模经济损丧严重，主要表现在以下两个方面：1、多元业务小综合发展使设计资源配置分散很多设计院都进行了多元化发展，并纷纷成立相应的分院从事该类业务的经营和生产。
比如从事铁路设计的设计院，开始进入城市轨道交通设计和公路设计领域，成立了轨道分院和公路分院。