人力资源绩效管理中的KSF、KCI、CPI的含义
四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道
四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析绩效管理工具在企业中起到关键作用，帮助企业设立目标、监控绩效、提升效率。
本文将深入分析四大绩效工具：平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）、关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）、目标与关键结果（Objectives and Key Results，OKR）以及关键成功因素（Key Success Factors，KSF），以了解它们的定义、优势、应用场景等。
一、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是一种用于衡量企业绩效的管理工具，将企业的目标划分为四个方面：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个方面都有相应的指标来衡量绩效。
优势：全面衡量绩效、促进整体发展。
应用场景：企业整体战略制定、目标分解与绩效评估。
二、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是衡量个人、团队或组织绩效的重要指标。
KPI应当与组织战略目标相对应，能够直接反映绩效的关键要素。
优势：明确、量化、可衡量。
应用场景：设定绩效标准、监控个人或团队绩效、指导绩效改进。
三、目标与关键结果（OKR）目标与关键结果是一种管理方法，强调设定具有挑战性且可衡量的目标，并制定明确的关键结果来评估目标达成情况。
优势：激励员工、推动创新、提高透明度。
应用场景：制定季度或年度目标、激励团队或员工、评估绩效。
四、关键成功因素（KSF）关键成功因素是影响组织顺利实现目标的重要要素。
KSF可以是人员、技术、市场等方面的因素，关键在于确定最重要的因素，并加以重点关注和管理。
优势：集中资源、提高成功概率。
应用场景：确立关键成功因素、投入资源优化关键因素。
附件：本文档涉及附件详见附件部分。
法律名词及注释：⒈平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）：一种用于衡量企业绩效的管理工具，将企业的目标划分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
KBI和KPI以及KCI还有CPI区别和联系
KBI和KPI以及KCI还有CPI区别和联系KBI：Key behave Indication，KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。
KBI的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。
例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合SMART要求的KBI，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准）。
该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用。
对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）。
为正常推进KBI的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规定。
下面是另外一些KBI及其标准的例子：“与外部门异常冲突次数（季度）不超过一次”。
该指标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定。
“损害部门声誉的客户投诉（季度）不超过一次”。
该指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定。
“下属培训合格率（季度）不低于95%”。
该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定。
“会议决议未按时跟进次数（季度）不超过两次”。
该指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定。
KBI可设置一般标准和优异标准。
一般标准用于对工作行为基本要求的管理方面，优异标准用于评估、确认KBI执行优异者方面。
KBI从内容上可划分为以下十大类：一、组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉/利益的维护情况）二、团队工作秩序/规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况）三、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现）四、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现）五、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）六、协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）七、培训率/培训合格率（参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比）八、机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）九、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比）十、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）上述每类KBI均可从不同层次、不同角度提取出几十个甚至上百个独立的管理指标。
绩效的KPI与CPI
绩效的K P I与C P I 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
绩效的KPI与CPI
做绩效首先要确定企业的战略目标，然后通过绩效管理去实现企业的目标
是一个很好的工具，但需要首先明白一个目的
绩效指标可以来自企业战略或工作分析
战略是企业发展的方向，可以用平衡积分卡
而工作分析是指企业的业务链是什么，完成工作，创造价值是通过哪些活动获得的
绩效指标有两种，一种是CPI(Common Performance Indicator)一般业绩指标，一种是KPI
CPI，指影响公司基础管理的一些指标。
体现对公司各层级的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。
其表现形式为可评价的指标、项目要求。
KPI的来源是公司的发展战略
CPI的来源是公司制度/流程和部门职能
KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容。
考核指标KPI与CPI的区别
考核指标KPI与CPIKPI与CP I有何不同：KPI与CP I的区别与应用在建立绩效考核体系之前，我想我们应该把KPI与CPI区分开来，用CPI指标来支撑KP I。
KPI：基于战略的K PI（Key Perfor mance Indica tor）关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。
它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。
其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。
CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Perfor mance Indica tor)一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。
体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KP I得以实现的保障，也是考核依据。
其表现形式为可评价的指标、项目要求。
区别/识别：KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的K PI。
在制定公司的绩效考核指标词典的过程中遇到了很多的问题，列如，公司暂时还没有实行战略分解，而底下的员工对绩效考核与战略分解仍然处于茫然状态，概念模糊。
在这时建立绩效考核体系，我们要区别对待KPI与CPI。
我们HR也应该对这方面的内容进行引导，如果让你开展绩效，而不提供数据，那只能进行引导，在建立过程中发现问题，需要数据，再进行协商，争取。
拿人力资源部门来举列子：一般KPI都是一个后置的指标，也就是考核的结果。
kpi和cpi是什么意思
kpi和cpi是什么意思KPI，即关键绩效指标(Key Performance Indicator)，是用来评估组织、团队或个人在达成目标方面的绩效表现的定量指标。
它是衡量工作业绩及工作进展的重要工具。
而CPI，即成本绩效指数(Cost Performance Index)，则是项目管理中用于衡量实际成本与计划成本之间差异的指标。
本文将对KPI和CPI的含义、计算方法及应用进行深入探讨。
一、KPI的含义和计算方法KPI是一组具体的指标，用于度量个人、团队或组织在实现目标过程中的绩效表现。
不同的KPI可以适用于不同的领域和行业。
一般来说，KPI应符合以下几个特点：1. 与目标相关：KPI应该直接与所设定的目标相关联，能够客观衡量目标的实现程度。
2. 可度量性：KPI应该能够量化，通过数据进行衡量并进行比较分析。
3. 明确性：KPI应该具备明确的定义和解释，避免歧义和误解。
4. 可操作性：KPI应该能够指导行动和决策，通过对绩效指标的监控和调整，达到优化绩效的目的。
计算KPI需要根据具体情况选取适用的指标，并进行数据收集和分析。
常见的KPI包括销售额、客户满意度、员工绩效等。
通过设定合理的KPI，可以实时监控工作进展，及时发现问题并采取有效措施。
二、CPI的含义和计算方法CPI是项目管理中用于评估实际成本与计划成本之间差异的指标。
它可以帮助项目经理了解项目的成本控制情况，及时调整预算和资源分配，以确保项目按计划进行。
CPI的计算方法如下：CPI = EV / AC其中，EV表示挣值(Earned Value)，即根据已完成的工作量和预算确定的实际价值；AC表示实际成本(Actual Cost)，即项目实际花费的成本。
CPI大于1表示项目的实际成本低于计划成本，意味着在项目进展方面效率较高。
而CPI小于1则表示项目的实际成本高于计划成本，需要采取相应措施进行成本控制和调整。
CPI的应用不仅能够帮助项目经理评估项目的成本绩效，还可以提供有关项目进展和预算管理的重要信息。
人力资源资料-KSF法分解目标与设定KPI
从KSF到KPI
你所不知道的绩效管理的重要方法
关键成功要素（KSF）法，也称为基于企业愿景与战略的成功关键设计法。
作为一种自上而下的KPI设计方法，KSF在现在规范化的企业被广泛采用。
1、KSF法分解与设定KPI详解
（1）KSF方法的作用
KSF的方法在中国广大企业是使用是有变形的，因为很多企业并没有所谓企业愿景和战略。
在实操过程中，企业和人力资源部往往将年度业绩指标代替了企业愿景和战略，形成了缩减版的KSF方法。
基于KSF方法的原理，我们先作对企业愿景和战略分解进行了解：
具体来说，用关键成功要素（KSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成目标，使用KSF与KPI，使得目标可以计量并因此可以有效控制目标的
执行。
关键成功要素（KSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述，关键绩效指标（KPI）则是对KSF进行定量的标准工具。
（2）目标-KSF-KPI是什么。
ksf绩效考核
ksf绩效考核篇一：KSF-全面绩效薪酬模式如何打造快乐的积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业的自行运转？如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做？如何真正实现员工与企业共赢、共同发展？李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。
全绩效KSF经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应该占工资标准的比重是多少？我的看法是企业要考虑实现“全绩效”：全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理全绩效不等于绩效主义。
绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。
全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。
对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。
将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的激励力度与驱动性。
全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点：1、以价值、目标管理为核心；2、将职责按价值导向进行分割和定位；3、依此形成目标、计划；4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺；5、通过检视、总结予以促进。
那么，KSF是什么？KSF又称为“关键成功因子”（KeySuccessfulFactors），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。
在定义上其实与KPi基本一致。
但KSF在操作上，与KPi则有根本性的差别。
KSF的重要理念：1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点；3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；5、复制与扩散KSF，让成功可持续。
KSF的主要价值是什么？KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：1、将企业目标转化为员工目标2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到3、将笼统的职责转化为清晰的价值4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做由于KSF的主要价值更多地体现在与薪酬融合。
KBI和KPI以及KCI还有CPI区别和联系
KBI：Key behave Indication，KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。
KBI的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。
例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合SMART要求的KBI，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准）。
该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用。
对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）。
为正常推进KBI的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规定。
下面是另外一些KBI及其标准的例子：“与外部门异常冲突次数（季度）不超过一次”。
该指标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定。
“损害部门声誉的客户投诉（季度）不超过一次”。
该指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定。
“下属培训合格率（季度）不低于95%”。
该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定。
“会议决议未按时跟进次数（季度）不超过两次”。
该指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定。
KBI可设置一般标准和优异标准。
一般标准用于对工作行为基本要求的管理方面，优异标准用于评估、确认KBI执行优异者方面。
KBI从内容上可划分为以下十大类：一、组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉/利益的维护情况）二、团队工作秩序/规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况）三、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现）四、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现）五、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）六、协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）七、培训率/培训合格率（参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比）八、机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）九、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比）十、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）上述每类KBI均可从不同层次、不同角度提取出几十个甚至上百个独立的管理指标。
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刚在微博里看到一则：【KPI的四大天然硬伤】1.关注结果多于过程,没有好的过程如何发生好结果；2.其本质为目标管控,缺乏系统性的绩效改进；3.采用权重模式,表明其更适合客观评价,不能用于利益分配；4.对数据完整真实性、流程系统性有高要求,否则无法发挥正常价值。
解决方向:KSF为核心,KPI、KCI、CPI相结合。
这其中，对KSF、KCI、CPI不太懂。
经百度，现汇集学习：一、KSFksf(Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）什么是关键成功因素分析法？关键成功因素法（key success factors， KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。
关键成功因素(key success factors， KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。
关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。
在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。
通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。
关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。
关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。
关键成功因素的4个主要来源关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。
若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。
如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。
即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。
竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。
环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。
如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。
暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。
关键成功因素的8种确认方法环境分析法：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。
产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。
此架构由五个要素构成。
每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。
产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。
产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。
竞争分析法：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。
产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。
因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。
企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。
由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。
突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。
虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。
市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：针对特定企业，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究报告的结果进行分析。
此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。
关键成功因素法的步骤关键成功因素法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：1、公司定位；2、识别KSF；3、收集KSF情报；4、比较评估KSF；5、制定行动计划。
）1.确定企业或MIS的战略目标；2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；3.确定关键成功因素。
不同行业的关键成功因素各不相同。
即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；4.明确各关键成功因素的性能，指标和评估标准。
关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。
应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。
[案例分析]行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。
可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功因素。
其具体操作过程是采取集中讨论的形式对矩阵中每一个因素打分，一般采用两两比较的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同样重要就打1分，不重要就打0分。
在对矩阵所有格子打分后，横向加总，以次进行科学的权重分配。
一般权重最高的因素就成为行业关键成功因素。
下表为运用判别矩阵方法设计的行业关键成功因素分析表。
二、KCI关键胜任能力指标KCI（key competency index）KCI考核是指对考核对象的高绩效达成的关键胜任力的评定，通过工作行为评定把能力、个性、动机、态度等进行量化和定性，最终使得反映绩效的过程影响因素可控、可观察、可培养。
人力资源管理上的KCI指的是人力资源管理胜任力，所谓的胜任力特征是指在工作中能够区分绩效高低的员工的指标，所以人力资源管理人员的胜任力评价就需要从人力资源管理职能的角度进行分析。
现在网站上相关的培训很多但是要根据公司实际对人力资源管理人员进行考核。
一般是从绩效管理、培训，招聘和面试、人力资源规划、工作分析、人力资源配置、人员激励、劳动合同管理等角度出发进行研究。
现在越来越多的企业将软性能力列入员工的考核指标，即：考核指标 = 关键绩效指标KPI（key performance index）+关键胜任能力指标KCI（key competency index）将KPI与KCI结合考核，通常会面临两种问题：第一，KCI如果打分？第二，KPI和KCI各自在考核指标中所占的比例是多少？针对第一个问题，只要企业有胜任能力的模型，根据能力等级对应的行为，评估绝大多数行为表现符合哪一个能力等级，并进行相应的评分即可解决。
针对第二个问题，KPI和KCI的权重一般而言会有三种方案：方案注：三种方案具体的百分比可作调整使用哪一种方案没有标准答案，而是根据企业和行业特点、业务特征以及层级和职能的特点。
通常会是根据不同层级、职能的要求，三种方案结合使用。
三种方案的差别在于公司给员工传达的信息是不同的。
方案一：公司给员工传达的信息是更看重员工达成工作结果的过程，这种方案对于管理人员或者研发类人员更为适用，因为他们的工作很多不能单纯用结果来评价，工作过程很重要；方案二：公司给员工传达的信息是更看重员工的工作结果，但是也关注达成结果的过程，这个方案更适用于基层一些的员工，或者如销售这类靠数字说话的工作。
但它跟方案三的区别在于，方案二也关注员工达成结果的过程，通俗点说，就是产品卖出去很重要，但怎么卖出去的也重要。
因此，这一方案对于销售而言，适用的是对塑造品牌形象、公司品质比较看重的公司。
方案三：即完全的以结果论英雄。
这一方案的风险在于：第一，不计入绩效分数，员工就不会关注能力要求的行为；第二，完全以结果论英雄，可能会使员工为达目的不惜不择手段。
因此，通常我们会推荐公司将这种方案作为引入KCI开始考核的过渡方案，先让员工学会运用胜任能力模型观察行为，通过行为打分，待熟悉了解了模型后再换成方案一或方案二，将KCI的结果计入评分。
KPI重点关注的是结果，有利于提高管理效率；KCI重点关注的是过程，有利于保证控制效果。
KPI与KCI指标的选择与管理对象相关。
绩效指标选择类型及其意义分析：11三、CPICPI与KPI是互为对应的。
KPI：基于战略的KPI（Key Performance Indicator）关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。
它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。
其表现形式为可测量的数值指标、项目指标CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Rerformance Indicator)一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。
体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。
其表现形式为可评价的指标、项目要求。
区别/识别："KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。