房地产工程系统化管理体系的建立与实施资料

房地产工程系统化管理体系的建立与实施内容一：房地产工程核心理念介绍1、一个房地产工程项目是由不同的工程管理主体（比如：承建单位、监理单位、房地产企业、政府建设主管部门、设计院等）共同管理完成的。

由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的社会责任或所站的角度不同，他们所采用的工程管理方法也是不同的。

2、作为甲方的房地产企业，采取什么样的工程管理模式才是科学合理的呢？目前，国内对房地产企业工程管理模式的研究几乎是空白。

3、房地产工程管理职业经理人卢卫东先生，运用现代项目管理理论，结合多年在品牌地产企业和民营地产企业的房地产工程管理实操经验，突破承建单位“工艺质量、工艺进度、成本控制”的工程管理思路，建立起“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产企业工程管理体系，以建筑产品为中心、真正做好客户服务工作，全新演绎房地产工程“系统协调”（落实营销与设计意图、把好工程业务关、协助调配资金）管理模式。

4、近期，运用现代项目管理九大体系（范围管理、集成管理、风险管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，对提升房地产工程管理水平比较适用。

5、房地产企业与承建单位对“铁三角”认识的区别，详见链接。

6、房地产工程管理全程策划案例，详见链接。

7、中国房地产未来的工程管理方向，详见链接。

8、房地产工程管理实战体会，详见链接。

8.1 三个要素：工程管理资源环境；工程管理理念是否统一；工程管理系统化。

8.2 房地产工程管理九大技巧：运用现代项目管理九大体系（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，详见房地产工程管理全程策划案例。

8.3 房地产工程管理四个延伸：建筑产品人性化功能开发、建筑产品高新技术应用、建筑产品质量缺陷维修、员工与供应商培训。

内容二：房地产工程范围管理1 项目范围管理基本概念1.1 项目范围管理定义：是一个项目全过程中所涉及的项目产出物和项目工作范围所进行的管理和控制工作。

1.2 项目范围，包括项目产出物的范围和项目工作范围两个方面。

1.3 项目产出物是最终项目的成果，项目工作范围是完成一个项目并且实现项目目标和获得项目产出物所必需的全部工作的范围。

1.4 项目范围管理的目标是使整个项目的产出物能够全面达到项目目标的要求，使项目的全部工作既不超出生成既定项目产出物和实现既定项目目标的需要，也不能少于这种需要。

2 项目范围定义的目的明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性，为项目的绩效度量和管理控制确定了一个基准，便于明确和分配项目的任务和责任等。

3 WBS 技术简介3.1 WBS 技术也就是工作分解结构技术，是指将根据项目目标确定的项目产出物和项目工作进行逐层细分，最终确定出可操作执行的项目工作包从而界定一个项目范围的技术方法。

是帮助人们揭示项目细节的有效工具，是界定项目范围、进行项目预算和沟通等的有效工具。

3.2 运用WBS 技术的目的和意义：3.2.1 构建一个项目WBS 的目的首先是为了界定项目范围。

3.2.2 构建项目WBS 有助于监控项目管理过程。

WBS 中每个工序的活动内容、所需资源和所需时间等都应该是可以衡量的，这样得出的每一个项目工作包可成为监控项目过程的基础，成为项目利益相关者之间沟通的基础。

3.2.3 项目WBS 有助于准确预算项目成本和进度，避免现场签证。

3.2.4 WBS 有助于明确各部门的任务。

每个部门或每一个部门员工都希望有明确清楚的工作分配，以便能更好地了解自己的工作应该如何工作，而工作分解结构技术可以满足这一要求。

4 WBS 技术在房地产工程管理的运用4.1 房地产工程管理成果范围，详见链接案例。

4.2 房地产工程管理通用工作范围，详见链接案例。

4.3 民用建筑设备安装工程范围划分方法案例，详见链接1，链接2，链接3。

4.4 主包合同案例，详见链接1、链接2、链接3。

4.5 成本肢解方法案例，详见链接。

4.6 开发工作范围管理案例，详见链接。

4.7 房地产工程管理项目WBS 分解结构案例，详见链接、链接。

4.8 房地产工程管理项目WBS 技术的运用原则：成果范围分解以合约拟分包的分部工程项目为界，项目工作范围根据公司具体情况确定。

内容三：房地产工程时间计划管理1 房地产工程时间计划管理体系的内容1.1 房地产工程时间计划管理体系的内容主要是在工程管理项目WBS 基础上，细化活动内容、配置资源和时间，明确各部门的任务和责任，使项目得到有效监控。

1.2 中海、万科的三级管理计划案例，详见链接。

2 工程时间计划管理体系是房地产工程管理项目最重要的内容2.1 计划是管理的基本职能。

2.2 计划是实现主动控制的前提。

2.3 计划是绩效考核的依据，没有计划就没有考核标准。

3 房地产工程时间计划管理的任务是什么？3.1 房地产工程计划管理的任务就是以营销为中心，将企业的发展战略、发展计划具体落实到开发项目工程实施阶段上来，各职能部门根据批准的计划，开展各项工作，并根据情况变化对计划进行动态控制，从而时刻保持工程管理的主动性。

4 怎样编制房地产工程时间管理计划？4.1 房地产工程计划管理人员要清楚房地产的整个开发流程，并对营销、设计、施工及保修阶段的主要工作有所了解，要有一定的组织能力，能协调各业务的工作。

——通盘考虑的计划是好计划。

4.2 编制房地产项目计划时要充分认识企业的资源状况，包括资金的准备及投入、项目班子的搭建及现有人员的安排、公司现已开发或正在开发的项目情况。

在认识到自身的资源情况下，考虑项目范围的划分，充分给足每项工作需要花费的时间，充分考虑实施时风险情况，编制出可行的各项计划。

——符合企业实际情况的计划是好计划。

4.3 房地产工程计划管理人员要对市场上的工作方法进行研究，熟悉完成流程中的各项工作需要的时间，并对此时间内完成工作内容的深度有所了解，能够横向研究其它房地产公司开发项目所需时间、周期，注意收集有关项目开发、项目操作等方面的资料，以便利用。

特别是新到一个地区进行项目开发，一定要了解当地的情况。

——符合市场规律的计划是好计划。

4.4 计划编制要分层次，谁干的工作谁编计划。

——能够操作执行的计划是好计划。

5 如何有效保证房地产工程进度？5.1 计划能否对行动起到有效的指导，依赖于对不确定性的正确评估和预测。

5.2 经验之谈：在不增加工程成本、保证工程质量正常的情况下，保证工程进度的方法有二种：一是提前安排工作；二是抢工序搭接的时间。

6 房地产工程时间进度控制实例6.1 房地产工程时间进度计划一般分解如下：房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制计划、承建单位和甲供材料进场计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划。

6.2 案例：6.2.1 ◆发展控制计划；6.2.2 ◆工程实施控制计划；6.2.3 ◆承建单位和甲供材料招标计划；6.2.4 ◆施工图出图计划。

6.3 通过这些计划，将参与工程建设的各个部门的工作有机地衔接在一起。

7 编制房地产工程时间进度控制计划几点体会7.1 在编制房地产工程时间进度控制之前，必须彻底理解营销意图，特别是营销对售楼准备工程的要求。

对于一栋高层建筑，基本上是售楼准备工程期间，90％的承建、甲供材都已经确定完。

7.2 编制工程实施控制计划，必须了解当地工程进度控制的水平，只有这样才能保证编制出来的计划具有操作性。

举深圳地区的案例。

在内地还要特别关注那些垄断性工程的进度，比如：电力、供水等。

7.3 编制工程实施控制计划，还必须了解各分部工程之间的工序搭接关系。

内容四：房地产工程成本管理1 房地产工程成本管理观点解析1.1 谁是控制工程成本的核心部门。

1.1.1 观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判争取得到最优惠的承包价。

1.1.2 观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，在控制工程成本方面起到了“四两拨千斤”的作用。

1.1.3 观点三：现场项目部是工程成本控制的核心，严把合同关，严格执行设计意图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。

1.1.4 观点四：物资部是工程成本控制的核心部门1.2 目前流行的观点1.2.1 工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。

设计阶段（包括选材用料）占有70～80％的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）30～20％，这是目前比较流行的观点。

是否对呢？1.3 工程成本控制的投资理念1.3.1 选用技术方案的标准是什么呢？◆我们进行项目设计时，首先要明确项目的档次定位，这是超越技术本身的问题。

◆投资决定技术标准。

1.3.2 承建单位的成本控制和房地产企业的成本控制的区别。

1.3.3 房地产企业真正体现水平的、真正具有挑战性的成本控制，是在一定的合理预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，并保证同一楼盘各部件的质量档次一致性。

1.4 工程成本动态控制的思路1.4.1 其一，工程成本控制标准的定位。

1.4.2 其二，各分部工程的成本测算。

1.4.3 其三，招标控制和签证、设计变更迅速反馈。

1.4.4 动态控制成本的思路案例分析。

1.5 我们为什么怕设计变更1.6 工程招标后是否还需要砍价1.6.1 工程招标，低价中标，不再砍价。

1.6.2 工程招标，定标后继续杀价。

1.6.3 几个提醒：◆您有没有精力侃价？有没有考虑对经营的影响？◆您有没有能力砍价？◆高高举起大砍刀，您砍到的到底是谁？1.6.4 一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话：向承建单位或供应商砍价，谁要是砍到了他们的利润，那谁有本事，砍下来的往往是楼盘的品质。

1.7 需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本，只能说明我们对社会工程成本资源把握的，还是不够。

1.7.1 点评商务谈判。

1.8 还谈现场签证1.9 工程成本与财务资金的关系1.9.1 房地产工程管理是房地产企业公司经营指导下的专业运作。

工程成本管理应该并入财务资金运作一起考虑。

1.9.2 如果有些房地产企业的融资水平较高，可以拿到利息较低的资金，那最好出优惠的付款条件，只要施工单位报价优惠部分比资金财务成本多，就合算，也就是房地产企业的资金本身也在赚钱。

如果房地产企业的融资能力较弱，硬是要借用资金实力强的施工企业的力量，核实给施工企业的利润，就要考虑增加资金成本部分，增加的额度以社会平均资金成本为度。

1.10 工程程成本控制体系中最缺什么？1.10.1 工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会资源的把握。

1.10.2 在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成本也好，工程质量也好，最重要和最核心的是对社会资源的把握与配置。