工程项目成本控制方法论文

工程项目成本控制方法探讨
中图分类号：f275.3 文献标识码：a 文章编号：
工程项目成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

当前，随着建筑市场的日趋成熟，建筑市场竞争愈来愈显激烈，建筑行业已经进入微利时代。

施工企业的最终目标是经济效益最优化，成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开。

工程项目成本控制是消化市场压价让利因素，实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本、提高企业市场竞争力的有效途径。

本文将从以施工图预算控制成本支出、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗、建立资源消耗台帐实行资源消耗的中间控制等方法浅述工程项目的成本控制。

1.以施工图预算控制成本支出。

在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行“以收定支”，或者叫“量入为出”，是最有效的方法之一。

1.1人工费的控制：主要从用工数量方面进行控制①根据预算定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）承包给领工员或班组，进行包干控制；②要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动
组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；③对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

从而使人力费控制在施工预算以内。

1.2材料费的控制：包括材料用量控制和材料价格控制①材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度，规定责任部门，坚持节约原则，各班组只能在规定限额内分期、分批领用；改进施工技术，使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料，认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平，加强现场管。

②材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本，考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

从而使材料费控制在施工预算以内。

1.3机械费的控制：充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。

加强设备租赁计划的管理，减少由施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。

合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作，提高机械生产效率，降低机械成本。

从而使机械费用控制在施工预算以内。

2. 以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。

资源消耗数
量的货币表现就是成本费用。

因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。

2.1项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。

在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，预算员应对施工预算作统一调整和补充。

2.2对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。

施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。

2.3在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。

2.4任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付报酬。

施工任务单和限额领料单不仅能控制资源消耗，还能促进班组全面完成施工任务。

为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求对施工任务单和限额领料单的执行情况进行认真的验收和核查。

3.建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。

在施工过程中，要做好人工、材料、机械、设计变更等台帐。

要求核算人员认真做好每一笔记录，随时与施工定额各项数量、费用等进行比对，有出入的及时进行汇报，项目负责人要定期进行检
查审核。

做到成本费用与分配相配比，实际成本与预算成本相对应。

如出现偏差从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施，及时纠偏，始终使项目成本处于受控状态，处于施工预算以内。

4.应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本
长期以来，认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的，与成本控制的要求和管理方法截然不同。

其实，成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。

即施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。

如果成本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。

为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，掌握进度与费用的变化过程，可以按照横道图和网络图的特点分别进行处理。

4.1横道图计划的进度与成本的同步控制。

从横道图中可以掌握以下信息：
4.1.1每道工序(即分项工程)的进度与成本的同步关系，即施工到什么阶段，就将发生多少成本；
4.1.2每道工序的计划施工时间与实际施工时间，从开始到结束之比(提前或拖期)，以及对后道工序的影响；
4.1.3每道工序的计划成本与实际成本之比(节约或超支)，以及对完成某一时期责任成本的影响；
4.1.4每道工序施工进度的提前或拖期对成本的影响程度；
4.1.5整个施工阶段的进度和成本情况。

通过进度与成本同步跟踪的横道图，实现以计划进度控制实际进度；以计划成本控制实际成本；随着每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目标的实现。

4.2网络图计划的进度与成本的同步控制
网络图计划的进度与成本的同步控制，与横道图计划有异曲同功之处。

所不同的是，网络计划在施工进度的安排上更具逻辑性，而且可在破网后随时进行优化和调整，因而对每道工序的成本控制也更为有效。

网络图中看到每道工序的计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况，同时也可清楚地看出今后控制进度、控制成本的方向。

5.建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出。

5.1以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值为当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划的具体内容编制本部门的用款计划。

5.2项目财务成本员根据各部门的月度用款计划进行汇总，并按照用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体的实施意见，经项目经理审批后执行。

5.3在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本员根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给相关部门，由各部门自行检查分析节超原因，吸取经验教训。

对于节超幅度较大的部门，
应以书面分析报告分送项目经理和项目财务，以便项目经理和项目财务采取针对性的措施。

做到收支同步，避免支大于收形成资金紧张，使资金使用(成本费用开支)更趋合理，使一些不必要的费用开支得到严格的控制。

因此，必须从现场标准化管理着手，切实做好预防工作，把可能发生的经济损失减少到最低限度。

控制项目成本的方法很多，项目在选用控制方法时，应该充分考虑各项目的特点及施工管理工作相结合。

选择适合项目特点及项目管理班子的方法进行项目成本控制。

最关键的是要把成本控制贯穿于施工项目全过程，使项目获取最大的利润，在激烈的市场中立于不败之地。