人力资源流动管理与实例分析
人力资源管理经典案例的实例分析
人力资源管理经典案例的实例分析案例一：Google的人力资源管理Google一直以其优秀的人力资源管理而闻名于世。
其成功的一大原因是他们拥有一支优秀的员工队伍。
然而，这并不是偶然的。
Google在招聘过程中，非常注重候选人的技能和文化匹配度，确保新员工能够自我驱动并与团队紧密合作。
此外，Google还非常重视员工培训和发展。
他们提供各种各样的培训课程和发展项目，以帮助员工不断提升技能并实现个人成长。
此外，Google还推出了一项名为“20%时间”的政策，允许员工利用工作时间的20%进行个人项目和创新实验。
案例二：Zappos的文化管理Zappos是一家以在线销售鞋类产品而闻名的公司，他们以其独特的文化管理而著名。
Zappos非常重视员工文化的塑造，并将其作为组织发展的核心。
他们致力于创建一个友好和有趣的工作环境，鼓励员工展示自己的个性。
为了确保员工能够适应公司文化，Zappos在招聘过程中非常注重文化匹配度。
新员工入职后，他们还会接受一周的培训，了解公司的价值观和文化，并通过实践来加深对文化的理解。
此外，Zappos还鼓励员工参与组织文化活动，并提供各种福利来满足员工的需求。
案例三：亚马逊的绩效管理亚马逊作为全球最大的在线零售商之一，其成功的一大原因是他们高效的绩效管理系统。
亚马逊向员工明确设定了明确的绩效目标，并通过严格的绩效评估来衡量员工的表现。
亚马逊采用了一种叫做“积极录用”的招聘策略，即只录用优秀的人才。
并且他们注重员工的个人发展，通过提供培训和晋升机会来激励员工不断进步。
此外，亚马逊还采用了一套严密的奖励和惩罚机制，以激励员工的高绩效。
以上三个案例都展示了成功的人力资源管理实践。
这些组织在招聘、培训、绩效评估等方面均注重人的因素，通过优秀的人力资源管理来实现组织的长期发展。
总结起来，成功的人力资源管理案例都具备以下几个关键因素：招聘时注重文化匹配度；提供员工培训和发展机会；营造良好的工作环境；明确的绩效目标和严格的绩效评估；以及适当的奖励和激励机制。
人力资源管理法律风险及实例
人力资源管理法律风险及实例人力资源管理法律风险及实例1. 引言人力资源管理是组织管理中的重要组成部分，涉及到员工招聘、培训、绩效评估、福利待遇等方面。
然而，在人力资源管理过程中，存在着各种法律风险。
本文将介绍一些常见的人力资源管理法律风险，并提供一些实例分析，帮助企业避免潜在的法律风险。
2. 涉及的法律风险2.1 雇佣合同雇佣合同是雇主与员工之间的法律约定，对双方权利和义务进行明确规定。
然而，如果合同条款存在模糊不清或违法违规的情况，将给企业和员工带来风险。
实例：某公司与员工签订了一份雇佣合同，合同中规定工资待遇和职责范围。
然而，该公司在未经员工同意的情况下频繁调整工资和职责，并且未按合同约定支付工资。
员工因此向劳动仲裁机构投诉，最终获得了合同约定的工资和补偿。
2.2 劳动关系劳动关系是雇主和员工之间的关系，包括雇佣、辞职、解雇等方面。
如果不合理操作，可能引发劳动关系纠纷。
实例：某公司在没有充分理由的情况下，将一名员工不正当解雇。
员工因为劳动合同未到期，向劳动仲裁机构提起诉讼，最终公司被判决支付违法解雇赔偿金。
2.3 薪酬和福利薪酬和福利是员工的关注焦点，对于企业来说，如果薪酬和福利政策存在不公平或违法行为，将面临法律诉讼的风险。
实例：某公司在薪酬和福利分配上存在性别歧视现象，男性员工比女性员工的薪资要高。
一名女性员工向劳动监察机构投诉，该公司被判决支付性别歧视赔偿金，并改正薪酬和福利政策。
2.4 劳动保护劳动保护是保障员工权益和安全的重要内容，在人力资源管理中需要特别重视。
如果未能履行劳动保护责任，企业将面临法律风险。
实例：某公司的生产车间存在安全隐患，但未及时采取有效措施保护员工的安全。
一名员工在工作过程中受伤，向劳动仲裁机构提起诉讼，公司被判决支付赔偿金并承担相应责任。
3. 如何避免法律风险为了规避人力资源管理过程中的法律风险，企业可以采取以下措施：- 确保雇佣合同条款明确、合法，并与员工协商一致。
人力资源管理运用德尔菲法的实例分析
运用德尔菲法的实例分析某公司人力资源需求预测专家综合反馈表第一次判断第二次判断第三次判断专家编最低最可能最高最低最可能最高最低需最可能最高号需求需求需求需求需求需求求需求需求1 100 150 180 120 150 180 110 150 1802 40 90 120 60 100 130 80 100 1303 80 120 160 100 140 160 100 140 1604 150 180 300 120 150 300 100 120 2505 20 40 70 40 80 100 60 100 1206 60 100 150 60 100 150 60 120 1507 50 60 80 50 80 100 80 100 1208 50 60 100 70 80 120 70 80 1209 80 100 190 100 110 200 60 80 120平均70 100 150 80 110 160 80 110 150该公司对人力的需求量究竟是多少？方法有以下三种:–①计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术平均值，得到人力需求量。
– NHR ＝（80＋110＋150）÷ 3＝114（人）–②计算加权平均值，得到人力需求量。
一般地最低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别是 0.2、 0.5、0.3。
– NHR ＝80×0.2＋110×0.5＋150× 0.3＝116(人)–③用中位数计算人力资源需求量。
–将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排列：–最低需求：60 70 80 100 110–最可能需求：80 100 120 140 150–最高需求：120 130 150 160 180 250–最低需求、最可能需求和最高需求的中位数分别是 80、120、155,各权重仍然取 0.2、0.5、0.3。
– NHR=80 ×0.2+120×0.5+155×0.3=123( 人)–由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为114—123人。
人力资源管理法律风险及实例[1]
![人力资源管理法律风险及实例[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/b7a2e83d17fc700abb68a98271fe910ef12dae89.png)
人力资源管理法律风险及实例人力资源管理法律风险及实例概述人力资源管理是企业日常运营的重要组成部分。
在进行人力资源管理过程中，必须遵守相关的法律法规，以确保员工权益和企业合规性。
本文将探讨人力资源管理中存在的法律风险，以及一些实际案例。
人力资源管理法律风险劳动法合规性劳动法是保护劳动者权益的法律体系。
企业必须遵守劳动法规定，否则可能面临以下法律风险：- 违法解雇：雇主不正确地解雇员工可能触犯劳动法，导致员工提起劳动仲裁或法律诉讼。
- 薪酬标准不符合法规：如未按国家规定支付加班工资、不支付社会保险等，将面临罚款和赔偿等法律后果。
人事档案管理人事档案是记录员工工作经历、聘用合同等重要信息的文件。
如果人力资源部门管理不善，可能带来以下法律风险：- 隐私权泄露：员工的个人信息被泄露可能触犯相关法律法规，导致企业赔偿员工和受到行政处罚。
- 聘用合同违规：管理不严格的人事档案可能导致企业未及时更新合同或忘记续签合同，产生劳动关系纠纷。
职业健康与安全职业健康与安全是企业必须关注的重要问题。
如果不遵守相关法律法规，可能带来以下法律风险：- 工伤责任：如果员工因工作原因受伤，雇主可能面临工伤赔偿和法律诉讼的风险。
- 职业病防护不力：如果企业忽视职业病防护措施，不提供必要的防护设备和培训，可能导致职业病产生，从而受到法律责任。
实例分析非法解雇案例某企业人力资源部门在没有合理依据的情况下解雇了一位员工。
员工感到受到不公正对待，提起劳动仲裁。
仲裁委员会认定企业非法解雇员工，并要求支付赔偿金和恢复原工作岗位。
聘用合同违规案例某企业一位员工的聘用合同即将到期，人事档案管理不善导致忘记续签合同。
员工寻求法律援助，通过法院判决，企业不仅要支付违约金，还要继续雇佣员工，并支付合同约定的工资和福利。
工伤赔偿案例在一家建筑公司，一名工人在工作时不慎受伤。
调查发现，公司并未提供必要的安全设施和培训，导致工人的工伤。
工人向劳动监察部门投诉，要求公司承担赔偿责任。
人力资源管理经典案例的实例分析
人力资源管理经典案例的实例分析案例分析题1、实例:一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。
这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。
在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
第四，方案制定的方法是：(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额;(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数;(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
1、答案要点:这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。
但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。
为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
在这里有两层含义：(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析案例一：周经理的烦恼Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。
由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。
周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队,热火朝天地开始了人员的招聘,面试等工作。
人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后,擅长编程的周经理发现,管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。
从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止,周经理急得像热锅上的蚂蚁。
公司的领导层也意识到问题的严重性,立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作.经过一系列的调整,该项目的开发工作才逐渐步入正轨……【案例剖析】项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作.在本案例中，主要出现了以下问题：（1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。
项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。
周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺,他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱.公司应该在周经理开始工作之前,对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力,或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。
（2)项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。
目标促进团队工作的重要力量,他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。
人力资源规划实例分析
人力资源规划实例分析介绍人力资源规划是企业制定有效招聘计划的先决条件。
通过人力资源规划，企业可以了解自身需要的岗位和员工人数等方面的情况，为招聘和培训制定明确的目标，并制定合适的策略。
本文将以某企业的人力资源规划为例进行分析，以启迪读者对于人力资源规划的认识和实践。
背景某公司是一家从事农产品生产和销售的公司，由于纯自然生产的原因、政策等方面的影响，该公司的生产周期以及销售额度和季节性较强，因此公司在员工管理方面需要对这种季节性规律进行灵活的调整。
所以对于员工的安排及管理，做好人力资源规划就显得尤为关键。
分析1. 梳理人力资源岗位的需求某公司需求主要分为生产岗和销售岗，其中生产岗位的工作以采摘、施肥、灌溉等为主，销售岗需要从市场角度对公司产品做好定位并实施销售2.定量分析员工数量某公司在不同产季会有各自的人员需求规划，某产季的人力资源规划分析大约需求员工70人，而非本季则需求可降至平时工作水平。
3.确定员工分配策略针对公司的实际情况，生产岗位需求量相对比销售岗位优先，且生产时间集中在季节性，因此公司将在季节性采取人员调配、多少倍工等方式来增加生产效率。
4.针对人才需求表，为招聘确定短期和长期战略设立长期存储库，用于存储企业战略性有竞争力的人才。
并以平均每年10人的招聘计划，满足企业业务发展。
5.合理分配培训预算公司根据员工的具体情况制定培训预算，确保员工获得正确的培训，从而为公司的长期战略和发展奠定基础。
6. 将规划纳入公司战略公司的人力资源规划应该与公司的战略性目标保持一致，并将规划纳入公司的长期计划之中.总结从某公司的人力资源规划实例中我们可以看出，针对不同岗位、不同季节等因素做出合理的人力资源规划对于企业的长期发展非常重要。
通过人力资源规划，企业可以获得更有竞争力的人才、更加合理的人员安排、更加高效的生产效率等优势，从而在市场中获得更加出色的表现。
因此，对于企业而言，将来应该把人力资源规划放在公司发展战略的重要位置，做好规划分析工作，为企业的长期发展提供重要保障。
人力资源管理运用德尔菲法的实例分析
人力资源管理运用德尔菲法的实例分析德尔菲法是一种系统化的决策方法，被广泛应用于人力资源管理领域。
它通过收集专家意见，进行多次循环的意见调查和反馈，最终得出共识性决策。
这种方法的优势在于有效地解决了群体决策中的意见分歧和信息过载问题，增加了决策的科学性和准确性。
以下是一个实际应用德尔菲法的人力资源管理案例分析。
假设公司计划进行绩效评估，希望借助德尔菲法来收集和整理多方专家的意见，以制定出更科学、有效的评估指标和流程。
第一步：确定专家组第二步：收集初步意见专家组成员被要求独立地提交他们对现行绩效评估方法的看法、存在的问题以及的建议。
他们可以提供书面意见或参与集体讨论来表达自己的想法。
第三步：整理意见并形成调查问卷根据专家组成员的意见，人力资源部门整理了一份初步的调查问卷。
这份问卷旨在收集更广泛的意见，并将专家组成员自己的意见和反馈纳入其中。
第四步：德尔菲回合采用在线调查平台，将调查问卷发送给专家组成员，要求他们就不同指标、流程和建议进行评分和提供评论。
在每一轮调查结束后，汇总并分析问卷数据，提取其中的关键意见和共识。
第五步：反馈和讨论将每一轮调查结果反馈给专家组成员，并邀请他们一起讨论和解释数据。
这个过程有助于专家们更好地理解其他人的观点，并重新评估自己的意见。
第六步：再德尔菲回合基于讨论和反馈的结果，对调查问卷进行修改并再次发给专家组成员。
这一轮的调查针对前一轮中的一些争议问题和较低一致性的意见，旨在进一步减少意见分歧。
第七步：最终汇总和决策经过多轮的调查和讨论，人力资源部门汇总了各轮调查的数据和反馈。
他们将注意力集中在那些多数专家认同的意见和建议上，并根据这些意见制定了一套新的绩效评估指标和流程。
通过以上的德尔菲法应用，该公司成功地收集和整理了绩效评估的意见。
在这个过程中，专家组成员共同参与了决策过程，通过循环的调查和反馈，消除了意见的分歧，确保了决策的科学性和准确性。
德尔菲法的应用不仅在人力资源管理中，也可以应用于其他决策领域，如招聘、绩效评估、员工培训和发展等。
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人力资源流动管理与实例分析
如何有效认识和探究人力资源流淌治理的特点和要素及适时进行配套治理，以达到企业人经营与资源治理的平稳。
以下通过三个方面进行探讨。
1、人力资源流入治理
对一个企业来说，聘请决策是人力资源获得的第一步，对人力构成以及所聘请的人员是否符合目前需要；是否与企业的文化氛围相适应产生直截了当的阻碍。
应注意：
①企业是通过聘请适合人力作配置。
在进行聘请之前，企业先制订人力聘请打算，了解企
业所需要的工作申请人的类型和数量，然后通过工作分析和职位说明；了解企业所需要的入职条件和申请人的个人特点。
应聘者在征召到工作申请人之后，企业要通过面试或测试等方法对进行选拔，最后决定最终录用人员。
②企业的聘请与配置是“把关口”，这是由聘请的重要性决定的。
聘请能够为企业获得符合需要的人才来达到战略目标，同时，聘请还对企业以后的离职率和补缺职员的比例具有重要的阻碍。
在企业进展初期，职员在最初的离职要紧缘故上企业未能达到职员最初的期望，而这与聘请过程有重要关系。
③在聘请过程中应聘者对组织的现实情形的客观咨询和交流，有助于双方的共识和双向选择，幸免在入职后，对企业败兴而离职。
也是企业如何有效减少和操纵人力重置成本的问题。
2、人力资源流出治理
对一个企业来说，人力资源流出要紧通过合同期满、解聘以及职员自动辞职三种方式来进行。
一个企业可能通过提早合同期满不续约和解雇两种方式来减少工资负担而人力资源的流出，从而能够迅速加自己的综合能力。
或由于市场环境的变化订单减少而减员。
简析为：
①在这种情形下，企业将面临着一个平稳治理问题，那确实是如何平稳职员对在职“安全”的需要与企业削减人员以降低成本，实现人事更新的需要与如何确保过程治理职员进出的相对平稳，保证质与量及人力已开发的成本问题。
②在企业咨询项目的归纳中发觉，职员辞职占70%以上，对操纵雇员流失专门重要的人力资源治理的环节和领域。
这些环节和领域包括：聘请选择、企业的社会化、职位内容、薪酬福利支付、职业生涯治理，还有企业文化建设、沟通等其他诸多方面。
③熟悉圣经的人都熟悉下面这段话：“你们情愿别人如何样待你们，你们也应该如何样待别人。
这应该成为人力资源治理的黄金原则。
换言之，在发生职员流失的时候，企业治理者也就不必过多批判职员，而应该从自身的治理方法、机制和用人策略等方面去查找差距。
3、人力资源内部流淌治理
在新职员进入岗位后，（通常是指已完成试用期转正的职员）与在册职员通过一定工作时刻的组织考核便进入人事治理异动范畴，通过调动、晋升或降级等方式；在企业内部进行流淌。
简析为：
①应用上应能够表达其功能作用，包括：以企业进展的需要和部门职能作为动力，开通内部聘请渠道；从而降低人力外聘请成本；使职员个人的能力得到有效发挥，进而提高岗位工作业绩；同时，通过竟争上岗的考核来产生标榜作用，鞭策及鼓舞后进者。
见以下解读图示：
②职员异动，通常是指企业在册职员由于主客缘故的工作职位与岗位的调剂与使用；它是相伴着企业进展的不同时期出现出强与弱的状态。
对职员使用上的调剂，实际包括晋升、调岗、轮换和降职四种要紧方式；但在人事行政执行过程，对职员所产生的心理阻碍和表现的情态有所不同。
其着力点正是人力资源过程治理要把握关键所在，应考虑从客观现实动身；找到职员异动所产生内在困惑和情感因素，利于作出使用和调剂。
③在新职员进入岗位后（通常是指已完成试用期转正的职员），与在册职员服务一定工作时刻，由企业组织考核便进入人事治理异动范畴，要紧是通过晋升、调岗、轮换和降职等方式；在企业内部进行合理流淌。
4、人力资源的流淌比率分析
①通过企业内人力资源的流入和流出，企业能够坚持职员队伍的新陈代谢，以保持企业组织的效率与活力。
为了衡量一个企业资源的变动状况，考察一个企业与其职员队伍是否稳固；在那个地点引入人力资源的流淌比率审核指标。
时段过程人力资源变动（离职与新进）与职员总数的比率：
指标人力资源新进率人力资源离职率人力资源流淌率
运算方法人力资源的新进率是由新进人员的数量除以在册平均人数然后再乖以100%。
公式是：新进人数=新进人数X100%/在册平均人数新进人员是指录用进入试用期或已完成试用期转正的职员。
离职是在某一时刻内的离职人数，除以在册平均人数的月初月未平均人数然后再乖以100%。
公式是：月度离职率=本月中职员离职人数X100%/本月中在册平均人数在运算出月度离职率以后，再乖以12就能够得到年度的离职率。
离职是指辞职辞退、自动离职人数。
在册上的平均人数是月初人数加月末人数除以2，离职率一样在3%-5%适中。
补充人数除以在册平均人数确实是净人力资源流淌率。
补充人数是指补充离职人员所新招的人数。
公式是：净流淌率=补充人数X100%/在册平均人数通过人力资源流淌率能够测量企业内部职员的稳固性的程度。
当一个企业流淌率过大，说明企业内部的治理层和职员的关系显现了问题，导致企业生产率下降，从而招工培训成本，而流淌率过小，又不利于保持企业的活力。
运用说明以上三个指标关于分析企业的生产周期有相当的关心，当一个紧缩的企业一样其流淌率等于新进率；而一个成长中的企业，一样净人力资源流淌等于离职率；正常情形下，其人力资源流淌率、新进率、离职率差不多相同或在一个接近的区间内波动
②如何把握企业组织考核和进入人事治理异动范畴的评估，应注重：
★人力资源流淌的速率：即职员从一个工作换到另一个工作的速度，应充分考虑其工作胜任程度和着力于企业需要和职员个人意愿的组合。
★在动态治理中，应把握水平调动和垂直晋升所带来的岗位补员的得与失；要紧是考虑培训和调动的成本因素，专门是降职产生的负面往往造成实际上的职员离职可能。
★在降低人力成本角度，既要考察保持人力资源存量；同时，更注重如何最大限度使职员潜力得到有效发挥。
比如，建立内部晋升机制和考核相结合，在同等条件下，以职员个人申请为主，举荐方式为辅。
③某企业人员流淌分析
2002年总离职90人，按月度平均：90人/12个月=7.5人/240人≈3.13%。
2002年总入职81人，按月度平均：81人/12个月=6.75人/240人≈2.81%。
见以下（按季度）解读图示：
★分析一：按离职人数按月份摊比例在合理区间3%~5%内，应属合理，而进出相差-9人；说明人力补员打算与平稳有待完善。
专门注意的是治理人员流淌接近半数，反映在治理层面专门不稳固，其重点工作应第一研决治理人员的安定问题。
★分析二：2002年内生产与治理人数160人，到调研期间（2003年3月份运算）在册人数210人，净增加50人；即：55人/160人≈31.25%。
即接近1/3新增职员。
因此，从人力资源动态角度，其配套治理文本和当期培训尤为重要。
★分析三：依照分析二（职员增加31.25%、即50人），引伸出从人力整体规划与统筹上；在增加劳动力时，治理显现明显的滞后。
及此，结合服务年限在动态分析中，反映出企业人经营在柔性与匹配上的欠缺。
「概括提示」
凡是都不是绝对的，正如变才是永恒的；不变才是相对的。
当代美国治理大师「彼德·圣吉」告戒：“以后惟一持久的优势是，比您的竞争对手学习得更快！”这正好给人力资源治理者一个启发：如何从流淌治理中把握，从速度与平稳上取胜。