精益生产—最经典教材
精益生产教材
第1讲企业组织生产的价值(VSM)分析（一）【本讲重点】1.JIT诞生背景2.价值流程图（VSM）分析两个流程3.流程分析案例JIT生产方式的产生生产经营方式是指生产者对所投入的资源要素、生产过程以及产出物的有机有效组合和运营方式的一种通盘概括，是对生产运作管理中的战略决策、系统设计和系统运行管理问题的全面综合。
到目前为止，制造业的生产方式经历了一个从手工生产、批量生产到精益生产的演变过程。
传统生产方式的优缺点1.传统生产方式的优点20世纪初，美国福特汽车创始人亨利•福特创立了以零部件互换原理、作业单纯化原理以及移动装配法为代表的批量生产方式，由此揭开了现代化大生产的序幕。
几十年来，随着制造业产品越来越复杂，自动化技术以及各种加工技术的发展，这种生产方式在形式和内容上都不断增添新的内容，成为目前最为传统的生产方式。
图1-1 传统生产方式的特征如图1-1所示，在消费需求旺盛、商品相对供应不足的时代，企业生产的产品品种单一，通过大批量生产就可达到降低成本的目的。
一旦成本得到降低，企业就可以进一步扩大生产规模，形成“大批量—低成本”的循环模式。
因此，传统生产方式实际上是一种“以量取胜”的生产方式。
2.传统生产方式的缺点在商品紧缺的年代，传统的生产方式获得了巨大的成功。
但是，随着商品经济的发展，顾客不再满足于使用单一的商品，开始追求与众不同的多样化产品。
由于少品种、大批量的传统生产方式忽视了顾客的个性化需求，因而越来越不能适应市场的需求。
此外，当前的工业产品具有一个显著特征：价格越来越便宜。
在这种情况下，传统生产方式本来具备的优点变成了缺陷：在传统生产方式下，企业制造出的产品形成大量的库存。
由于产品价格不断降低，这些库存处于持续贬值的过程中。
这给企业带来了巨大的损失。
因此，商品经济的发展呼唤小批量、多品种的生产方式。
JIT生产方式的产生20世纪后半期，兼备手工生产及大量生产两者的优点，又能克服两者缺点的一种高质量、低成本并富有柔性的新的生产方式在战后崛起的日本丰田公司应运而生，即JIT（just in time）生产方式，也被称为“丰田生产方式”，在国内被译为“精益生产方式”。
精益生产培训教材(PPT 70页)
第三部分:精益生产之方式要求 3.2 单件流
第三部分:精益生产之方式要求 3.3 拉动式
何谓“拉动式生产”？ 生产活动是由“客户”需求决定的，在进行生产
时，每一个生产过程都是由下一个生产过程的需求决 定，从而不生产额外的产品，这样就可以消除因生产 过剩产生的多余库存了。 为何需要“拉动式生产”？ —没有需求的生产是没有意义的； —拉动使生产有了方向性； —通过一级一级的拉动可以使流程有序平稳地进行， 避免了浪费。
以顾客为导向的效率：
提高产量的做法:
改善
400pcs/4人·8hr
600pcs/5人·8hr
做客户需求的产量:
改善
400pcs/4人·8hr
360pcs/3人·8hr
以最少的人员，做出市场实际需求量的产品才是以顾 客为导向的真正的效率提升。
一、精益管理的诞生
课程内容
精益与其说是一种生产方式，更确切
Time ”，简称“JIT”。
“JIT”的概念
JIT是英文“Just In Time”的缩写，翻译成中 文为准时（及时）生产，即通常所讲的使生产做到 “在需要的时候，按需要数量生产所需要的产品”。
其主要目的是使生产过程不要处于盲目状态，而 是建立一种均匀、稳定的、有节奏的生产线。
丰田公司通过多年不断改善，建立了JIT的生产模 式：
一项很细小专一的工作 大批量：每分钟一辆，每天7000辆 价格低：像自来水一样便宜
1.3 精益生产方式
追求零浪费！！
只在适当的时
间里生产市场需 精 要的必要数量的 益
产品
所有的经营活动 都要有效益和 最大的经济性
精益生产的特点：
消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。精 简并消除一切不增值的岗位。精简产品开发设 计，生产，管理中一切不产生附加值的工作， 以最优品质，最低成本和最高效率对市场需求 作出最迅速的响应。
精益生产(TPS)培训教材
丰田生产管理方式第一次授课§1—1．企业经营与成本：利润=售价—成本为了提高利润：(1）提高售价 (售价由市場規律决定,提高售价就会卖不出去）「售价=成本+利润」⇒成本主义是行不通的(2）降低成本(成本的三要素：经费、劳务费、材料费)利润=售价—成本（3) 企业不断降低成本的方法彻底的消除浪費，从而降低成本，提高利润。
§1-2．物品製造和成本：* 成本的3要素：材料费、劳务费、管理费＊分析成本才能发现哪些是不必要的成本：1.生产出的不良品2.过多的库存3.设备在等待4.不必要的物流5.不必要的作业6.员工在等待等等……＊降低成本的方法：①排除浪费②降低原材料采购的价格③降低费用的开支④提高效率⑤缩短生产周期⑥排除人的浪费§ 1-3．什么是丰田生产方式:何谓丰田生产方式：丰田生产方式就是以彻底排除浪费为目标，致力于降低成本，如何做的便宜等一切车间的实践活动的统称。
它是从大批量的生产方式转变为JUST IN TIME（将必要的东西,仅仅是必要的量,在必要的时候进行生产)的生产方式.在最短的生产期间内，挑战由于自动化而实现省人化，到设备的最适化所采用的手法的总称。
§ 1-4．什么是丰田生产方式：丰田生产方式的两大支柱:(1)丰田佐吉翁的带“イ”旁的自动化即：问题显在化的看得見管理+自动化,不是单纯的把人的工作交给机器去做，而是能自动检测不良，发现不良时能自动停止，不向下工程提供不良品.（2）丰田喜一郎的“Just in time”即：“必要的物品、在必要的時候、按必要的量生産”。
* 由大野耐一汇集成“丰田生产方式”§ 1—5．丰田生产方式的目的:1、丰田生产方式的目的：彻底消除浪费为目标,致力于降低成本。
具体地説是追求以下四項為零：①Lead time為0 ―→缩短加工周期(加工时间+停滞时间=工場内的加工周期）②工数的浪费為0―→进行动作和作业的改善③设备的浪费為0―→设备减少+小型化+最适合化④品质的浪费為0―→加工时进行检查,发现不良立即停止例： <加工周期〉加工时间：停滞时间丰田 1 ： 300优良企业 1 ： 5000亏损企业 1 : 100002、培养发现浪费的眼睛：＊发现浪费的第一步就是到现场!！！§ 2-1．车间改善的必要性：§ 2-2．车间的浪费:1、浪费的定义：不能产生利润的行为.首先最重要的是要认识浪费：增加成本的各个要素“一旦认为是浪费,就立刻废除"这种姿态对于在职场里工作的我们来说非常重要*怎样排除动作的浪费:1.明确取放顺序2.明确是左手还是右手拿取方便3.物品不要放得过远4.工具不要迟延§ 2-3．时效分析*标准与改进由于有称为“标准"的比较基准，问题就明确了,由于问题明确了,就有了改进和提高效率·评价1.评价将作业者进行的作业速度与标准速度进行比较,用百分比表示的数值2.评价的目的a、用于标准时间根据时效研究，修正所得的时间值并作成作业标准时间值找到指导作业\改进作业的着眼点具备了效率评价能务，则明白了标准作业速度;明确了指导作业的要点产生向目标靠拢的愿望b、评价训练:观看训练用电影\录像，培养评价工作能力考虑作业的困难程度,是仅用手来进行的作业,还是使用整个身体来进行的作业以100%作业标准速度若感到比标准速度快,则有105，110,120等大数值若感到比标准速度慢,则有95，90，85等小值反复训练\修正自己的基准,争取在一定时间内，对一定的作业能正确评价的工作能力。
精益生产(经典课件)
亚马逊零售业应用
精益生产方法的成功运用，将极大地提高亚马 逊的配送速度和交付准确率。
连托克成功案例
将精益生产方法成功应用于不同规模、不同产 品的生产企业。
结论
1 核心思想
2 方法
3 实战案例
价值导向、浪费削减和 流程改善。
精益生产应对了传统制造 的缺陷，使制造企业能够 更加灵活地适应市场需求。
精益生产思维和基本原则
精益生产思维
精益生产思维是一种以价值为导向、强调流程改 善和人员参与的生产方式。
基本原则
未价值增加的活动均属浪费；不合格的产品是浪 费的代表；减少浪费是精益制造的关键。
精益生产的目标和核心方法
1
少即是多
通过减少浪费、缩短生产周期、提高质量和降低成本来实现客户满意度的提升。
2
单一物流
精益生产的主要原则之一，通过减少库存和缩短运输时间来提高运营效率。
3
5S
一种工具和流程，旨在改善工作场所的卫生和安全，提高工作效率和精度。
4
快速换模(S MED)
一种生产工具和技术，能够缩短设备的准备时间，使生产任务更加高效和快速。
质量保证和流程改善
J id o k a
自动停机是精益生产的另一项核心技术，可大大提高生产线的效率和质量。
一致节奏
制定标准作业程序，使生产线上的工作效率更高，同时保证产品的质量。
价值流
通过对核心流程的改善，精益生产可以帮助企业提高产品质量和快速交付时间。
案例分析
丰田生产方式
精益生产最早的应用之一，完美地融合了精益 生产理念和实际实践。
单一物流、5S、快速换 模、Jidoka等一系列方 法和工具的综合运用。
精益生产教材(doc40)
精益生产教材第一章精益生产的思想和方法企业经营的目的是向社会提供产品和效劳，同时为企业制造利润。
为到达这一目的，企业必须投进人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。
而利润的上下取决于投进和有效产出1的比例，即生产效率，班组是使产品增值的全然单元，是提高生产效率的主战场。
提高生产效率有以下三种途径：1.投进不变，产出增加；2.产出不变，投进减少；3.投进减少，产出增加。
第一种途径适用于产品的成长期2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的时期；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下落的时期；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.然而,市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步进低谷。
要防止这种状况,就必须采纳第三种途径。
精益生产的成功有力地证实了这一途径的优越性和有效性。
第一节精益生产的诞生及其特点精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。
精益的“精〞确实是根基指更少的投进，而“益〞指更多的产出。
本世纪中叶，当美国的汽车工业处于开展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了完全的分析，得出了两条结论：1.大量生产方式在削减本钞票方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处2.大量生产方式的纵向泰勒制3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、聪颖和制造力的发扬基于这两点熟悉，丰田公司依据自身面临需求缺乏、技术落后、资金短缺等严峻困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。
这种生产方式在1973年的石油危机中表达了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时刻对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEANPRODUCTION)。
精益生产教材
现场“七大浪费”
1.过剩生产的浪费 生产计划的超过达成，玩还是工作的思考是把不必要时，生产不必要 的，在企业里视为[最大的敌人]
2.库存的浪费 随着过剩生产的浪费，设备的增设，材料的事先购入，富裕的作业者， 利息的负担，仓库的个扩张等是百害无益的不必要。
3.搬运的浪费 所有作业从搬运开始也不是言过其实，但在搬运的过程中不能够产生 附加价值搬运越去除，竞争力就会越高。
精益生产教材
精益生产系统 精益思想
大生产的兴起和衰落
前言
19世纪90年代汽车生产主要是由工匠来完成： 这些工匠在设计、机器操作和安装方面具有极丰富的经验和高超的水平： 生产组织极度分散:大部分零件来自于小的加工作坊。汽车的总成直接是由业 主与各个零件的制造者相互联系、协调来完成：通用的工艺设备通常是：钻 床、磨床和其它一些用来加工金属和木材的装备;产量非常低 每年大约1000辆，且只有一小部分汽车的设计是一致的。因为工匠手艺存在 波动，因此没有二辆完全一致的汽车；
现场组织管理
整理 整顿 清扫 清洁 习惯 + 安全
现场组织管理
什么是整理？ 把必要的和不必要的，按使用频率和区间进行区分，把没必要的进 行驱除的活动。
什么是整顿？ 让任何人都容易知道，容易找到，标准化放物件的方法，定着可视
管理的活动。 什么是清扫？
创造无异物和污染的制造环境，找到小的缺陷，把可能发生的问题， 事前防止的活动。 什么是清洁？ 保持整理，整顿，清扫状态，把污染发生源进行根本的改善的活动。 什么是生活化？
Ford系统的益处 零部件库存下降； 更高的劳动生产率； 对员工“技能”的要求降低； 成本大幅度降低；
“大”生产的弊端
启动需要高的资本投入； 庞大的、高容量的设备被用作单一产品的生产； 许多设备需要满负荷运行；
精益生产方式(JIT)学习教材69页文档
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
精益生产LP培训教材
精益生产方式两大支柱
自动化定义 当生产异常时，设备或生产线具有自动停止或 作业员使之停止的能力。
准时化定义
在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产 品。
准时制生产的目标
• JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业 经营的最终目标，将“降低成本”作为基 本目标。
• JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来 达到这一目标。
比较项目 生产目标 工作方式 管理方式
精益生产与大批大量生产方式的比较
精益生产方式 追求尽善尽美 集成，多能，综合工作组 权力下放
大批大量生产方式 尽可能好 分工，专门化 宝塔式
产品特征 面向用户、生产周期短
数量很大的标准化
供货方式 产品质量
JIT方式，零库存 由工人保证，质量高，零缺陷
大库存缓冲 检验部门事后把关
生产方式的演变过程
手工 生产方 式
大量 生产方 式
JIT 生产方 式
精益 生产方 式
四、准时制生产
• 准时制生产（JIT）起源于日本丰田汽车公 司，其基本思想指的是，将必要的零件以 必要的数量在必要的时间送到生产线，并 且只将所需要的零件、只以所需要的数量、 只在正好需要的时间送到生产。这是为适 应20世纪60年代消费需要变得多样化、个 性化而建立的一种生产体系及为此生产体 系服务的物流体系。
实现精益生产的核心问题 ——缩短制造周期
长的制造周期带来的问题： 生产情况需要预测 对订货内容估计不足 按照计划进行生产 前工程向后工程送 大批量制造使时间不均衡 解决问题的方法——连续统的生产
–产生库存的根源
– 1、“时代错误”的库存 – 2、“积习难改”的库存 – 3、“产能不均”的库存 – 4、“工序集结”的库存 – 5、“消化不良”的库存 – 6、“候鸟作业”的库存 – 7、“讨厌换模”的库存 – 8、“月底赶货”的库存 – 9、“基准没改”的库存 – 10、“顾及安全”的库存
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Lean Thinking 精益思想
1. 2. 3. 4. 5. 6.
2012-10-6
Value 价值 Value Stream 价值流 Flow 流动 Pull 拉动 Perfection 不断改善 Standard Work 标准作业
3
2012-10-6
4
七种浪费
1. Transportation 运输 2. Inventory 库存 3. Motion 动作 4. Waiting 等待 5. Over production 过量生产 6. Over processing 过度加工 7. Defects 缺陷
o 找寻物件
o 工程小组在办公室里 设计出来的工艺流程
2012-10-6
工艺流程的设计由一个多 功能小组完成，大量主意 来自现场操作员
44
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45
精益生产所追求的目标
100%
质量
成本
0
T 时间
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46
精益生产型企业要做到
•让人象机器一样统一，
标准作业，不出错误。 •让机器象人一样聪明，
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发生次品，立即停机。
欢迎咨询: wang6126@ , Tel.13606931064
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《精益生产课后作业》
1，价值流VSM工具关注的是：在整个业务流程中，各工序是在创 造价值还是在增加成本。你理解 Cycle time和 Lead time的具体 意思吗？ 2，做5S，可视化管理，最终目的是什么（从全局的高度上讲） ？ 只是为了应付检查或做表面文章吗？
标准作业第二步 : 时间观察
时间是标准作业的基础。 如果我们能管好时间， 我们就能管好我们的事业。 这是减少总体提前期Lead Time 的要点， 从客户下定单------客户收到产品的时间。
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40
标准作业第三步：将工作分解再组合
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组员A的标准作业票
一张工作要素表对应标准作业票上的一个 要素。工作要素表应和标准作业票一起摆放整 齐，标题象书脊一样露出，使其可视化。
$
$ $ $ $
$
库存全都是浪费！
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7
七种浪费之 3：
• 操作 • 移动 • 走动 多余的，
不必要的， 不增加价值的。
动作 Motion
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8
七种浪费之 4：
等待 Waiting
• • • • • •
等料 等人 等机器 等指令 等检验 等……
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七种浪费之 5：过量生产
• • • • • • 以客户需求为中心 灵活多变的生产系统 不是按预测生产 建立看板系统 根据看板信号生产 紧急措施预案
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看板拉动
需要的东西 需要的时间 需要的数量
用于生产的一种 拉动系统称看板
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拉动系统的功能
物流
补料信号
工作授权
终点工 作站
客户
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Over production
• • • •
生产过多，（局部超产，超额） 生产过早，（局部提早） 超计划生产，（总量超出） 超出客户的需求
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七种浪费之 6：过度加工 Over processing
• • • • •
超出必要范围 画蛇添足 不必要的检验 太多审批 太多花样
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• 张贴在机器或工作区域附近的标准作业指导书 • 显示机器运行状况的指示灯
绿灯：机器在正常运转，黄灯：设置状态，红灯：需要帮助
• 体现生产状态或部件流经作业中心的
图表，数字显示器，指针…
• 其它形式
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5，看板拉动从流程重置开始
流程重置关注三件事:
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Pull 拉动
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七种浪费之 1
：运输Transportation
材料、半成品、成品、信息在 工序间、仓库间、公司内外 运输或传递， 该过程不能增加任何价值
(客户不会为该过程付钱)
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6
七种浪费之 2：库存
Inve停顿，不流动，
就是库存！
30
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TAKT 节拍时间
2012-10-6
32
改善前的节拍时间
改善后的节拍时间
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Flow 流动
• • • • • •
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方向（逆时针） U形 尽量少的交叉（中间供料） 一对一 FIFO 先进先出原则 不间断地，没有停顿地
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流程图
传统
精益
精益生产
Lean Production
中国上海复旦大学客座教授：叶冰
1
课程目的
1. 2. 3. 4. 当前金融危机下，企业生存发展的一种选择 用各种管理工具发现生产过程中的浪费 通过消除各种浪费，使企业走向精益化 实行精益化生产来提高产品质量，降低生产 成本。
IE (Industrial Engineering)工业工程 MUDA (Waste )浪费 ERP (Enterprise Resource Plan)企业资源计划 BPR (Business Process Reengineering)业务流程再造
S
Sort-----------Seiri -------分类 Set in order--Seiton------定位 Shine---------Seiso -------擦亮 Standardize--Seiketsu--- 标准化 Sustain-------Shitsuke ---保持(素养)
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16
Value Stream Map价值流
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从客户下订单到我们收到钱
我们所做的就是：
从顾客下定单直到我们收到钱为止。
那些活动不增加价值。
Order 下定单
Cash 收到钱
Simple, very clear focus简单，清楚
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VSM 以前状态
没事时去现场
• Flow---物料、人、信息是否有停顿？ • Pull---生产是按拉动方式在进行吗？ • Takt---当前的生产是否按客户需求进行？ • Standardization---有按标准作业在做吗？ • Abnormality---有异常情况吗？
2012-10-6
22
3，5
• • • • •
2012-10-6
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标准作业 没有最好. 只有更好，更好… …
Improvement
改进
Improvement
改进
Improvement
改进
标准化 标准化 标准化 标准化
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传统作业 与 标准作业 的差别
传统作业
o 管理症状
o 救火
o
标 准 作 业
解决问题
o
o o
防火
东西很容易找到
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15
1，VSM 价值流图的作用
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 哪些步骤是浪费-------------没价值 哪些活动创造价值----------有价值 瓶颈在哪里 何时出次品，报废，返工 原材料/半成品/成品的运送距离 库存占用费用 Lead Time 总使用时间 Cycle Time 有用的周期时间
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Work that increases value = Fruit
增加价值的工作=果肉
Work that increases cost = skin 增加成本的工作=果皮
2012-10-6
14
发现浪费的方法
1. 2. 3. 4. 5. 6. VSM 价值流 Gemba 去现场 5S 整理整顿 Visual Control 可视化管理 Kanban Pull 看板拉动 Standard Work 标准作业
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VSM 改善后状态
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20
2，有事时去现场
• 发生问题时应该先去现场，不要在办公 室里听汇报。 • 到现场后立即检查，只问事件过程，不 急着下结论。 • 采取临时措施处置。 • 用QAS方法检查流程控制点，更新流程。 • 一个月后回顾新流程的有效性。
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标准化
1, 没有标准化我们 就无法发现问题， 合力前进。 2, 有了标准化我们就有机 会进行: 持续改进并发现异常。
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6，标准作业３要素
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不走回头路 = 不浪费
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标准作业第一步: 记录现状
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英文 日文 中文
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做好5S 的目的: 让浪费暴露出来
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4，Visual Control 可视化管理
• • • • • • 区分正常/异常 迅速了解当前的作业情况 马上知道存在的问题 看到物料是否在流动 ？ 瓶颈在哪 ？ 暴露浪费所在
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Visual Control 内容
11
七种浪费之 7 ：次品
• 物品 • 设备 • 信息 • 服务 • …… 凡是不符合客户要求的