工作分析工具能力模型
工作岗位分析设计及胜任力模型(实用)
二、工作分析的基本方法 观察法 面谈法 工作日志法（员工记录法） 典型事件法 （CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE，CIT） 工作实践法 问卷调查法 综合方法
1. 观察法：
工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观 察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、 程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分 析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。 – 较适用于对体力和事务性的工作人员，如： 搬运工、操作员、文秘等。 –优点：感性、全面，可以与员工一起讨论工作
2.
什么是工作（岗位或职位）分析： 对企业各类岗位或工作的性质、任务、 程序、劳动条件和环境，以及员工承担本 岗位或工作应具备的技能、责任和知识等 资格条件所进行的系统分析和研究，并制 定出岗位规范和工作说明书等人事文件的 过程。 通过工作分析可以确定某一工作的任务 和性质是什么，哪些类型的人适合从事这 项工作。
4. 典型事例法：
是对执行工作者实际 工作中具有代表性的 工作行为进行描述， 当记录数量够多时， 即可提供相当信息。 特别是工作中特别有 效或无效的行为。
5. 工作日志法：
就是按时间顺序详细记录工 作内容与工作过程，然后经 过归纳提炼，取得所需要的 一种信息提取方法。 优点：可靠性高，若能与面 谈法结合，效果更佳。 缺点：但使用范围小，只适 用于工作循环周期较短，工 作状态稳定的职位。
3. 工作分析的作用
1）选拔和任用合格的人员，公平就业； 2）制定有效的人事预测方案和人事计划； 3）设计积极的人员培训和开发方案； 4）提供考核、晋升和作业的标准； 5）提高工作和生产效率； 6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度，同工同酬， 合理差距; 7）改善/改进工作设计和优化劳动环境； 8）加强职业咨询和职业指导（职业生涯规划）； 9）岗位评价的基础。
岗位能力模型
岗位能力模型一、引言：岗位能力模型是指在企业或组织中，对不同岗位所需的具体能力进行分析和描述的模型。
随着现代社会发展，市场竞争日益激烈，越来越多的企业开始重视人力资源的战略性地位，而岗位能力模型作为一个重要的人力资源管理工具，在企业组织中发挥着重要的作用。
二、岗位需求分析：岗位需求分析是岗位能力模型的第一步。
通过对岗位进行深入研究和了解，分析其所需的能力和特点。
这需要通过观察、访谈、调查等方式来收集数据，以确保分析的准确性和全面性。
在这个阶段，可以对岗位的职责、技能要求、工作环境等进行详细描述。
三、核心能力要求：在岗位需求分析的基础上，可以确定岗位的核心能力要求。
核心能力是指在特定岗位中必不可少的能力和素质。
它是岗位能力模型的核心内容，也是企业能否持续发展的重要保障。
在这个阶段，需要对岗位的核心能力要求进行具体的描述，并明确衡量这些能力的指标。
四、技能要求：除了核心能力外，岗位还需具备一定的技能。
这些技能可能包括专业知识、技巧、操作能力等，具体取决于岗位的特点和要求。
在岗位能力模型中，这些技能要求需要与核心能力要求进行呼应和衔接，以形成一个完整的能力结构。
五、知识要求：知识是任何岗位的基础，也是核心能力的支撑。
在岗位能力模型中，知识要求是指岗位所需的专业知识和技术知识。
这些知识可以通过学习、培训等方式获得，是岗位能力模型中不可忽视的一个要素。
六、行为要求：在进行岗位能力模型的构建时，行为要求是需要予以重视的。
行为要求是指岗位中所需的具体行为表现或行为规范。
通过明确行为要求，可以帮助员工更好地理解自己的工作职责和目标，并形成一种积极的工作态度和行为习惯。
七、评估与测试：岗位能力模型需要能够对员工的能力进行评估和测试。
通过评估和测试，不仅可以检验员工的能力水平，还可以为员工提供针对性的培训和发展机会。
对于企业来说，评估与测试是建立高效的人力资源管理系统的一项关键任务。
八、培训与发展：岗位能力模型的构建和运用，为企业提供了一个有效的员工培训和发展的框架。
人力资源工作分析法
人力资源工作分析法人力资源工作分析法是指对组织中的人力资源工作进行系统而全面的分析，以了解工作内容、要求、条件、特点等方面的信息。
根据工作分析结果，可以制定适宜的人力资源管理政策和措施，提高组织的工作效率和员工的工作满意度。
1.职位分析：职位分析是对其中一职位的工作内容、职责、所需技能、资质要求等进行详细描述和分析。
职位分析的目的是明确工作目标、确定工作职责、建立评价标准、进行薪酬等方面的决策。
在进行职位分析时，可以采用多种方法，如工作观察、访谈、问卷调查等。
工作观察是通过观察职位执行者的行为，了解其工作内容和要求。
访谈是通过与职位执行者和相关人员面对面交流，获取各方的意见和建议。
问卷调查则是通过向职位执行者和相关人员发放问卷，收集信息和数据。
2.能力模型分析：能力模型分析是对其中一职位所需的知识、技能、能力、态度等方面进行详细分析和描述。
通过能力模型分析，可以确定岗位所需的核心能力和综合素质，为招聘、培训、评估和晋升提供依据。
能力模型分析可以采用多种方法，如专家访谈、座谈会、问卷调查等。
通过与各方专家交流，了解其对于所需能力的理解和看法；通过召开座谈会，与职位执行者和相关人员讨论所需能力并达成共识；通过发放问卷，收集各方意见和建议。
3.绩效要素分析：绩效要素分析是对其中一职位绩效要素、评价指标、绩效标准等进行详细分析和描述。
通过绩效要素分析，可以明确职位的价值、重要性和难度，为绩效评估提供依据。
绩效要素分析可以采用多种方法，如关键事件法、聚焦小组讨论法等。
关键事件法是通过收集和分析“典型”工作事件，确定绩效要素和评价指标。
聚焦小组讨论法是通过邀请专家和职位执行者参与讨论，确定绩效要素和绩效标准。
4.岗位评价分析：岗位评价分析是对其中一职位的评价体系、评价方法、评价对象等进行详细分析和描述。
通过岗位评价分析，可以建立系统而全面的评价体系，为员工激励、晋升和薪酬等方面的决策提供依据。
岗位评价分析可以采用多种方法，如聚焦小组讨论、问卷调查、专家评估等。
介绍一下岗位胜任力模型和职业能力模型
介绍一下岗位胜任力模型和职业能力模型
岗位胜任力模型是用来描述一个人在特定岗位上取得成功或能力表现良好的能力集合。
该模型分析了一个职位所需的知识、技能、特殊经验和个性特征，并分配特定权重来评估一个人能否胜任该职位。
在这种模型中，每个能力都被视为岗位成功的必要条件，以帮助公司筛选和招募最合适的员工。
职业能力模型则是更加综合和广泛的模型，用于描述在特定行业、领域或职业路径上成功的核心能力和技能。
这种模型帮助员工建立其在特定领域内的职业发展路径，并帮助雇主更好地了解何种特定技能和经验是对他们的职业生涯成功至关重要的。
职业能力模型关注的重点是一个人在一个特定的领域内所需的、未来可能的能力和技能，以及这些能力和技能如何与特定的工作和职位要求相匹配。
总的来说，岗位胜任力模型适用于确定特定的岗位和职责的要求，而职业能力模型则更广泛，适用于包括多种岗位和职责的职业路径。
两者都可以帮助公司提高雇员的有效性，以及开发出更加综合和个性化的培养计划。
岗位分析岗位评估及胜任能力模型构建
岗位分析岗位评估及胜任能力模型构建岗位分析是指对一个特定岗位的工作内容、工作要求、职责权限、工作环境等进行系统分析和概述的过程。
岗位评估是通过对岗位工作内容、职责要求、考核标准等进行评估和定级的过程。
胜任能力模型构建是根据岗位需求，将岗位所需的胜任能力分为不同维度进行构建和量化。
岗位分析是人力资源管理的基础工作，通过对岗位的深入分析，可以明确岗位内容和要求，为招聘、培训和绩效评估等提供依据。
岗位分析主要包括以下几个方面：1.工作内容分析：对岗位的工作任务、工作流程、工作工具等进行详细描述和分析，明确岗位的主要职责。
2.工作要求分析：对岗位所需的专业技能、知识背景、学历要求等进行分析，明确岗位的技能要求。
3.工作环境分析：对岗位的工作条件、工作地点、工作时间等进行分析，明确岗位的工作环境。
4.职责权限分析：对岗位的权限范围、决策权、管理范围等进行分析，明确岗位的职责权限。
岗位评估是对岗位所需的工作内容、职责要求、考核标准等进行评估和定级的过程。
岗位评估主要包括以下几个步骤：1.确定评估标准：根据组织的需求，确定岗位评估的标准和指标，以及各项指标之间的权重。
2.收集评估数据：通过问卷调查、个别访谈、观察等方式，收集与岗位相关的数据。
3.数据分析和比较：对收集到的数据进行分析和比较，评估岗位的等级和地位。
4.制定评估报告：根据评估结果，制定岗位评估报告，明确岗位的定位和等级。
胜任能力模型构建是根据岗位需求，将岗位所需的胜任能力分为不同维度进行构建和量化。
1.确定胜任能力：根据岗位的工作内容和要求，确定岗位所需的核心胜任能力，包括专业知识、技能、经验等。
2.建立胜任能力要素：将胜任能力分解为不同的要素，并确定不同要素之间的关系和权重。
3.制定胜任能力评估工具：制定能够量化胜任能力的评估工具，如面试指南、能力测试等。
4.实施胜任能力评估：通过面试、测试等方式，对候选人的胜任能力进行评估。
5.迭代和修订：根据评估结果和岗位需求的变化，对胜任能力模型进行迭代和修订。
22个职场常用工具模型
以下是22个职场常用工具模型：SWOT分析：用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁，有助于制定战略和决策。
PEST分析：用于评估外部环境对组织的影响，包括政治、经济、社会、技术方面。
5W1H分析：用于分析和回答六个问题，有助于理清思路，进行有效的沟通和决策。
4P营销理论：用于制定有效的营销策略，包括产品、价格、渠道和促销。
SMART目标：用于制定具体、可衡量、可实现、相关和有时间限制的目标。
工作分解结构：用于将项目或任务分解为更小的部分，有助于更好地管理和组织工作。
优先级矩阵：用于确定任务的优先级，以便更好地安排时间和资源。
沟通模型：用于有效地沟通，包括发送者、接收者、信息、通道和噪音。
客户关系管理模型：用于建立和维护与客户的良好关系，包括客户识别、客户获取、客户发展和客户保留。
业务流程管理模型：用于优化和管理业务流程，包括流程设计、实施、监控和改进。
团队建设模型：用于提高团队协作和凝聚力，包括明确目标、建立信任、解决问题和有效沟通。
风险管理模型：用于识别、评估和应对潜在的风险，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。
项目管理模型：用于有效地管理和组织项目，包括项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾。
创新管理模型：用于激发和培养创新思维和创新能力，包括创新环境、创新过程、创新成果和创新扩散。
知识管理模型：用于有效地管理和利用知识资源，包括知识获取、知识存储、知识共享和知识应用。
绩效管理模型：用于评估和管理员工绩效，包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效反馈。
领导力模型：用于培养和发展领导力，包括明确目标、建立团队、解决问题和创新发展。
决策模型：用于做出明智的决策，包括确定问题、收集信息、制定备选方案和选择最佳方案。
价值链模型：用于分析组织的价值创造过程，包括基本活动和支持活动。
环境扫描模型：用于识别和分析外部环境的机会和威胁，以便制定适应的策略。
服务利润链模型：用于理解客户的忠诚度和利润之间的关系，包括服务价值、员工满意度和员工忠诚度。
工作中，为了解决问题，有哪些比较好用的分析问题思维模型？
⼯作中，为了解决问题，有哪些⽐较好⽤的分析问题思维模型？⼀、黄⾦思维圈模型。
分析问题以“why为什么——how怎么办——what是什么”的顺序。
先想清楚意义，为⾃⼰所做的事寻找价值，再去思考途径⽅法。
⼆、10/10/10原则。
这个原则在⼗分钟后会产⽣什么影响？在⼗个⽉后会产⽣什么影响？在⼗年后会产⽣什么影响？10/10/10思维模型可以让你更关注哪些可以产⽣长远的效益的决策。
三、博弈论。
博弈论是⼆⼈在平等的对局中各⾃利⽤对⽅的策略变换⾃⼰的对抗策略。
四、第⼀性原理。
只采⽤最基本的事实，然后根据事实推论。
五、⼆⼋定律。
⼆⼋定律⼜名80/20定律、帕累托法则。
20%的⼈创造并占有了世界上20%的财富。
20%的内容可以为你创造80%效益。
关注头部，舍弃长尾，是能⾼效解决问题的途径。
六、⾸因效应。
⾸因效应，也称为第⼀印象作⽤，或先⼊为主效应。
搜狗百科上是这样解释的：“⾸映效应是指个体在社会认知过程中，通过“第⼀印象”最先输⼊的信息对客体以后的认知产⽣的影响作⽤。
第⼀印象作⽤最强，持续的时间也长，⽐以后得到的信息对于事物整个印象产⽣的作⽤更强。
⾸因效应与近因效应是由美国⼼理学家洛钦斯⾸先提出的。
它们反映了⼈际交往中主体信息出现的次序对印象形成所产⽣的影响。
⾸因效应是指⼈际交往中给⼈留下的第⼀印象⾄关重要，对印象的形成影响很⼤。
”新官上任三把⽕、先发制⼈，都是对⾸因效应的有效利⽤。
七、PDCA模型。
P策划，D实施，C检查，A处置。
这四个步骤应该实现良性循环。
工作分析模型
岗位名称
直接上级 工作频率
分析时间 单次工作 时间 总工时
盖德管理咨询有限公司 工作量分析模型
部门 工作任பைடு நூலகம்简述:
工作任务一 工作任务二 工作任务三 工作任务四 工作任务五 工作任务六 工作任务七 临时任务一 临时任务二 临时任务三 临时任务四 操作说明： 1、与高层/中层管理者沟通《工作量分析》利与弊。（获得支持、理解和帮助） 2、观察法：适用于一线操作工、保洁员、行政后勤等事务性强的岗位人员。 3、日志统计法：适用于办公室工作人员、一线管理人员、营销人员等工作时间难以量化的岗位人员。 4、关键事件法：适用于驾驶员、业务员、研发人员、技术人员等以项目为主的岗位。 5、工作实践法：适用于一线操作工、专业技术类岗位。 执行情况 改进措施 月度有效工 作时间比率 月度总工时
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关系网建立
关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。
第一级
第二级
第三级
第四级
有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。
建立、改善与团队内其他人的关系。
能激励他人，引导他人创新
创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些有创造性的人；与他人开诚布公地讨论问题。
创造学习型组织的企业文化，塑造新型的团队管理理念
建立信任的能力
建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力。
第一级
第二级
第三级
第四级
实现承诺：追随公司的标准、政策以及与自己工作相关的目标。只有能够实现时才能做出允诺。
公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化。
了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；
只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。
能对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。
必要时，重新分配工作、职责和上下级关系；
当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。
分析能力
分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。
第一级
第二级
第三级
第四级
发现根本联系：迅速意识到现状与过去形势间的相似之处。找出直接的因果关系，得出可能的解决方案。
可以做出简单的分析判断
发现多元联系：透过问题的表面现象，发现问题的根源。发现问题的发展趋势。
分析问题各部分间的联系，拟定可能的解决方案。
能力库
任务分配能力
任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力
第一级
第二级
第三级
第四级
要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体
提出要求时提供清晰的目标和参数
能检查员工是否知道对他们的期望
可以将个人从常规事物中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节
与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。
建立直接联系之外的正式非正式关系。
促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。
建立并维持有用的联系资料库。
与团队的外部人员维持联系。
与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。
利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。
为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标
识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。
识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化。
调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。
面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。
通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。
精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。
积极性
积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性
第一级
第二级
第三级
第四级
在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。
选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
思考战略性的问那提时包括尽可能多的视角。
项目管理能力
项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。
第一级
第二级
第三级
第四级
计划与控制个人日常工作，预算准时间，高效利用资源和精力。
管理短期目标，为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。
维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要。为组织成员、同事与客户创造一个不断学习的环境。
沟通能力
沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。
第一级
第二级
第三级
第四级
谈话中，不善于抓住谈话的中心议题；
表达自己的思想、观点不够简洁、清晰；
以自我为中心，谈话中，缺乏对他人应有的尊重。
提供直接指导：给予具体的指导、建议以及工作示范。
提供必要的工具支持他人的发展。
提供其他与培训有关的信息，帮助他人发展
提供随时的辅导：识别组员的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化。挫折之后，重新确认并鼓励他人。
创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的培训，促进个人的学习与发展。
在工作中有意识的帮助他人，为他人制造学习机会，并随时对他人进行鼓励，激励它保持良好的学习期望
在适当时候，有效运用纪律/惩处程序
影响力
影响力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力
第一级
第二级
第三级
第四级
清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。
运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。
提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证
寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会。
在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，并通过在专业杂志上出版自己的文章来展现自己这方面的能力。
充当起最新技术的倡导者与传教士的角色；
抓住机会了解外部公司的技术/进展；
团队精神
团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。
第一级
第二级
通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。
预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。
根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。
用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。
运用新的宣传媒介吸引听众。
开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。
使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。
以客户为本
以客户为本：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。
第一级
第二级
第三级
第四级
承担个人责任：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题。迅速解决问题。要表现的有责任感。
解决潜在需求：了解客户业务。了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。
增加附加值：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。
第一级
第二级
第三级
第四级
借用其它领域的方法：创立或引进新的观念或程序：参照系统以外的观点与方式。
在工作中能偶尔有创新
打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的影响。
能清楚地看到企业中的效率的环节，并能将它完善
培养创新性：承认并鼓励别人的创新性。允许他人实验，尝试新事物。帮助引进新的观念、方式与程序。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）
设立可测量的员工绩效优良标准。
根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务
抓住对质量负责的员工。
告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。
采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
个人驱动能力
个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。
第一级
第二级
第三级
第四级
弄清客户、经理、同事期望的标准。
定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。
在期限之内实现公认的目标。
设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。
获得优于已定期望的结果，承担比以前更复杂更困难的目标。
第三级
第四级
信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。
大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；
书面文件要准确，易于别人阅读与理解；
评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。
确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由；
做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。
认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。
决定具体的行动前系统比较多种信息资源，决策时考虑到方方面面。
考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
考虑不同的意见、选择，不带偏见。
在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。
确保计划有清晰的目标与里程碑。
利用程序、系统有效管理项目。
开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标。确保每组计划得以完成。
将商业战略转化为可操作的目标。
在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖。
确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。
开发执行包括影响组织其它部门的行动计划。为可能影响组织战略的突发事件准备对策。
与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。
与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。
与外部有经验和专业技术的人建立联系。
与其它组织共享经验与专业技术。
专业学习能力
专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。
第一级
第二级
第三级
第四级
在专业方面展示基本的知识。使这些知识有效地用于实践。