华荣公司的管理措施为什么没有取得预期效果.download
论企业安全管理规定落实不到位的原因及对策
论企业安全管理规定落实不到位的原因及对策企业安全管理规定落实不到位是指企业在安全管理的制度和规定上存在缺陷或未能完全贯彻执行。
这种情况可能会导致员工安全意识不够，事故发生频率高，对企业的经营造成严重影响。
下面将分析这种现象出现的原因，并提出相应的对策。
首先，原因可以归结为以下几点：1.管理制度不健全：企业安全管理制度可能存在漏洞或不完善。
例如，安全管理规定可能过于笼统，没有具体的操作指南，员工不清楚具体该如何执行。
或者制度制定过于僵化，不能及时根据实际情况进行调整和改进。
这样的管理制度缺乏可执行性和灵活性，员工缺乏关于安全工作的指导。
2.培训不足：员工缺乏安全意识和知识，不了解安全规定的重要性和必要性，容易忽视安全注意事项。
企业应该对员工进行安全培训，让员工了解安全规定，并能够正确应对各类安全隐患和突发事件。
但是，由于部分企业对于安全培训的重视程度不高，培训计划制定不合理，培训方式单一等原因，导致员工对安全管理规定的认知程度不足。
3.监管力度不够：企业安全管理规定不到位还可能与监管力度不够有关。
监管部门对企业的安全管理不够重视，对企业安全规定执行情况的检查和监督不到位，导致企业安全管理规定得不到有效落实。
另外，监管部门的人员可能缺乏专业知识，无法提供针对性的指导和建议，限制了企业安全管理规定的贯彻执行。
在解决这一问题上，可以采取以下对策：1.建立完善的安全管理制度：企业应该对安全管理规定进行修订和完善，确保制度具有可操作性和适应性。
同时，制定具体的操作指南，明确员工在工作中如何执行安全规定。
并建立制度的迭代机制，定期评估和调整制度，以适应企业的发展和变化。
2.加强员工培训：企业应该重视员工安全培训，制定合理的培训计划和方式。
培训内容要充实和实用，能够提升员工的安全意识和安全知识水平。
培训应该引入实践环节，通过模拟演练和案例分析等方式，让员工更好地掌握安全管理规定。
3.加强监管力度：监管部门应加强对企业安全管理规定执行情况的检查和监督，建立健全的评估机制，对不达标的企业进行处罚和整改。
企业管理流程制度执行不力的8大根本原因!
企业管理流程制度执行不力的8大根本原因!一、缺乏顶层领导支持企业管理流程制度的执行不力往往和企业的顶层领导支持程度有着密切的关系。
如果企业的领导层不重视管理流程制度的执行，不积极推动执行和监督，那么很难让员工把制度执行落实到位。
企业领导应该树立榜样，以身作则，将制度执行作为企业发展的重要战略，给予充分的支持和关注。
二、员工缺乏执行意识和责任感企业管理流程制度的执行不力可能是因为员工缺乏执行意识和责任感。
员工对管理流程制度的理解不够深入，认为执行制度只是一种形式，没有意义，这样就会产生执行不力的现象。
企业需要通过培训和教育不断提高员工的执行意识和责任感，让员工明白执行管理制度对于企业的重要性和必要性。
三、制度设计不合理或不实用企业管理流程制度的执行不力的另一个可能原因是制度设计不合理或不实用。
如果制度过于繁琐复杂，难以理解和操作，员工很难做到完全执行，制度执行过程中会出现很多问题。
企业应该根据实际情况，设计简单明了、实用有效的管理流程制度，方便员工理解和执行，避免出现执行不力的现象。
四、缺乏监督和检查机制企业管理流程制度的执行不力还可能是因为缺乏监督和检查机制。
如果没有有效的监督和检查机制，员工可能会出现懈怠和松懈的情况，导致制度执行不到位。
企业应该建立健全的监督和检查机制，定期对制度执行情况进行检查和评估，及时发现问题并加以整改，确保制度执行到位。
五、沟通不畅或信息不透明企业管理流程制度的执行不力还可能是因为沟通不畅或信息不透明。
如果企业内部沟通不畅，信息传递不及时准确，员工很难了解制度的重要性和执行方式，制度执行就会出现问题。
企业应该建立畅通的沟通渠道，确保信息传递顺畅，让员工清楚地了解管理流程制度，做到全员知晓、全员执行。
六、员工能力不足或素质低劣企业管理流程制度的执行不力可能还与员工的能力不足或素质低劣有关。
如果企业招聘的员工能力低下，没有相关专业知识和技能，很难做到制度的完整执行。
企业应该选择合适的人才，加强培训和提升员工素质，让员工具备执行管理流程制度所需的能力和素质。
企业预算管理中存在的问题及对策
企业预算管理中存在的问题及对策企业预算管理是企业经营管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的盈利能力、经营稳定性和发展前景。
在实际的预算管理过程中，很多企业都会面临一些问题，导致预算管理效果不尽如人意。
本文将对企业预算管理中存在的问题进行分析，并提出对策，帮助企业更好地进行预算管理。
1.问题一：预算制定不够科学化在一些企业中，预算制定往往只是按照过去的业绩和经验进行简单的推算，缺乏科学性和系统性。
没有充分考虑市场变化、竞争对手的情况，以及内外部环境的变化，导致预算的制定过于理想化和不切实际。
对策：企业需要建立科学的预算制定体系，引入先进的经济学和管理学方法，借助数据分析和市场调研，精确预测市场需求和行业趋势，结合企业实际情况，制定出更加科学、合理的预算计划。
2.问题二：预算执行不到位有些企业在规划预算时做得很好，但在实际执行过程中，各部门和员工却难以充分执行预算要求，导致预算计划无法有效实施，影响了企业的盈利能力和成本控制。
对策：企业需要建立明确的责任制度和考核机制，确保每个部门和员工对预算的执行负有明确的责任，同时对执行情况进行及时跟踪和评估，对执行不到位的部门和个人进行奖惩，激励大家全力以赴地执行预算计划。
3.问题三：预算调整过于频繁一些企业在制定预算后，由于市场情况的变化或者内部经营问题，经常性地频繁调整预算计划，导致预算失去了原有的稳定性和可靠性，使得企业的经营计划陷入混乱，影响了企业的长期发展。
对策：企业在制定预算时，需要结合行业发展趋势和市场供求情况，做出较为准确和合理的预测，同时适当增加预算的弹性空间，使得预算能够更好地适应市场变化，减少频繁调整的情况发生。
4.问题四：预算和业绩评估不匹配有些企业在制定预算时，没有结合业绩评估的要求，导致预算制定和业绩评估之间存在不匹配的情况，影响了企业的激励机制和绩效管理。
对策：企业在制定预算时，应该结合业绩评估的要求，明确预算的目标和考核指标，使得预算和业绩评估能够有机结合，形成有效的激励机制，激励员工积极开展工作，实现预算目标。
安全管理制度落实不力
安全管理制度落实不力一、安全管理制度落实不力的原因1.管理不重视：管理层对安全管理制度的重视程度不够是安全管理制度落实不力的主要原因之一。
很多企业管理层将安全管理视为次要工作，没有将其纳入到企业的发展战略中，导致安全管理制度无法有效落实。
2.培训不足：员工对安全管理制度的认识程度不够也是导致制度落实不力的原因之一。
如果员工没有接受相关的培训，就无法理解和遵守安全管理制度，从而影响制度的有效落实。
3.监督不力：对安全管理制度的监督和检查不力是制度落实不力的重要原因。
如果没有专门的部门或人员对安全管理制度的执行情况进行监督和检查，那么制度很容易被忽视或者被绕过。
4.制度不完善：制度本身存在漏洞和不合理之处也是导致制度落实不力的重要原因。
如果制度不完善或者与实际情况不相符，员工就会对制度产生怀疑或者不予执行，从而影响制度的有效性。
5.员工态度不端正：员工对安全管理制度缺乏认同感和责任感也是制度落实不力的原因之一。
如果员工对安全管理制度抱有漠视或者抵触的态度，就无法保证制度的有效执行。
二、安全管理制度落实不力的影响1.事故频发：安全管理制度落实不力会导致事故的频繁发生，严重影响企业的生产经营和员工的生命安全。
2.生产效率下降：安全管理制度落实不力也会影响企业的生产效率，因为员工在没有良好的安全管理制度的情况下，往往会陷入被动和拖沓的状态。
3.员工积极性下降：安全管理制度落实不力还会影响员工的工作积极性和工作满意度，因为他们无法得到有效的保障和激励。
4.企业形象受损：安全管理制度落实不力也会影响企业的形象和声誉，从而影响企业的市场竞争力和未来发展。
三、改进安全管理制度落实不力的建议1.加强管理重视：管理层应当将安全管理视为企业发展的重要组成部分，制定相应的发展战略和目标，并将安全管理纳入到企业的日常管理工作中。
2.加强员工培训：对员工进行全面的安全管理培训，使他们能够全面了解和遵守安全管理制度，从而提高制度的执行效果。
各项管理制度执行不力
各项管理制度执行不力一、原因分析1. 缺乏上级支持管理制度如果要得以有效执行，需要得到企业领导的支持。
如果企业领导对管理制度不够重视，或者疏于监督，那么员工可能就不会认真执行管理制度，甚至会出现逆反心理。
2. 管理制度不合理有的企业制定的管理制度过于僵化，不符合实际情况，导致员工不愿执行。
此外，有的管理制度过于繁琐，加重了员工的工作负担，也会使员工不愿意执行。
3. 培训不足员工要执行管理制度，首先要了解管理制度。
如果企业没有给员工提供足够的培训和教育，那么员工可能就无法做到严格执行管理制度。
4. 激励机制不完善企业如果不能通过激励机制来鼓励员工执行管理制度，员工可能就没有动力去执行。
5. 规则随意性一些企业在执行管理制度的过程中，可能会出现规则的随意性，一会儿说这样，一会儿说那样。
这样会导致员工对管理制度的执行没有方向性。
二、解决方法1. 加强领导支持企业领导要重视管理制度的执行，积极支持管理制度的执行，制定出台针对管理制度执行的奖惩机制，并及时监督管理制度的执行情况。
2. 完善管理制度企业要根据实际情况，制定出合理的管理制度，并且不断地对管理制度进行修订和完善，使得管理制度更加符合实际需求。
3. 提高培训力度企业要加强员工的培训和教育，使员工更加深入地了解管理制度，并且提高员工的执行能力。
4. 建立激励机制企业要建立严格的激励机制，通过给予员工奖励和表彰，鼓励员工执行管理制度，激发员工的工作积极性。
5. 规范规则执行企业要对规则执行进行规范化管理，不得随意更改规则，并且要建立起管理规则执行的监督机制，确保员工严格遵守。
综上所述，管理制度执行不力往往是因为企业内部存在一些问题，如领导支持不足、管理制度不合理、培训不足、激励机制不完善等。
企业要解决这些问题，需要从领导支持、管理制度、培训教育、激励机制和规则执行这几个方面入手。
只有将这些方面都做好，才能够保证企业的管理制度得到有效执行。
有的企业规章制度执行不力
有的企业规章制度执行不力一、企业规章制度执行不力的原因1. 缺乏监督和管理：有些企业的管理层对规章制度的执行不够重视，往往只是口头上说一些空话，而没有实际的监督和管理。
这样的情况下，员工就会觉得规章制度并不重要，从而不去执行。
2. 规章制度不合理：有些企业的规章制度制定得不合理，让员工感到困惑和难以理解。
这样就会影响员工对规章制度的执行，导致执行不力。
3. 员工态度不端正：有些员工对规章制度不够认真，没有对规章制度的重要性有足够的认识，从而导致执行不力。
4. 缺乏培训和教育：有些企业没有对员工进行足够的培训和教育，让员工对规章制度的内容和执行要求不够了解，导致执行不力。
5. 惩罚手段不够严厉：有些企业对规章制度的违反者没有做出足够的惩罚，导致员工对规章制度的执行不够重视。
二、企业规章制度执行不力的影响1. 影响企业的运营效率：规章制度执行不力会导致企业的运营效率下降，影响企业的发展。
2. 影响员工的工作质量：规章制度执行不力会导致员工的工作质量下降，从而影响企业的整体业绩。
3. 影响企业形象：规章制度执行不力会影响企业的形象，给外界留下不良印象，影响企业的发展。
4. 影响员工的积极性：规章制度执行不力会影响员工的积极性，导致员工的工作态度不端正，影响企业的整体氛围。
三、解决企业规章制度执行不力的方法1. 加强监督和管理：企业管理层应该加强对规章制度执行的监督和管理，对违反规章制度的员工做出及时的处理。
2. 优化规章制度：企业应该优化规章制度，让员工更容易理解和执行。
规章制度的制定应该经过各方的讨论和调整，确保合理性和可执行性。
3. 加强培训和教育：企业应该加强对员工的培训和教育，让员工了解规章制度的内容和执行要求，提高员工对规章制度的重视度。
4. 加强惩罚力度：企业应该对规章制度的违反者做出足够的惩罚，让员工意识到规章制度的重要性，从而提高规章制度的执行力度。
5. 建立激励机制：企业可以建立激励机制，对执行规章制度优秀的员工进行奖励，提高员工对规章制度的执行意愿。
企业生产安全管理制度难以落实的原因及对策
企业生产安全管理制度难以落实的原因及对策一、引言在当代社会发展中，企业生产安全管理制度的制定和落实是保障员工与企业安全的重要举措。
但是，实际运行过程中却存在一些问题，导致制度难以落实。
本文将探讨企业生产安全管理制度难以落实的原因，并提出相关对策。
二、原因分析1. 重视程度不够：一些企业对生产安全管理制度的重视程度不够，认为这只是一纸空文，缺乏将其作为工作的重要组成部分的意识。
2. 人员培训不到位：企业在培训员工时，对生产安全制度的培训内容、方法和频率存在欠缺，导致员工对相关制度不够了解，难以将其运用到实际工作中。
3. 制度与实际工作不贴合：有些企业生产安全管理制度制定过于僵化，无法与实际工作相结合，导致员工在实际工作中不能很好地贯彻制度。
4. 缺乏有效监督和检查：一些企业缺乏对生产安全管理制度的有效监督和检查机制，员工未能得到及时的指导和纠正，导致制度难以得到有效执行。
三、对策建议1. 加强领导重视：企业领导层应高度重视生产安全管理制度的制定和落实，将其纳入企业的长远发展战略，树立正确的安全文化。
2. 定期开展培训：企业应制定全面的培训计划，将生产安全管理制度培训作为常规工作的一部分，定期组织员工进行培训，并加强对新员工的培训力度。
3. 非常规措施：在制定生产安全管理制度时，应注重灵活性和操作性，结合实际工作情况进行优化调整，使其更贴近实际工作需求。
4. 建立监督机制：企业应建立健全的监督和检查机制，定期对各部门、各岗位的生产安全管理制度执行情况进行检查并及时反馈，对未落实的问题进行整改。
四、结论企业生产安全管理制度难以落实主要是由于重视程度不够、人员培训不到位、制度与实际工作不贴合以及缺乏有效监督和检查。
为了解决这些问题，企业应加强领导重视、定期开展培训、采取非常规措施优化制度、建立有效的监督机制等。
只有通过不断的完善和落实，才能确保企业生产安全管理制度的有效实施，保障员工与企业的安全。
企业法律合规管理不到位的原因与改进方案
企业法律合规管理不到位的原因与改进方案近年来，随着社会的发展和法律环境的复杂化，企业法律合规管理成为了重要的议题。
然而，许多企业在法律合规方面仍存在不到位的问题。
本文将探讨企业法律合规管理不到位的原因，并提出改进方案。
一、原因分析1. 缺乏法律意识和培训企业法律合规管理不到位的一个主要原因是员工缺乏法律意识和相关培训。
许多员工对法律法规的了解和理解不够，缺乏对法律合规的重视。
这导致了企业在合同签订、劳动关系管理、知识产权保护等方面存在风险。
2. 组织结构不完善企业法律合规管理不到位的另一个原因是组织结构不完善。
在一些企业中，法律合规责任没有明确的归属，缺乏专门的法务部门或法律顾问。
这导致了企业在处理法律事务时缺乏专业性和及时性。
3. 监管机制不健全企业法律合规管理不到位的第三个原因是监管机制不健全。
一些企业缺乏有效的内部监控和审计机制，无法及时发现和纠正违法行为。
此外，一些企业还存在着对法律合规风险的忽视和轻视，缺乏有效的风险评估和管理。
二、改进方案1. 加强法律培训和意识教育企业应加强对员工的法律培训和意识教育。
通过组织法律知识讲座、培训班等形式，提高员工的法律意识和法律素养。
同时，建立法律合规知识库，为员工提供便捷的法律咨询和指导。
2. 建立专业法务团队企业应建立专业的法务部门或聘请法律顾问，负责企业的法律合规事务。
法务团队应具备专业的法律知识和经验，能够为企业提供及时的法律咨询和风险评估。
此外，法务团队还应与其他部门密切合作，形成有效的合规管理机制。
3. 健全内部监控和审计机制企业应建立健全的内部监控和审计机制，及时发现和纠正违法行为。
通过建立审计制度、加强内部控制，确保企业各项业务活动符合法律法规要求。
此外，企业还应加强对外部合作伙伴的风险评估和管理，防范合作伙伴的违法行为对企业造成的风险。
4. 强化法律合规文化建设企业应将法律合规纳入企业文化建设的重要内容。
通过制定和宣传企业的法律合规政策，强调法律合规的重要性和必要性。
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案例正文：华荣公司的管理措施为什么没有取得预期效果1摘要：本案例描述了华荣科技公司在公司发展的第七年，针对企业发展中所出现的相互推诿、工作不积极等问题，在管理咨询公司的帮助下，采取了明确部门和岗位职责、明晰业务流程、建立部门经理月度例会、改进薪酬管理制度、建立考核制度和开展内部培训等各种管理改进措施。
从其后一年多的情况看，这些管理措施并没有对公司的管理带来多大的改善。
公司总经理向浙江大学的管理学教授请教，力图找出其中的原因。
关键词：内部管理；改进；原因分析0 引言2008 年9 月25 日早上九点半，浙江大学管理学院的张教授应华荣科技有限公司常务副总朱波的邀请，准时来到了西湖边的西湖天地。
华荣科技有限公司总经理王勇和朱波已经提前在那里等侯。
大家落座后，朱波给双方作了介绍，张教授与王总交换了名片，简单交谈后，王勇就直接进入了主题。
“今天请张教授来，主要是想请教一下我们公司管理上的一些问题”，王勇随后介绍了公司的创立和发展过程，公司在发展过程中遇到的问题以及采取的相应措施。
朱波在王勇讲叙过程中作了一些必要的补充。
王勇后说：“我们为了解决问题，光咨询费就花了近70 万元，但一年多下来，我们觉得并没有取得什么实质性的改进。
我们的困惑是：为什么我们对管理那么重视，按咨询公司专家的建议采取了那么多管理改进措施，终却没有什么效果？看看其他公司，或者与其他公司的老总交流，我们的问题他们也有，而且他们在做的管理改进好像也是这些东西，但后却有的有效果、有的跟我们一样。
问问那些有一定效果的公司老总有什么特别之处，他们好像也说不上来。
为什么同样的问题，同样的改进措施，在不同公司却会有不同的结果？管理这玩意儿，1.本案例由浙江大学管理学院的邢以群撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对单位名称、人员姓名、有关数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
我们真是搞不懂。
听朱波说，张教授的管理理论功底好、实践经验丰富，平时见识的企业也多，所以请张教授在百忙之中出来，给我们指点一下迷津”。
1 公司发展概况“我们公司成立于1999 年，刚开始是在国内代理和推广国外一个品牌的纺织CAD/CAM/CIM 系统，在此基础上进行设计系统的改良和自主研发。
2001 年，华荣分色印花软件开发成功并在全国市场推广，2003 年公司被浙江省科委认定为高新技术企业，2004 年开发成功数码纺织设备并推向市场，2006 年公司已由初的9 人发展到78 人，销售收入达到了5000 多万元。
去年销售额是6000 多万，今年大概7000 多万。
华荣目前的产品和解决方案主要应用于纺织、印染、广告、家居、个性化设计等相关领域，研发及技术实力基本上达到了国内领先水平。
”王勇首先给张教授介绍了公司概况，并简要叙述了公司的发展过程。
1.1公司创业人员背景据王勇和朱波他们自己介绍，华荣公司的创始人初就是他们两个人，他们原来都是浙江本地一所高校的教师。
朱波，1987 年考入该高校自动化专业。
她天性乐观，聪明漂亮，社交能力强，在学校很有人缘。
由于不喜欢与仪器设备打交道，1991 年本科毕业后，她转行考入本校经管学院读研究生，1994 年毕业留校在经管学院当老师。
由于她的家族中有不少人在国外，在国内外也开有一些公司，所以在学校工作期间，她就在外面亲戚办的公司中兼职做外贸。
一个偶然的机会，与国外一家著名的纺织软件开发厂商建立了联系，于是在做外贸的同时也替该厂商在中国国内代理销售纺织CAD/CAM/CIM 系统。
1998 年，学校出台了一系列的政策，提高了对教师的要求，加强了对教师的管理。
针对朱波长期在外兼职的情况，学院领导也找她谈过话，希望她能够专心做好教师的工作。
朱波权衡利弊，终在1999 年决定辞职办企业。
王勇是1985 年进入该校计算机系的，其后读硕士、博士，终于1996 年毕业留校在软件学院当老师。
他学习能力和创新能力较强，凡事追求完善，喜欢亲力亲为，本来在学校中教学科研都搞得不错，当时在其他人看来是一位很有前途的青年教师。
但他不喜欢学校“记工分”式的考核方式和“官本位”的行政化氛围。
在做好教学科研的同时，他有时也会应朋友要求，帮助开发一些软件。
他与朱波于1991 年在研究生会工作中结识（他们在同一个部门，王勇是朱波的直接上级）并成为比较要好的朋友。
朱波在决定是否代理国外纺织CAD/CAM/CIM 系统时，也曾经征求王勇的意见，请王勇对这一系统进行过分析评价，在代理销售的过程中，朱波也会经常找王勇帮助解决一些用户提出的个性化问题。
朱波在决定去留时，也曾找王勇一起商量，终也是在王勇表示愿意与其共同创业时才作出终选择的。
1.2公司的发展历程和组织结构公司于1999 年8 月正式注册创立，注册资本金50 万元，朱波出资30 万元，占60%，王勇出资20 万元，占40%，中间增过几次资，到2006 年已增资到1000 万元。
当初由王勇出任总经理，主要负责技术研发和工程服务，朱波任常务副总，负责销售和行政财务。
由于软件和设备的销售常常需要回答很多的技术问题，所以尽管是朱波负责销售，但前期实际上王勇也都一起参加。
两年后销售也主要由王勇负责，朱波渐渐只负责公司的行政、财务和外销联系。
公司前两年主要是代理销售国外产品，2001 年开始推出自行研发的分色印花软件。
公司在销售软件时通常是连计算机设备和打印设备一起卖，并提供技术培训和系统安装服务。
2004年公司在模仿国外产品的基础上开发成功数码喷印设备，主要应用于广告喷印和服装、纺织品打样及个性化生产。
公司在推销喷印设备时，通常会附带提供耗材销售，所以随着喷印设备销售量的增长，耗材的销售收入也不断提高。
2007 年公司各类产品的销售收入分别为软件系统1900 多万元，数码喷印设备3600 多万元，耗材等600 多万元，合计6000 多万元。
公司的组织结构如图1 所示，设有总经办、财务部、人力资源部、销售部、工程服务部、研发部、生产管理部、行政部。
其中人力资源部和生产管理部都是06 年新设立的。
在这些部门中，销售部按区域划分，设立相应的区域销售经理，公司本部目前共有12 个人，负责除广东和河北以外地区的销售，广东和河北有专门的销售办事处，各有7、8 个人，办事处实行费用承包制；工程服务部15 人，主要负责用户培训、工程安装、维修服务和耗材销售；研发部下设产品研发小组和软件开发组，负责硬件产品开发、软件开发、样机制作和测试、用户反映的产品技术问题解决，现有30 多人；生产是外包给一个朋友做的，生产管理部2 个人，主要负责订单下达、跟踪和发货；总经办3 个人，其中一个是兼职，负责质量论证体系，由一个学校的老师兼的，每周来两天，其他一个负责与国外厂商的联系、相关配件的订购和进口手续的办理，还有一个负责项目申报、专利申请、档案管理等工作；人力资源部2 个人，主要负责人员招聘、员工培训、人事劳资，还有考核和薪资管理；财务部3 个人；行政部包括保安一共7、8 个人，主要负责基建、保安、后勤一些事情。
键元器件的进口采购，或者软件与硬件的配合、人员的配置有问题”。
“销售部也一样，问题很多。
我们各个区域的销售经理后面几年都不太出去跑，就打打电话，满足于老客户的维护和老产品的销售，不仅不愿意做新产品的推广，而且也不愿意带新员工。
这几年新招进来的销售员很少有能够留下来的，大多数半年后就走了，因为做不出业绩”。
“当时我们确实觉得问题很多。
有一段时间我都不想干了，图 1 公司现行组织结构图2公司发展中出现的问题“ 公司成立的前几年应该说都是比较顺的，没有一般企业创业过程中的那些 艰辛” 王勇说。
由于前期有一定的合作基础，所以公司一创立就获得了国外该品牌的国内独 家代理销售权，加上朱波原来在做纺织服装外贸的过程中，结识了不少的纺织服 装企业人员，所以一开始公司发展还是比较顺利的，公司成立当年销售额就做了 300 多万元，第二年 1 千多万，后面几年加上自主产品的推出，员工人数不断增加，销售额也基本上保持了 % 30 以上的增长率。
由于公司的产品具有一定的先进性，所以基本上有 50 % 以上的毛利率，企业的效益一直来也是不错的。
但随着企业的不断发展，王勇发现从第五年开始，尽管公司能够不断地推出新产品，年销售额也仍能保持 % 20 左右的增长率，但增长速度已明显减慢；尽管员工的待遇都在逐年提高，在行业中也处于中上水平，但员工的积极性还不如以 前；公司创业时那种艰苦奋斗、团结协作和奉献的精神不见了，取而代之的是铺 张浪费、相互攀比、部门主义和相互推诿。
“ 像研发部，以前一个新产品多半年就能完成，后来有的两年了还没有完成 ” 王勇举例说。
“ 要是追究起来，他们不是说产品的设计思路有问题，就是说关觉得搞企业太烦了。
”朱波插话说。
她接着介绍说，尽管公司产品的适用面较广，技术也较先进，但外部市场已不比从前了：同类产品不断增多，市场竞争日趋激烈。
新产品一开始定价较高，但一、二年后，国外同类产品就开始降价，国内也会很快出现同类产品，价格就开始直线下跌，往往第三年价格就会跌去一半。
另外，华荣的产品主要是提供给广告印制商、服装纺织厂使用，并且是一种替代性产品，因此在市场开拓时，需要销售人员为客户提供整体解决方案，并充分展示其优势。
由于要改变客户的使用习惯，加上华荣推出自行研发的新产品时，一开始难免会有一些问题，因此在客户使用华荣产品的过程中，需要做好客户的培训、用户问题的及时反馈和解决。
“这一切都有赖于公司内部各部门之间的良好配合，华荣前几年之所以能够快速发展，在很大程度上也与各部门间能很好配合有关。
而后期各部门之间配合不力，在很大程度上影响了公司的客户维护和市场开拓”。
当张教授问到公司的人员素质时，王勇回答说：“我们公司员工的素质应该说还是不错的，绝大多数人都是本科毕业。
各部门的经理基本上也是当初早进入公司的员工，对企业也是比较忠诚的。
”“但问题就在于：大家在一起做事情，都不积极主动。
很多事情常常是…上面推一推，下面动一动，不推就不动‟。
以前根本不是这样的。
所以我们当时认为必须加强企业内部管理，以解决这些问题，否则企业就很难继续发展下去。
”王勇说这就是一年前他们下决心进行管理改进的原因。
3 当时的管理改进过程“我们是在2007 年年初开始着手进行管理咨询的”王勇接着介绍说。
有鉴于对当时企业内部状况的不满，2007 年年初，王勇和朱波决定加强内部管理。
朱波在朋友的介绍下，与上海天盛企业管理咨询公司进行了洽谈，并确定由这家咨询公司来对公司进行全面诊断，在此基础上提出和帮助企业落实各项管理提升改进措施，以有效地改变上述这些不良现象。