富士康人力资源管理反思及其启示

富士康人力资源管理反思及其启示作者：徐智华文章来源：《企业经济》2011年第1期总365期点击数：3584 更新时间：2011/4/1721:16:13 热★★★一、富士康人力资源管理存在的问题(一) 过于依赖廉价劳动力优势的单纯的出口导向型代工制造模式富士康凭借其高交货速度、高品质、高柔韧性、低成本优势，获得众多国际知名电子产品品牌客户的青睐，并为他们代工制造各类电子产品销往欧美市场。

在富士康，一条通行的准则就是由客户提出订单和报价，如果可以接受，就将实行成本倒逼法，即报价减去合理的利润，其余皆为成本，包括人工成本、原材料成本、物流成本等。

由于国际知名品牌客户在与富士康签订的代工合同中对于所用原材料和零部件的品牌、质量和数量等都予以明确规定，对于相关的培训、维修、物流等成本也进行了清晰的计算并在合同中作了明确的标识，所以富士康想在原材料供应环节节约成本的可能性微乎其微，因此，富士康想增加利润只有尽可能地降低人工成本，压低劳动力价格。

但是，由于随着科学发展观的不断深入，劳动和社会保障法律法规体系不断完善实施，劳动者维权意识不断上升，国家对低附加值产业政策支持力度减少。

又由于低成本发展模式的可复制性，由于经济危机带来的国际市场的萎缩以及国内经济持续强劲发展创造出的巨大的国内市场，导致了富士康这种过于依赖廉价劳动力优势的出口导向型代工制造模式的不可持续，逼迫富士康加快转型。

(二)以事为中心的人力资源管理理念和方法富士康高交货速度、高品质优势来源于快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化的工作。

富士康机器设备24 小时不停地运转，工人实行12 小时两班倒制度，在12 小时的工作时间里，除了吃饭、喝水、上厕所和短暂的休息外，工人长时间在高速运转的生产线上从事简单、重复性的工作，并且，无人顶替则不能离岗。

为了提高生产效率，富士康还为工人提供免费吃住、包洗衣服等服务，工人每天接受同样的指令到固定的地点吃饭、上班、睡觉。

在富士康，为了确保效率和品质，工人就如同富士康这台大机器上一个被标准化了的零件，工作和生活完全被标准化了，工人的一切行动都是为了生产，为了做事，而作为生命个体的社会心理需求完全被忽略了。

随着中国大陆经济和社会的发展、劳动者收入的增加、劳动者素质的提高、劳动者意识的觉醒，以及新一代打工者所具有的不同于上一代人的新特征，富士康这种只见事、不见人、忽视人的社会心理需求的管理方式会越来越行不通，并且这种管理方式也不符合现代管理思想发展的趋势。

2009 年频频发生的新一代打工者由于不堪承受高压管理而跳楼自杀的案件以及社会舆论对富士康现行管理方式的强烈谴责，则是对此最好的说明。

(三)跨文化冲突毫无疑问，中国台湾文化和大陆文化是同祖同宗的中华文化下的两个分支，在语言文字和风俗习惯上有很多相同和相似的地方。

但是由于一个多世纪不同的社会演进，两岸文化也表现出许多差异性。

下面运用霍夫斯泰德文化维度理论对两岸文化的差异性进行分析:1．个人主义与集体主义。

由于受日本文化的影响，台湾员工表现出较强集体主义倾向，决策或行为时多把组织利益放在首位，对企业有较强的归属感，尤其是资深员工有与公司同进退的心态，所以台湾员工的离职率一般都比较低。

在处于转型期的中国大陆，由于个人主义价值观还有待转变，和台湾员工相比，大陆员工对企业的忠诚度较低，如有更高的薪酬、更高的待遇、更好的发展机会，往往会促使他们迅速作出离职决定。

2．权力距离。

台湾员工权力距离感较强，上下级之间等级秩序分明，强调下级对上级命令的绝对服从，不提倡下级向上级提建议，下级向上级提建议常被视为对上级的不尊敬。

大陆改革开放30 多年来，人们特别是青年一代的思想意识发生了深刻的变化，民主平等的观念更加深入人心，人们对事物有自己独到的看法和见解，不再认可上级的绝对权威，对于管理中不合理的地方会提出自己的意见和建议。

尤其是在经济平等主义思想上面，大陆员工认为上下级薪酬待遇差别不能太大，差距太大会疏离上下级之间的关系，会打击下级工作的积极性，不利于工作的顺利开展。

3．不确定性规避。

由于受长期殖民统治的影响，以及四面环海特殊的地理位置，台湾岛内民众普遍缺乏安全感，表现出高的不确定性规避，所以大陆的台资企业普遍建立了一套明确的规章制度体系并严格执行以规避风险。

而大陆经过改革开放30 多年的发展，人们的竞争意识和风险意识不断增强，相比台湾民众而言，表现出低的不确定性规避。

4．事业成功和生活质量。

中国台湾社会表现出更多的事业成功导向的特征，人们认为为了追求事业成功可以牺牲家庭生活和休息时间，认为工作比生活享受更重要，这导致了台湾企业特有的加班文化; 并且，台湾社会更加注重法治和制度化管理，认为制度一经制定就必须严格执行，任何人都不能例外。

中国大陆社会则更多地表现出生活质量导向的特征，人们普遍认为应该在家庭和工作之间取得平衡，一般不愿意放弃自己更多的休息时间去加班; 并且，大陆社会重视人治传统，讲究面子和人际关系，不主张采用全面的法治手段管理企业，认为制度执行时应考虑员工的感受，增加制度执行的灵活性和弹性。

5．长期取向与短期取向。

长期取向的社会更注重未来，人们习惯于节俭、储蓄以确保持久性; 短期取向的社会注重过去与现在的事物，看重即刻可以获得的利益。

大陆、台湾作为儒家文化的继承者，在这一文化维度差异不大，均表现出长期取向的文化特征。

由以上分析可知，大陆和台湾客观上存在着文化差异，当这些文化差异未受到合理控制或管理时，就产生了文化冲突。

富士康面临的文化冲突主要表现为:一是大陆员工流失率高。

前面分析过，台湾员工对企业有更高的忠诚度，认为员工和企业之间是一种信任关系，台湾本地企业更加关注员工的态度，更愿意招聘和使用那些长期忠诚于企业的员工，这种管理理念也普遍存在于像富士康这样的大陆台资企业中。

而大陆员工对企业忠诚度较低，认为企业和员工之间是一种劳动契约关系，当企业不能给予自己所期望的薪酬和良好的发展机会时，会毫不犹豫地选择离职。

这种观念上的冲突加之富士康大陆员工与台湾员工之间不公平的薪酬和晋升制度以及富士康高压的管理方式，导致了富士康大陆员工的高流失率以及富士康资方与大陆员工之间的不信任关系。

富士康人力资源管理反思及其启示作者：徐智华文章来源：《企业经济》2011年第1期总365期点击数：3585 更新时间：2011/4/1721:16:13 热★★★二是引发大陆员工普遍不满的不公平的晋升和薪酬激励制度。

由于文化上的差异，台湾人天生就具有很强的地域观念，与大陆其他外资企业不同的是，台资企业实行管理人员本地化的程度很低，富士康也不例外。

20 年来，富士康一直处于台干(中国台湾干部)强势、陆干(大陆干部)弱势的局面，在富士康13000 多名的干部队伍中，台湾地区派驻的干部约为2500 － 3000 名，他们多位居公司的中高层，大陆干部数量虽已超过10000人，但是协理级别以上的仍很罕见。

并且，中国台湾干部(台干)和大陆干部之间还存在同工不同酬的现象，同一级别台干工资是陆干的4 － 5 倍。

在激励方面，富士康给予经理级以上台干以股权激励，而对陆干只有“138”的激励政策，即对服务时间达1 年、3 年、8 年的核心干部给予奖金、补贴、住房等相关福利政策。

3．大陆员工不堪忍受的严厉的管理方式。

由于台湾文化高权力距离和高不确定性规避的特点，所以台资企业普遍采用严厉的管理方式，这和大陆员工的平等观念和制度应该人性化的观念产生了冲突。

(四)一线员工工作压力巨大由于长时间在生产线上重复着简单的工作和作为生产任务压力的最后承受者，富士康一线员工承载着巨大的工作压力。

当巨大的工作压力和富士康缺乏人性关怀的管理方式、年轻员工自身抗压能力差等因素结合在一起的时候，往往很容易使这些步入社会不久的年轻员工心理上产生问题甚至走向极端，富士康2009 年频频发生的年轻员工跳楼自杀事件，就是对一线员工巨大的工作压力的最好诠释。

(五)不和谐的劳资关系由于富士康缺乏人性关怀的管理方式、台干强势的企业文化以及两岸文化观念上差异产生的跨文化冲突等诸多因素的影响，导致了富士康资方和大陆员工劳方之间不信任、不和谐的劳资关系。

这种不信任、不和谐的劳资关系在富士康大陆员工以跳楼自杀方式无言地反抗资方高压管理的事件中，得到了集中体现。

二、解决富士康人力资源管理问题的对策(一)改变目前单纯的出口导向型代工制造模式富士康应作出两个大的发展方向上的调整: 一是改变单纯的出口导向模式，积极开拓内需市场; 二是改变目前过于依赖廉价劳动力的单一的代工业务结构，积极向产业链的上下游拓展，实现产业升级和业务结构多元化。

富士康处于产业链的底端，本身利润率就低，加之成本上涨的总体趋势进一步压缩了富士康的利润空间，并且这种尽可能压低劳动力价格的盈利模式不利于形成和谐共赢的劳资关系，进而阻碍企业的可持续发展;同时，由于加工制造中间环节容易受上下游研发和需求波动的影响，所以富士康必须进行产业转型，在保有目前代工业务优势的基础上，进入产品研发和品牌营销环节，追求产品创新和拥有自主品牌，实现“制造的富士康”向“科技的富士康”和“品牌的富士康”的转变。

(二)实行人本管理富士康仍然停留在传统的泰勒式的科学管理阶段，以提高生产效率为导向，视员工为生产的工具和成本;注重外部控制和物质激励，忽视员工的精神需求。

这严重背离了当今时代人本管理思想发展的主流。

随着对人的认识的深入，即人不但是经济人，还是社会人、文化人，以及人取代资本成为推动经济发展第一因素，人类社会已经从经验管理、科学管理步入人本管理的新阶段。

各国的企业管理实践也证明，任何企业，如果在企业管理中重视人的因素，那么企业将步入可持续发展的轨道，反之，一时的成功也只不过是昙花一现。

人本管理就是把“人”作为企业管理的核心和企业最重要的资源，把企业全体员工作为管理的主体，根据人的思想和行为规律，运用各种手段充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，最终实现企业目标和员工个人目标。

其基本思想，一是人本管理的核心是人，企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、育人、留人、用人展开，这是人本管理区别于以事为中心管理的最大区别; 二是人特别是人才，才是企业最重要的资源，其他资源都处于从属的地位; 三是人本管理是全员参与管理，企业应充分体现全体员工在企业管理中的主体地位，变员工被动管理为员工自我主动管理; 四是根据人的思想和行为规律，建立一套行之有效的激励机制; 五是通过企业文化建设培育员工共同的价值观，实现外部控制向自我控制、外在激励向内在激励、硬性管理向软性管理的转变;六是人本管理成功的标志，是组织目标与员工个人目标都能得以实现。

(三)进行有效的跨文化管理富士康应采用跨文化沟通和跨文化培训的方法，使大陆员工和台湾员工认识到双方文化的差异性，提高对对方文化的反应和适应能力，树立尊重差异、求同存异的富士康人力资源管理反思及其启示作者：徐智华文章来源：《企业经济》2011年第1期总365期点击数：3586 更新时间：2011/4/1721:16:13 热★★★文化意识，在双方之间建立合作信任的关系。