麦肯锡康佳系列手册之业务计划和资金预算操作手册
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麦肯锡-康佳业绩评估操作手册
•被评估人员
•集团副总裁
•集团“前50-60” 位关键岗位/经理*
•负责(fùzé)评估人员
•
最终决策人：
董事会(
可以是董事会主持代表)
•
人事(rénshì)负责人：
企管/人力资源中心经
理
•
指导人：
总裁
•
最终决策人：
总裁
•
人事负责人：
企管/人
力资源中心经理
•
指导人： 事业部总经理/相关部门
副总裁
•指导人
•行政文秘干事
被考核人
第八页，共39页。
•8
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
• 考核原理及考核关系(guān xì)
• 业绩考核流程
• 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程
• 考核流程的公正公平保证机制
第九页，共39页。
•9
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据 收集、填写表格、开会评议、决策反馈。
•步骤一：数据收集
•步骤二：填写表 格
•步骤三：开会评
议
•步骤四：决策反馈
•内容 • 数据收集人：被考核• 表格填写人：被考核岗• 会议参加人：直接 • 决策反馈负责人：被考
(nèirón 人的直接领导人
位的直接领导人
领导人（主持会议 评人的间接领导人。
g)
•
收集数据的类型 (lèixíng)：用以计算 被考核人KPI得分的
•人力资源 业务主管
人事负责人，提供 评估支持、监督 评估结果
•内销业务主管 直接领导，提供下属初步评 估
•一般而言，一个普通 的业务员、文员，他 的指导人是他的直接领导直接领导－－业 务主管或高级业务主管；他的考核最终决 策人一般是中心/部门领导；人事负责人一 般由企人中心的人力资源主管或其他业务 主管担任；
麦肯锡-康佳集团新产品开发实施手册(ppt 89页)
输入
内部资源发 掘的创意
输入
外部资源发 掘的创意
输入
以战略为本 的创意
汇总
片区与分公 司输入
输入
市场来源的 创意
输入
市场来源的 创意
主持
输入
技术上的创 意
财务中心总经理
输入
市场资料 以作支持
输入
市场资料 以作支持
主持 制订
输入
初步资源 计算
筛选及决定可行 项目
审查 参与/审查 参与 筛选项目 参与 筛选项目
诺基亚5110(市场有售) 整体外观： 1. 外壳 2. 萤幕展示
用作第一部手机外观主要参考
技术引入方法：(模仿或购入)
模仿
可用以技术之产品：
康佳第一部手机产品
负责人：项目设计师
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
16
新产品市场/客户调查程序
定量调查程序
设计和制 • 初步设计调查提纲 作用户调 • 修改讨论 查问卷 • 问卷定稿
定性深访程序
• 确定主要访谈内容 • 修改、讨论 • 访问提纲定稿
了解业务单元战略和市场情况后，再探讨现有产 品与市场差距，继而决定建议项目
手机例子
市场需求 建议项目 原因
事业部战略
迅速建立手机 销售业务；3 年达10%市场 占有率
负责人：市场总监/经理
主打城市中低 档市场
低价钱
快速变换 新款式
采用外间 科技再修 改电路
要内部达到 现有科技水 平时间及资 源都不化算
机密
新产品开发实施手 册
康佳集团
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
初稿
机构改革小组制
麦肯锡-康佳集团新产品开发实施手册共92页文档
麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手 册
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
麦肯锡咨询-康佳-计划管理员岗位手册
康佳集团战略规划及投资发展中心
计划管理员岗位手册 计划管理员岗位手册
岗位编号：KKJT-03-011Y 岗位 目的 1、参与制定、审定集团年度经营计划与中长期规划； 2、为各事业部、职能中心制定业务计划提供必要的协 岗位 助和指导； 职责 3、定期收集、统计和汇总各事业部、职能中心业务计 划执行情况。 4、领导交办的其他任务。 关键业 指标项目 量化目标 指标权重 绩指标 25% 1 集团公司销售收入完成率 100% 30% 2 业务计划的制订 准时 45% 业务计划执行情况分析报 1 份/月 3 告 一定的战略性思考能力与开拓精神； 岗位技 团队合作精神； 能要求 良好的服务精神。 岗位资 企业管理类专业本科毕业； 格要求 一年以上工作经验
业务计划与资金预算流程
业务计划与资金预算流程一、引言业务计划和资金预算是企业成功发展的重要基石。
它们为企业提供了明确的方向和目标，并确保企业在战略、财务和运营层面上具备稳定和可持续的增长。
本文旨在介绍业务计划与资金预算的流程，帮助企业了解如何有效制定和执行这些计划。
二、业务计划的制定流程1. 明确目标和战略在制定业务计划之前，企业必须清晰地明确自身的目标和战略。
这包括确定企业的使命和愿景，分析市场环境和竞争对手，并制定相应的战略来实现长期发展。
2. 进行市场分析市场分析是业务计划中的关键环节。
企业需要对目标市场的规模、增长趋势、消费者需求等进行全面的研究和评估。
通过收集和分析市场数据，企业可以更好地了解市场需求，为产品和服务的开发提供有力的支持。
3. 制定实施计划基于对市场的分析结果，企业应制定详细的实施计划。
实施计划应包括产品开发、市场推广、渠道建设、人力资源和运营管理等方面的具体步骤和时间表。
通过制定清晰的实施计划，企业可以更好地组织和协调各项工作，确保计划的顺利实施。
4. 编制财务预测财务预测是业务计划中不可或缺的一部分。
企业需要通过分析市场需求和竞争状况，预测未来的销售收入、成本和利润。
同时，还需考虑到资金需求、投资计划和融资方式等因素，制定合理的财务预算。
5. 评估和调整计划制定完业务计划后，企业需要对其进行定期评估和调整。
这包括对市场环境变化的敏感性分析、风险评估和战略调整等方面。
通过及时反馈和调整，企业可以提高计划的灵活性和适应性，确保能够应对市场的变化和挑战。
三、资金预算的执行流程1. 收集资金需求信息资金预算的执行流程始于收集资金需求的信息。
企业需要了解和统计各部门和项目的资金需求，包括投资、运营、人力资源等方面的支出。
通过梳理和归纳资金需求信息，企业可以更好地掌握整体预算规模和分配比例。
2. 制定资金预算计划基于资金需求信息，企业应制定资金预算计划。
资金预算计划应结合企业的业务计划和财务状况，确保资金的合理配置和利用。
麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料
•销售额 •产品线１ •产品线２ •……
PPT文档演模板
•销售部、市场部提供 战略规划部门汇总
•战略规划部门负责 提交：总经理、董事局
麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训 资料
•公司内部经营业绩及竞争地位以企业为单位，分 析其相对于竞争对手的优势和劣势（7月20日前完
成）
•电器事业部为例
•经营中的主要问题 •电器部经营业绩
•公司最 高领导层
•根据集团战 略提供指导
•发现、关注与事业部业务相 关的新问题；组织深入调查 或解决
•重新评价企 业发展宏图
•质询 、修改 、批准 公司规 划
•九月
•批准/公 布战略规
划
•最终批准战略规划
•战略 规划 部门
•进行状况分析； •解决部分
发现公司战略
战略问题
新问题
•在总经理领导下起草公司 战略规划；汇总、收集事 业部负责人意见
，回顾及重新评价 ２.公司业绩，市场竞争 ２.企业财务目标预测 ２.和前一年战略规
企业发展宏图 地位分析
３.主要资源需求预测 划的差异及总结
•负责 人
•总经理，企业战略 •战略规划部门、市场部 规划部门辅助财务 经理、销售部经理、财
•总经理、战略规划 •总经理、战略规划
部门、财务部
部门
部经理
务部经理
•经营业绩 •经营业绩
•
PPT文档演模板
ห้องสมุดไป่ตู้
市 场 成 长 率
•相对竞争地位
•BCG矩阵
麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训 资料
•企业战略规划部门收集整理或从外部获取外部环
境发展数据资料，在此基础之上通过专家头脑风
暴形成影响公司未来发展的战略要素（7月20日前
PPT文档演模板
•销售部、市场部提供 战略规划部门汇总
•战略规划部门负责 提交：总经理、董事局
麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训 资料
•公司内部经营业绩及竞争地位以企业为单位，分 析其相对于竞争对手的优势和劣势（7月20日前完
成）
•电器事业部为例
•经营中的主要问题 •电器部经营业绩
•公司最 高领导层
•根据集团战 略提供指导
•发现、关注与事业部业务相 关的新问题；组织深入调查 或解决
•重新评价企 业发展宏图
•质询 、修改 、批准 公司规 划
•九月
•批准/公 布战略规
划
•最终批准战略规划
•战略 规划 部门
•进行状况分析； •解决部分
发现公司战略
战略问题
新问题
•在总经理领导下起草公司 战略规划；汇总、收集事 业部负责人意见
，回顾及重新评价 ２.公司业绩，市场竞争 ２.企业财务目标预测 ２.和前一年战略规
企业发展宏图 地位分析
３.主要资源需求预测 划的差异及总结
•负责 人
•总经理，企业战略 •战略规划部门、市场部 规划部门辅助财务 经理、销售部经理、财
•总经理、战略规划 •总经理、战略规划
部门、财务部
部门
部经理
务部经理
•经营业绩 •经营业绩
•
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ห้องสมุดไป่ตู้
市 场 成 长 率
•相对竞争地位
•BCG矩阵
麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训 资料
•企业战略规划部门收集整理或从外部获取外部环
境发展数据资料，在此基础之上通过专家头脑风
暴形成影响公司未来发展的战略要素（7月20日前
麦肯锡-康佳系列手册之业务计划和资金预算操作手册
•事业部
• 集团
-集团战略规划工作小组
-集团战略规划中心
7
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设 工作小组并明确小组成员的职责是非常关键 小组成员构成仅为举例，不 •集团公司的战略规划工作小组组成： 的 代表实际组成
•组长：集团公司总裁
•副组长：电器事业部总经理、移动通信事业部总 经理、财务总监、战略规划中心总经理 •组员：各副总裁、各总监、财务中心总经理、企 管与人力资源中心总经理、各中心第一负责人、 战略规划主管、预算会计主管、事业部总经办主 任、财务部经理…… •事业部的业务计划与资金预算工作小组（跨部门 工作小组）组成： •组长：事业部总经理 •副组长：市场总监、销售总监、研发总监、制造 总监、总经办主任、财务部经理 •组员：销售管理部经理、市场部经理、战略营销 经理、市场调研经理、各部门第一负责人……
总部财务中 心、战略规 划中心
提供各事业部 汇总各事业 必要的技术协 部计划；发 助及指导 现潜在问题 及缺口，提 出初步调整 建议 组织计划小组设立 本事业部业务/预算 计划目标；直接领 导事业部的业务/预 算计划 批准本事 业部计划 ；呈报公 司总部
事业部负责 人/计划小 组
陈述本事业 部业务计划 /预算
内容 • 总裁/财务总监/ 战略规划中心总 经理制定初步的 事业部经营目标 ，包括相应的预 算目标 • 事业部总经理组 织专门的计划小 组，负责本事业 部的业务计划工 作，小组成员是 跨部门的
事业部制定业务 计划和预算
汇总/质询/修正事业 部业务计划和预算
总部批准事业部 季度/年度经营业绩 业务计划和预算 考核及年度计划修订
• 系统具体的行动
麦肯锡-康佳集团新产品开发实施手册
分析竞争力例子 •高
•问题项目
•明星项目
•公 司
能 力
•薄弱项目
•投资项目
•排序时还需注意以下：
• 为具有明确发展前景
的项目提供产品开发 及推广的资金
• 尽量压缩风险 • 相时而动 – 为潜在发
展机会做好准备
•低 •低
PPT文档演模板
•市场目前需求
•高
麦肯锡-康佳集团新产品开发实施手 册
康佳建议新产品的竞争力分析
麦肯锡-康佳集出团新产品开发实操施手施
册
为了确保建议项目与市场条件吻合，
应先做具体的市场细分分析
手机例子
•客户细分层/特徵
•市场 •市场 •竞争对手
•康佳
规模 增长 •产品 •价格 •建议项目
•示范 性
•价格 •对客户价值
• 城市市场初次用户 •XX亿 •X%
– 简易功能
– 中低价钱
•诺基亚 5110
•XX亿 •X%
P•P负T文责档演人模板：市场总监/经理
•X牌 X型号
•XX元 • 无
•无 • 无
•摩托罗拉 •XX元 • 中价格 •XX元 • 简易中文输入
V系列
• 中文输入
• 彩色外壳
• 彩色外壳
•诺基亚 •XX元 • 无
WAP电话
•无 • 无
麦肯锡-康佳集团新产品开发实施手 册
建议项目要以一定条件排序
•片区总经理 •输入
•分公司经理 •输入
•研发总监 •制定/主 持
•项目设计师** •参与
•制造部经理
•审查 •参与/审 查 •参与
•输入
•参与 •输入 •输入
•输入
•汇总/主 持 •参与
•问题项目
•明星项目
•公 司
能 力
•薄弱项目
•投资项目
•排序时还需注意以下：
• 为具有明确发展前景
的项目提供产品开发 及推广的资金
• 尽量压缩风险 • 相时而动 – 为潜在发
展机会做好准备
•低 •低
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•市场目前需求
•高
麦肯锡-康佳集团新产品开发实施手 册
康佳建议新产品的竞争力分析
麦肯锡-康佳集出团新产品开发实操施手施
册
为了确保建议项目与市场条件吻合，
应先做具体的市场细分分析
手机例子
•客户细分层/特徵
•市场 •市场 •竞争对手
•康佳
规模 增长 •产品 •价格 •建议项目
•示范 性
•价格 •对客户价值
• 城市市场初次用户 •XX亿 •X%
– 简易功能
– 中低价钱
•诺基亚 5110
•XX亿 •X%
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•X牌 X型号
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•无 • 无
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V系列
• 中文输入
• 彩色外壳
• 彩色外壳
•诺基亚 •XX元 • 无
WAP电话
•无 • 无
麦肯锡-康佳集团新产品开发实施手 册
建议项目要以一定条件排序
•片区总经理 •输入
•分公司经理 •输入
•研发总监 •制定/主 持
•项目设计师** •参与
•制造部经理
•审查 •参与/审 查 •参与
•输入
•参与 •输入 •输入
•输入
•汇总/主 持 •参与
169麦肯锡-康佳系列手册之新产品开发实施手册
参与 筛选项目
主持 参与 筛选项目
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
信息流 决策流 关键角色 为可行项目设计 管理流程表
参与 提供XXX 参与 提供XXX
汇总/主持 执行 参与 提供XXX 参与 提供XXX
15
国际最新技术讯息反馈表
手机例子 信息来源： 技术内容：
技术对康佳用途：
改进的基本原则
• 与公司总体业务战略挂钩的清晰目标 • 多职能参与的产品研发小组 • 以市场为主导程序，以确保产品迎合消
费者要求
• 和供应商逐渐整合合作关系
1
新产品开发流程中的建议改革
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
原则
现有差距
建议改革
与总体业务战略 挂钩的开发目标
• 新产品项目目标界定不
建议项目排序
• 中低价中文输入
手机
• 上网手机
市场前景调查结果
• 中低价中文输入手机 • 上网手机
负责人：战略营销经理
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
举例
• 假如到现阶段发现
建议项目不够，应 回到客户细分认真 研究可开发项目
• 一旦决定排序可行
，递交高层讨论及 批准后，排序便可 成为收集创意的依 据 – 新产品项目一 览表
– 供应商
书，内容包括
– 自身能力
– 国内外技术/新产品 – 描述
– 经济效益
讯息
– 优先权
– 竞争对手产品
– 时间安排
– 经贸刊物
– 资源计算
– 展览会
• 内部资源
– 项目讨论会
– 电子部件调查
– 数据库
主持 参与 筛选项目
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
信息流 决策流 关键角色 为可行项目设计 管理流程表
参与 提供XXX 参与 提供XXX
汇总/主持 执行 参与 提供XXX 参与 提供XXX
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国际最新技术讯息反馈表
手机例子 信息来源： 技术内容：
技术对康佳用途：
改进的基本原则
• 与公司总体业务战略挂钩的清晰目标 • 多职能参与的产品研发小组 • 以市场为主导程序，以确保产品迎合消
费者要求
• 和供应商逐渐整合合作关系
1
新产品开发流程中的建议改革
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
原则
现有差距
建议改革
与总体业务战略 挂钩的开发目标
• 新产品项目目标界定不
建议项目排序
• 中低价中文输入
手机
• 上网手机
市场前景调查结果
• 中低价中文输入手机 • 上网手机
负责人：战略营销经理
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
举例
• 假如到现阶段发现
建议项目不够，应 回到客户细分认真 研究可开发项目
• 一旦决定排序可行
，递交高层讨论及 批准后，排序便可 成为收集创意的依 据 – 新产品项目一 览表
– 供应商
书，内容包括
– 自身能力
– 国内外技术/新产品 – 描述
– 经济效益
讯息
– 优先权
– 竞争对手产品
– 时间安排
– 经贸刊物
– 资源计算
– 展览会
• 内部资源
– 项目讨论会
– 电子部件调查
– 数据库
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动方案，在执行过程中修正、改善
2
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些 基本的原则
它是... 什么是业务计 划和资金预算 的具体内容 它不是...
• 量化的经营目标和为达到目标而应采取的
具体行动方案 • 经营目标必须制定清晰的关键业绩指标， 作为衡量业绩的基础 • 目标的设定包括最基本的目标水平和挑战 性的目标水平
在制订业务计划与资金预算的过程中，各层 相关机构/岗位所必须考虑的基本问题
三个层次： 相关机构或责任岗位：
各级机构或岗位的基 本问题：
•分公司
-总经理、市场部经理、 业务部经理、财务部经 理 -事业部跨部门工作小组
•填什么表格，谁填写 ，什么时候完成，交 给谁
•完成什么分析报告， 谁分析，什么时候完 成，交给谁 •谁、何时参加质询， 谁、如何处理质询结 果
• 仅由公司总部或事业部设定
经营目标 • 执行中随意修正，没有具体 行动方案的改进过程
谁/什么部门应 积极参与计划 的制订过程
• 总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定
具体计划 • 公司战略规划中心和财务中心积极介入质 询事业部的业务计划和预算 • 事业部总经理负责制订具体的业务计划和 预算 • 事业部成立跨部门的工作小组，负责具体 的计划制订和协调工作
KON991126SH-BP(97GB)
初稿
机密
业务计划和资金预算操 作手册
康佳集团
手册文件 二000年六月
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
提纲
¶ 业务计划和预算流程原理
¶ 具体的业务计划和预算流程
计划制定前周期性工作
各事业部制订业务计划与资金预算
• 事业部收集分析数据 • 自上而下：事业部分解集团下达经营指标 • 自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
行动方案和预算
• 汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算
• 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算
评估考核及修改计划
1
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的 最重要的手段之一
目的
• 企业各级单位均积极介入业务计划与预算的制定过程，
• 系统具体的行动
方案提供了高层 领导拟质询的基 础 • 通过挑战具体的 计划假设和行动 方案，从而制定 具有挑战性的业 务目标 • 系统的行动方案 最大限度地保证 了业务目标的可 行性，防止业务 目标仅仅作为系 统性指导
• 市场变化快，难
以制订固定的行 动方案
• 业务目标的随意性难以真正
激励管理人员发挥潜力 • 行动方案制定也是一个反复 的过程，跟随市场变化而完 善 • 业务计划的制定是最好的培 训课程，通过质询，高层管 理人员帮助下层管理人员逐 步提高技能，增进实际业绩 • 不量化的行动方案难以进行 相应合理的资源配置，不能 保证现有公司资源最大限度 的有效使用 • 足够细化的行动方案能比较 各工作项目结果，帮助管理 人员优先排序
计划制定 前周期性 工作 集团战略 调整与年 度经营目 标确立 解自 初上 定而 目下 标： 分 其中，上下 级之间的质 询与接受质 询是上级单 位对初定目 标的修正与 下级单位保 持与上级的 战略一致性 的重要手段
质询
跟 踪 考 核 ，
修正目标
具有挑战性的 可实施的业务 战略目标/行动 方案 以及切实 的预算
•事业部
• 集团
-集团战略规划工作小组
-集团战略规划中心
7
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达 到的目标以及相应的行动计划
• 作为各层级之间的“管理合同”，业务计划和预算完成
状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营 目标+行动方案+关键业绩指标”
• 通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，
明确各单位的资源投入
• 是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行
（电器） 事业部
分解目标 分解至各区域营 销中心
差距
质 询
区域营 销中心 质 询
制定业务 目标、行 动计划及 预算
区域营 销中心
目标、行动差距
分解至各分公司
上海分公司 历史、现状、市场
环境预测、差距分 析
由于区 域营销 中心为 事业部 销售派 出机构， 事业部 目标可 直接分 解至分 公司
Hale Waihona Puke 6Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
• 管理人员技能不
完善，难以制定 有效的行动方案
• 行动方案的效果
难以量化，不能 与业务目标有机 联系
系统具体的 行动方案是 合理但具有 挑战性业务 目标的必要 前提
4
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
业务计划与资金预算流程实质是一个自上而 下地下达目标任务和自下而上地确认业务目 标的交互过程
提自 出下 行而 动上 方： 案确 定 目 标 ，
5
举例：业务目标是如何分解到上海分公司， 上海分公司又是如何根据市场分析确认业务 目标并分析制订行动方案、资金预算
集团
确定总体目标
分解至各事业部
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
差距
集团 质 询 （电器） 事业部
根据事业部的质 询结果进行修订 ，确定业务计划 根据集团的 质询结果修 订事业部业 务计划 根据事业部 的质询结果 修订本区域 业务计划 根据片区的 质询结果修 订分公司业 务计划
• 仅由集团下达一年的经营目
标
• 总部职能部门越权包办 • 由各部门分别制订部门的计
划目标
3
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑 战性的业务目标的必要前提
行动方案的特征/ 重要性 许多公司不制定详 细行动方案的原因 但是若不注重制定详细的行动方 案将不能发挥公司的最大潜力
• 仅有量化的经营目标，只注
重财务指标 • 没有明确清晰的业绩指标 • 仅设置单一的挑战性目标
什么是业务计 划和资金预算 的制订流程
• 自上而下，设定目标和自下而上制定行动
方案的结合。对于认为达不到的目标，事 业部应提供详细分析，与总部一起验证目 标基本假设的可行性 • 在执行过程中不断修正，但注重提出改进 方案的过程
2
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些 基本的原则
它是... 什么是业务计 划和资金预算 的具体内容 它不是...
• 量化的经营目标和为达到目标而应采取的
具体行动方案 • 经营目标必须制定清晰的关键业绩指标， 作为衡量业绩的基础 • 目标的设定包括最基本的目标水平和挑战 性的目标水平
在制订业务计划与资金预算的过程中，各层 相关机构/岗位所必须考虑的基本问题
三个层次： 相关机构或责任岗位：
各级机构或岗位的基 本问题：
•分公司
-总经理、市场部经理、 业务部经理、财务部经 理 -事业部跨部门工作小组
•填什么表格，谁填写 ，什么时候完成，交 给谁
•完成什么分析报告， 谁分析，什么时候完 成，交给谁 •谁、何时参加质询， 谁、如何处理质询结 果
• 仅由公司总部或事业部设定
经营目标 • 执行中随意修正，没有具体 行动方案的改进过程
谁/什么部门应 积极参与计划 的制订过程
• 总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定
具体计划 • 公司战略规划中心和财务中心积极介入质 询事业部的业务计划和预算 • 事业部总经理负责制订具体的业务计划和 预算 • 事业部成立跨部门的工作小组，负责具体 的计划制订和协调工作
KON991126SH-BP(97GB)
初稿
机密
业务计划和资金预算操 作手册
康佳集团
手册文件 二000年六月
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
提纲
¶ 业务计划和预算流程原理
¶ 具体的业务计划和预算流程
计划制定前周期性工作
各事业部制订业务计划与资金预算
• 事业部收集分析数据 • 自上而下：事业部分解集团下达经营指标 • 自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
行动方案和预算
• 汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算
• 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算
评估考核及修改计划
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业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的 最重要的手段之一
目的
• 企业各级单位均积极介入业务计划与预算的制定过程，
• 系统具体的行动
方案提供了高层 领导拟质询的基 础 • 通过挑战具体的 计划假设和行动 方案，从而制定 具有挑战性的业 务目标 • 系统的行动方案 最大限度地保证 了业务目标的可 行性，防止业务 目标仅仅作为系 统性指导
• 市场变化快，难
以制订固定的行 动方案
• 业务目标的随意性难以真正
激励管理人员发挥潜力 • 行动方案制定也是一个反复 的过程，跟随市场变化而完 善 • 业务计划的制定是最好的培 训课程，通过质询，高层管 理人员帮助下层管理人员逐 步提高技能，增进实际业绩 • 不量化的行动方案难以进行 相应合理的资源配置，不能 保证现有公司资源最大限度 的有效使用 • 足够细化的行动方案能比较 各工作项目结果，帮助管理 人员优先排序
计划制定 前周期性 工作 集团战略 调整与年 度经营目 标确立 解自 初上 定而 目下 标： 分 其中，上下 级之间的质 询与接受质 询是上级单 位对初定目 标的修正与 下级单位保 持与上级的 战略一致性 的重要手段
质询
跟 踪 考 核 ，
修正目标
具有挑战性的 可实施的业务 战略目标/行动 方案 以及切实 的预算
•事业部
• 集团
-集团战略规划工作小组
-集团战略规划中心
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根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达 到的目标以及相应的行动计划
• 作为各层级之间的“管理合同”，业务计划和预算完成
状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营 目标+行动方案+关键业绩指标”
• 通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，
明确各单位的资源投入
• 是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行
（电器） 事业部
分解目标 分解至各区域营 销中心
差距
质 询
区域营 销中心 质 询
制定业务 目标、行 动计划及 预算
区域营 销中心
目标、行动差距
分解至各分公司
上海分公司 历史、现状、市场
环境预测、差距分 析
由于区 域营销 中心为 事业部 销售派 出机构， 事业部 目标可 直接分 解至分 公司
Hale Waihona Puke 6Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
• 管理人员技能不
完善，难以制定 有效的行动方案
• 行动方案的效果
难以量化，不能 与业务目标有机 联系
系统具体的 行动方案是 合理但具有 挑战性业务 目标的必要 前提
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业务计划与资金预算流程实质是一个自上而 下地下达目标任务和自下而上地确认业务目 标的交互过程
提自 出下 行而 动上 方： 案确 定 目 标 ，
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举例：业务目标是如何分解到上海分公司， 上海分公司又是如何根据市场分析确认业务 目标并分析制订行动方案、资金预算
集团
确定总体目标
分解至各事业部
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差距
集团 质 询 （电器） 事业部
根据事业部的质 询结果进行修订 ，确定业务计划 根据集团的 质询结果修 订事业部业 务计划 根据事业部 的质询结果 修订本区域 业务计划 根据片区的 质询结果修 订分公司业 务计划
• 仅由集团下达一年的经营目
标
• 总部职能部门越权包办 • 由各部门分别制订部门的计
划目标
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其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑 战性的业务目标的必要前提
行动方案的特征/ 重要性 许多公司不制定详 细行动方案的原因 但是若不注重制定详细的行动方 案将不能发挥公司的最大潜力
• 仅有量化的经营目标，只注
重财务指标 • 没有明确清晰的业绩指标 • 仅设置单一的挑战性目标
什么是业务计 划和资金预算 的制订流程
• 自上而下，设定目标和自下而上制定行动
方案的结合。对于认为达不到的目标，事 业部应提供详细分析，与总部一起验证目 标基本假设的可行性 • 在执行过程中不断修正，但注重提出改进 方案的过程