岗位评估结果处理及应用
{人力资源岗位分析}岗位评估操作流程分析
{人力资源岗位分析}岗位评估操作流程分析目录第一章岗位评估的意义1第二章岗位评估的原则3第三章岗位评估评分法及操作流程4第四章运用岗位评估需要注意的问题14第五章 本次岗位评估结果15第六章岗位评估结果的修正与运用23第一章岗位评估的意义岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。
值得强调的是：岗位评估是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评估是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。
由于岗位评估是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评估作用的理解。
从公司的角度看，工资是推动公司实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施；其次工资还是公司的重要成本项目。
从员工角度看，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。
一个公司的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。
外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同一公司中不同岗位的工资应该正比于各岗位对公司的贡献；自我公平是指同一公司处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。
可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。
工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。
自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。
外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。
公司必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，公司要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而公司要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。
如何准确评估与优化岗位职责的使用效果
如何准确评估与优化岗位职责的使用效果在一个组织或企业中，每个岗位都有其独特的职责和任务。
岗位职责的准确评估与优化对于组织的高效运作和员工的发展至关重要。
本文将探讨如何准确评估与优化岗位职责的使用效果。
一、明确岗位职责的目标和期望准确评估与优化岗位职责的第一步是明确岗位职责的目标和期望。
这需要与相关部门和员工进行充分的沟通和讨论。
通过明确目标和期望，可以确保岗位职责与组织的战略目标和价值观相一致。
二、制定明确的工作指标和绩效评估体系为了准确评估岗位职责的使用效果，需要制定明确的工作指标和绩效评估体系。
这些指标可以包括工作量、质量、效率、创新能力等方面。
绩效评估体系应该能够客观地反映员工在岗位职责中的表现，并与组织的目标相对应。
三、定期进行绩效评估和反馈定期进行绩效评估和反馈是准确评估与优化岗位职责的关键环节。
通过定期的绩效评估，可以及时发现岗位职责的不足和问题，并采取相应的优化措施。
同时，及时的反馈可以帮助员工了解自己在岗位职责中的表现，从而提高工作效率和满意度。
四、提供培训和发展机会为了优化岗位职责的使用效果，组织应该提供培训和发展机会，帮助员工提升相关技能和知识。
培训可以包括专业知识、沟通技巧、领导能力等方面。
通过提供培训和发展机会，可以提高员工在岗位职责中的能力和表现。
五、建立良好的沟通和协作机制良好的沟通和协作机制对于准确评估与优化岗位职责的使用效果至关重要。
组织应该建立开放、透明的沟通渠道，鼓励员工提出意见和建议。
同时，组织应该鼓励员工之间的协作和合作，促进信息的流动和共享。
六、持续改进和优化准确评估与优化岗位职责的使用效果是一个持续改进的过程。
组织应该不断地收集反馈和意见，并根据实际情况进行调整和优化。
同时，组织应该关注行业的发展趋势和变化，及时调整岗位职责，以适应新的挑战和需求。
总结起来，准确评估与优化岗位职责的使用效果需要明确目标和期望，制定明确的工作指标和绩效评估体系，定期进行绩效评估和反馈，提供培训和发展机会，建立良好的沟通和协作机制，以及持续改进和优化。
工作岗位职责的评估与优化措施
工作岗位职责的评估与优化措施在一个组织中，每个工作岗位都有其特定的职责和责任。
评估和优化这些职责对于组织的高效运作至关重要。
本文将探讨工作岗位职责的评估和优化措施，以提高组织的绩效和员工的满意度。
1. 职责评估的重要性工作岗位的职责评估是为了确保员工的工作与组织的目标和战略一致。
通过评估职责，可以确定每个岗位的关键职责和绩效指标。
这有助于组织更好地分配资源和管理员工的工作负荷。
职责评估还可以帮助组织识别任职资格和技能要求，以便招聘和培训合适的人才。
2. 职责评估的方法职责评估可以通过多种方法进行，如工作分析、员工反馈和绩效评估。
工作分析是一种系统的方法，通过观察和记录员工的工作内容和要求来评估职责。
员工反馈可以通过面谈、问卷调查等方式收集，以了解员工对职责的理解和满意度。
绩效评估是一种定期的评估方法，用于评估员工在工作中的表现和达成的目标。
3. 职责评估的影响职责评估的结果对组织和员工都有重要的影响。
对于组织来说，职责评估可以帮助确定组织的目标和战略是否与员工的工作一致。
如果存在职责冲突或重叠，组织可以采取相应的措施来调整和优化职责分配。
对于员工来说，职责评估可以帮助他们更好地理解自己的工作职责和目标，从而提高工作效率和满意度。
4. 优化职责的措施在评估职责的基础上，组织可以采取一些措施来优化工作岗位的职责。
首先，组织可以通过重新分配职责来减少员工的工作负荷。
如果某个岗位的职责过于繁重，可以考虑将一部分职责转移到其他岗位上，以减轻员工的压力。
其次，组织可以通过培训和发展来提升员工的能力和技能，以适应职责的变化和要求。
此外，组织还可以通过建立明确的绩效指标和激励机制来激励员工，使其更好地履行职责。
5. 职责评估的持续性职责评估是一个持续的过程，需要定期进行。
随着组织的发展和变化，工作岗位的职责也会发生变化。
因此，组织应该定期评估和优化职责，以确保其与组织的目标和战略保持一致。
此外，员工的职责也可能因为个人的发展和成长而发生变化，组织应该关注员工的职业发展和需求，为其提供相应的支持和机会。
工作岗位评价方法与案例分析
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21 .7.1321 .7.13T uesday , July 13, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。22:13:5422 :13:542 2:137/1 3/2021 10:13:54 PM 11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21. 7.1322:13:5422 :13Jul- 2113-Ju l-21
（三）专家评估法
通过专家进行分析，根据评定标准，确定 岗位等级。
方法步骤： （1）组成专家小组 （2）熟悉评价标准，掌握评价原则 （3）收集信息，了解岗位基本情况 （4）评委独立评价，填写评价表格 （5）数据审查处理
专家评估表
要素 序号
因素名称
岗位评价 评定等级
1 质量责任 2 产量责任 工作 3 看管责任 责任 4 安全责任 5 消耗责任 6 管理责任 7 技术知识要求 工作 8 操作复杂程度 技能 9 看管设备复杂程度 10 产品质量难易程度 11 处理预防事故复杂程度
2、使性质相同或相近的岗位有了统 一评判标准，能够比较出其价值的高 低。
3、为一个单位岗位归级奠定了基础， 可以使岗位量值转化为货币值，为建 立公平合理的工资和奖励制度提供科 学依据。
二、工作岗位评价方法
（一）序列法
由评定人员凭着自己的判断，根据岗位的 相对价值，按高低次序进行排列。
步骤与方法： （1）成立评定小组 （2）收集资料，了解情况 （3）评定人员确定评判标准 （4）对各岗位进行评定，排出次序 （5）评定结果汇总：序号之和除以评定人 数，得出评定序号，按序号大小，排出次序。
工作岗位评价方法与案例分析
工作岗位评价方法与案例分析工作岗位评价旨在对员工在岗位上的表现进行全面、客观、公正的评估，为企业提供有效的人力资源管理决策依据。
本文将介绍一种常用的工作岗位评价方法，同时通过一个实际案例分析展示该方法的应用与效果。
一、工作岗位评价方法1. 工作分析：在进行工作岗位评价之前，需要进行工作分析，明确岗位职责、要求、权责、绩效标准等。
可以通过观察、访谈、问卷调查等方法收集相关数据。
2. 岗位描述和要求：根据工作分析的结果，为每个岗位编制详细的岗位描述和要求，明确工作目标、职责、工作程序、所需技能和知识等。
3. 绩效评估标准的制定：根据岗位描述和要求，制定绩效评估标准，明确各项评估指标。
可以采用数量化指标和质性指标相结合的方式，包括工作成果、能力水平、工作态度及行为等方面的评估。
4. 评估工具的选择：根据绩效评估标准，选择适合的评估工具，如问卷调查、观察、实地考察、个人面试、360度评估等。
5. 评估过程与结果分析：根据选择的评估工具，对员工进行评估，并将结果进行汇总和分析，征求各方意见，得出综合评估结论。
6. 反馈和改进：将评估结果反馈给员工，鼓励其进一步改进和发展。
同时，根据评估结果，进行相应的岗位调整、培训计划等，以提高员工的绩效和工作满意度。
二、案例分析某公司需要对销售人员进行工作岗位评价，以了解其销售能力和工作表现。
按照上述方法，对销售岗位进行工作分析，确定了销售目标、职责和所需技能。
制定了绩效评估标准，包括销售额、客户满意度、市场拓展等多个方面的指标。
在选择评估工具时，公司结合实际情况，使用了问卷调查、个人面试和销售数据分析相结合的方式。
通过问卷调查，了解了销售人员的自评情况，考察了其对销售技巧、客户关系管理等方面的理解和应用。
通过个人面试，对销售人员的销售技巧、沟通能力、市场洞察力等进行了评估。
同时，通过销售数据分析，对销售额、客户满意度、市场占有率等指标进行评估。
在评估过程中，公司还征求了客户的意见和反馈，了解了销售人员的服务质量和满意度。
岗位评价打分及数据处理说明
岗位评价公示说明一、佛慈岗位评价的指导思想本次佛慈薪酬改革旨在以先进的企业管理理念、民主公正的程序、科学的方法，建立规范的薪酬管理体系，提升薪酬体系的内部公平性和激励性，充分调动员工的积极性，促进企业发展，实现企业与员工双赢。
为此，公司邀请省内有关专家，在充分调研比较的基础上，运用当前国际上普遍使用的要素计点法和标杆评价法作为佛慈岗位评价的基本方法，抽选各类员工代表，公开、客观、公正地评价各个岗位的综合价值，以便为确立科学合理的薪酬制度奠定良好基础。
二、岗位评价打分说明岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、职责范围、技能条件、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
这是一项技术性很强的综合性工作，难度很大，需要参与各方的精诚合作、艰辛努力方可完成。
在工作内容方面，岗位评价是建立岗位等级的基础，是研究工作合理化的主要依据，是促使企业建立工作标准化的参照；在薪酬方面，岗位评价通过评估各岗位相对价值度，从而合理界定工资等级和工资关系，易于员工识别工作价值，鼓励员工上进。
1、岗位评价的原则（1）针对岗位原则。
岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个职位上工作的人。
通俗讲，就是对岗不对人。
（2）标准化原则。
具体表现为评价指标的统一性，评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等。
（3）能级对应原则。
一个岗位能级的大小是由它在组织中的工作性质、繁简程度、责任大小、任务轻重等因素所决定的。
功能大的岗位，能级就高，反之则低。
（4）公平原则。
实现公平的前提条件是岗位评价的目标明确合理，岗位描述全面准确，评价过程公正公开，评价人员以公心处事。
这是岗位评价取得成功的关键环节之一。
2、评价要素的选择及权重的设计评价要素使用决策、责任、技能、知识、沟通、工作复杂性、管理跨度、工作强度等，在营销岗位增加了工作压力，在生产岗位增加了工作环境等。
这些要素的组合能够反映和评价一个岗位责任大小、职责范围、技能条件、任务轻重等，是国内外绝大多数企业都使用的一套评价指标，也是经过实践检验的能够行之有效的科学体系。
工作绩效评估中的岗位职责使用方法与技巧
工作绩效评估中的岗位职责使用方法与技巧在现代企业管理中，工作绩效评估是一项重要的管理工具，它有助于评估员工在工作中的表现和贡献。
而岗位职责则是评估员工绩效的重要依据。
本文将探讨工作绩效评估中的岗位职责使用方法与技巧。
一、明确岗位职责的重要性明确岗位职责是工作绩效评估的基础。
只有明确了员工的岗位职责，才能准确评估其在工作中的表现。
岗位职责描述了员工在工作中应该完成的任务和所需的技能要求，是员工工作的指导和依据。
二、制定明确的岗位职责制定明确的岗位职责是评估员工绩效的前提。
在制定岗位职责时，应该考虑到岗位的性质、所需的技能和知识、工作任务的具体要求等。
岗位职责应该具体、清晰，并与组织的目标和战略相一致。
三、与员工共同制定岗位职责与员工共同制定岗位职责可以增加员工的参与感和责任感。
通过与员工的讨论和沟通，可以更好地了解员工的能力和兴趣，从而制定出更为合理和适应员工发展的岗位职责。
四、定期更新岗位职责岗位职责是随着组织的发展和变化而变化的。
定期更新岗位职责可以确保岗位职责与组织的需求相匹配。
在更新岗位职责时，应该考虑到员工的发展需求和组织的目标，以便更好地评估员工的绩效。
五、灵活运用岗位职责在工作绩效评估中，岗位职责并不是一成不变的。
在评估员工绩效时，应该根据具体情况灵活运用岗位职责。
对于有特殊贡献的员工，可以适当调整其岗位职责，以便更准确地评估其绩效。
六、多角度评估岗位职责在工作绩效评估中，应该从多个角度评估岗位职责。
除了定性评估外，还可以通过量化指标来评估员工的绩效。
例如，可以通过设置关键绩效指标来评估员工在工作中的表现，以便更全面地了解员工的绩效。
七、及时反馈和沟通及时反馈和沟通是工作绩效评估的重要环节。
在评估员工绩效时，应该及时向员工反馈评估结果，并与员工进行沟通。
通过反馈和沟通，可以帮助员工了解自己的优势和不足，从而改进工作表现。
总结：工作绩效评估中的岗位职责使用方法与技巧是评估员工绩效的重要依据。
如何实施岗位评估报告制度
如何实施岗位评估报告制度岗位评估报告制度的实施是企业人力资源管理的一个重要环节，是为了了解和评价各岗位工作的价值、难度和责任，从而制定合理的薪酬体系、招聘和晋升政策，实现公平、公正的员工管理。
下面将从制度设计、实施步骤和管理中的注意事项等方面详细介绍如何实施岗位评估报告制度。
一、制度设计1. 确定评估报告的内容和指标：评估报告应包括岗位描述、岗位要求、工作职责、工作环节等内容，指标可以包括工作量、工作难度、工作质量、工作风险等。
2. 设计评估报告的流程：明确岗位评估的责任人员和流程，包括评估人员的选择、评估的方式和时间安排等。
3. 建立评估报告的填写模板：设计评估报告的填写模板，明确各项指标的评分标准，使评估结果更加客观、公正。
二、实施步骤1. 准备工作：提前向相关职能部门介绍评估报告制度的意义和目的，征求意见并听取反馈。
2. 评估报告的编制：根据实际情况，进行岗位描述的撰写，明确岗位职责和要求。
同时，向相关岗位的员工发放评估报告，要求其填写自己的岗位职责和工作情况。
3. 评估报告的填写与评分：由评估人员根据评估报告的填写模板，根据工作职责和要求，进行评分和评估。
评估报告既可以由自身填写，也可以进行互评。
4. 评估结果的总结与分析：对填写和评分的评估报告进行总结和分析，将结果进行比对和分析，形成评估报告结果。
5. 评估结果的汇报和反馈：将评估结果向相关职能部门进行汇报，并反馈给员工，通过面谈等形式与员工进行交流，解答员工的疑问，并要求员工对评估结果提出意见和建议。
6. 评估结果的调整与完善：根据员工的反馈和建议，对评估结果进行调整和完善，使评估结果更加合理和准确。
三、管理中的注意事项1. 坚持公正、公平的原则：评估过程中要公正、公平，避免主观和偏见的影响，评价结果应基于客观的标准和数据。
2. 强调员工的参与和沟通：评估过程不只是由评估人员评估，也应借助员工的填写和参与，强调员工的主观意见和经验，形成客观和全面的评估结果。
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岗位价值评估的假设基础
根据岗位对 组织目标的达 成所作出的贡 献大小来支付 薪酬的做法是
合乎逻辑的
组织
组织对员工 能够通过维持 一种基于岗位 相对价值的岗 位结构促成企 业目标的实现
员工
岗位
在基于员工所承担岗位的相对价值来确定 员工评价的情况下，他们会感到比较公平
13级
14级 15级 16级
17级
运营管理部 经理
工程管理 部经理
成本管理部 经理
财务资金 人事行政 部经理 部经理
17级
18级
项目经理/ 招标采购 工程经理 部经理
18级
19级
战略拓展 部经理
20级
21级
战略拓展 总监
22级
23级
24级
高级建筑师
研发设计部 经理
设计/工程/ 运营总监
常务副总
营销策划部 经理
评分时，应关注以下几点： 评分对岗不对人，评估者需关注该岗位对公司的影响、该岗位需求的创新、知识、沟通技能， 而不应受目前该岗位上的人员实际能力的影响。 评分时，需关注不同级别岗位之间的能力素质要求差别，中对不同级别职位的要求进行评分。
目录
报告编制说明 第一部分—评估准备阶段 第二部分—评估实施阶段 第三部分—评估数据处理 第四部分—评估结果应用
7 招标/成本总监
722
8 财务总监
680
9 审计总监
665
10 人事/行政/客服总监 655
11 董办主任
641
12 人事行政部经理
563
13 招聘培训专员
316
14 项目总经理
713
15 项目经理/工程经理 611
16 土建工程师
443
17 电气工程师
434
18 项目秘书
260
19 工程管理部经理
水电工程师 景观设计师 建筑设计师
合同管理 专员
项目成本专
招标采购
员
专员 综合成本专
员
项目秘书
客户关系专 员
客户关系 专员
招聘培训 专员
营销策划专 员
推广（平面、 文案）
土建工程师
招商管 理专员
核算会计 专员
法律事务 专员
16级
中级建筑师
客服管理部 经理
审计监察 部经理
职级 9级 10级 11级
12级
职级
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
岗位职级划分表（部分）
序号 标杆岗位
均值
1 董事长助理
849
2 财务副总
789
3 常务副总
871
4 商业总经理
760
5 战略拓展总监
757
6 设计/工程/运营总监 773
根据评估结果，可以确定岗位在各职级的分布 （评审点：公司可以依据公司的战略、实际情况对该表进行适当调整）
职级 战略发展
运营
设计
工程
专业 岗 位
招采
成本
项目管理
营销
客服
商业
董办
职能岗位 审计 财务 人事行政
9级 10级 11级 12级
13级
14级 15级
项目计划专 员
助理建筑师
报批报建 专员
电气工程 师
4、选取标杆岗位 5、成立评估小组
3、岗位评分
3、决策层对岗位价值 排序结果进行调整
3、岗位薪酬确定
目录
报告编制说明 第一部分—评估准备阶段 第二部分—评估实施阶段 第三部分—评估数据处理 第四部分—评估结果应用
评估方法： 因素评价法（岗位评价因素及权重）
维度
责任因素 （400）
知识技能因素 （290）
15
无任何风险。
0
1．2 经营损失责任（60）
因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、
利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多
少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
造成不可估量的损失。
60
造成重大的损失。
48
造成较大的损失。
36
造成较小的损失。
24
一般不会造成损失。
12
1．3 工作结果责任（60）
因素定义：指在ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。以
工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。
对公司整体的工作结果负责。
60
对两个以上部门/项目整体的工作结果负责。
48
对一个部门/项目整体的工作结果负责。
36
需要对自己本职工作和所监督指导者的工作结果负责。
评估数据处理
职级换算表
根据各维度汇总计算评估 者对该岗位的评估总分。
汇总所有评估者对该岗位 的评估总分，加权平均得出 该岗位最后的评估得分。
按照此逻辑汇总、计算所 有标杆岗位的最后评估得分
根据职级换算表（右表1） 对标杆岗位划分职级（右表 2）。
总分范围
1－25 26－50 51－ 75 76－100 100－130 131 - 160 161 - 200 201－240 241－280 281－ 320 321－360 361－ 400 401－440 441－480 481－520 521－560 561 －600 601－640 641－680 681－720 721－760 761－800 801－ 840 841－880 881－920 921－960 961－ 1000
岗位责任的大小以及失败后损失影响的大小作为判断标准。
有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会 80
致使公司经济危机甚至倒闭。
有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。
50
有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 30
仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。
岗位价值评估的作用
确定岗位的相对价值
建立员工的晋升通道
有助于企业改善劳资关系
薪酬水平：通过岗位评估评定各职位在公司
里的相对价值，同时建立与市场职位比较的
有机关系
内部管理
外部比较
• 实现部门内外部职 位的价值平衡
• 建立薪资级别的基 础
• 作为薪酬支付政策 的依据
岗位评估 可以解决的
问题
• 建立与市场同类型 职位挂钩的纽带
585
20 运营管理部经理
573
21 项目计划专员
342
22 财务资金部经理
585
23 核算会计专员
382
24 客服管理部经理
555
职级
24 22 24 21 21 22 21 19 19 19 19 17 10 20 18 14 13 9 17 17 11 17 12 16
以此确定岗位价值，作为一个公平的薪酬等
招采/成本总监
项目总经理
商业管 理部经
理
董办主任
审计总监
财务总监
人事/行政 /客服总监
19级
商业总 经理
董事长助 理
财务副总
20级
21级
22级 23级 24级
岗位评估结果与地区市场薪酬数据建立关系
岗位评估结果
岗位 相对价值与 市场薪酬
关系
太原数据
验证
运城几家开发
企业薪酬数据
X 系数
运城地区市场数据
岗位--薪酬对应关系（包含当地薪酬数据）
序号
标杆岗位
均值 职级 对应太和中的岗位
28
合同管理专员 307 10 合同资料管理员
18
项目秘书
260 9
项目部助理
46
营销策划专员 433 13 营销策划专员
13
招聘培训专员 316 10 人力资源专员
27
招标采购专员 377 12
招标采购员
44
法律事务专员 431 13
工作性质因素 （250）
工作环境因素 （60）
因素
风险控制责任 经营损失责任 工作结果责任 指导监督责任 组织人事责任 外部协调责任 决策的层次 内部协调责任 法律上的责任 专业技术知识与能力
工作经验 管理知识技能
综合能力 最低学历要求 知识多样性
熟练期 文字运用要求 计算机知识 工作复杂性 工作的灵活性
463 14 景观园林设计师
16
土建工程师
443 14
土建工程师
37
建筑设计师
468 14
建筑设计师
41 战略拓展部经理 657 19 战略发展经理
45
营销策划经理 649 19 营销策划经理
26 招标采购部经理 603 18 招标采购经理
35
高级建筑师
669 19 高级建筑设计师
标杆岗位的选取原则
全方位进行岗位价值评估的结果：
评估者因为被评估的岗位过多而敷衍了事
岗位过多难以对不同岗位进行区分，评估偏差
标杆岗位的选取原则：
标杆岗位一定具备一定 的代表性，能够代表所 有的岗位
过多起不到精简的作用； 过少标杆岗位很难全面 对标，有些岗位价值不 能够得到厘定
岗位可进行横向的比较（各职能部门均有涉及）； 岗位可进行纵向的分级（部门内价值最高的岗位 和价值最低的岗位尽量选取）
目录
报告编制说明 第一部分—评估准备阶段 第二部分—评估实施阶段 第三部分—评估数据处理 第四部分—评估结果应用
评估实施
按照标杆岗位选取原则，我们选取了47个标杆岗位。评估小组成员需针对每一标杆岗位进行评分，评 分因素包括四个维度26个因素。