岗位价值评估方法
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
岗位价值评估的方法
岗位价值评估的方法岗位价值评估是企业管理中非常重要的一环，它能够帮助企业更好地理解和评估员工的工作表现，进而为员工提供更公正合理的薪酬和晋升机会。
在进行岗位价值评估时，有一些方法是非常有用的，下面将介绍其中的一些方法。
首先，可以采用岗位分析的方法来评估岗位的价值。
岗位分析是指对岗位进行系统的研究和描述，以确定岗位所需的技能、知识、责任和工作条件。
通过岗位分析，可以清晰地了解岗位的工作内容和要求，从而为评估岗位的价值提供有力的依据。
其次，可以采用比较法来评估岗位的价值。
比较法是指将不同岗位之间的工作内容、责任和要求进行比较，从而确定它们在组织中的相对价值。
通过比较法，可以将不同岗位进行排名，进而确定其在组织中的价值高低，为薪酬和晋升决策提供参考。
另外，还可以采用问卷调查的方法来评估岗位的价值。
通过向员工发放问卷，可以了解他们对岗位的看法和评价，从而得到关于岗位价值的客观反馈。
问卷调查可以帮助企业更全面地了解员工对岗位的认知和期望，为岗位价值评估提供重要参考。
此外，还可以采用绩效评估的方法来评估岗位的价值。
通过对员工的工作表现进行评估，可以了解他们在岗位上的表现和贡献，从而确定岗位的实际价值。
绩效评估可以帮助企业更客观地评估岗位的贡献度，为薪酬和晋升决策提供科学依据。
最后，可以采用专家评审的方法来评估岗位的价值。
通过邀请相关领域的专家对岗位进行评审，可以得到专业的意见和建议，从而更准确地确定岗位的价值。
专家评审可以帮助企业充分考虑到行业和市场的最新动态，为岗位价值评估提供权威指导。
综上所述，岗位价值评估是企业管理中不可或缺的一环，而采用岗位分析、比较法、问卷调查、绩效评估和专家评审等方法可以帮助企业更准确地评估岗位的价值。
企业可以根据实际情况选择合适的方法，从而为员工提供更公正合理的薪酬和晋升机会，促进组织的稳定和发展。
岗位价值评估对于提高员工的工作积极性和凝聚力，也具有重要的意义。
岗位价值评估的方法
岗位价值评估的方法
岗位价值评估的方法是组织对岗位进行综合评估的一种方式，以确定该岗位在组织中的重要性和价值。
这些评估方法主要包括以下几种：
1. 工作内容评估：对岗位的具体工作内容进行评估，包括任务的多样性、复杂性、难度等因素。
通过分析工作内容的特点，可以了解该岗位对组织的重要性和贡献度。
2. 组织需求评估：根据组织的战略和发展目标，评估岗位在实现这些目标过程中的重要性。
这种方法主要从组织层面考虑，关注岗位与组织整体目标的契合度。
3. 绩效评估：通过评估岗位所需的能力和表现标准，结合员工的实际表现，评价岗位的绩效贡献程度。
绩效评估可以通过绩效考核、360度评估等方式进行。
4. 岗位关键能力评估：从岗位所需的关键能力出发，评估岗位的重要性。
关键能力一般是指对特定岗位具有决定性影响的核心技能、知识和经验。
5. 市场薪酬评估：通过和市场上类似岗位的薪酬水平进行比较，评估岗位的市场竞争力和价值。
薪酬评估的结果可以为组织提供岗位薪酬设计的参考依据。
综合采用以上评估方法，可以全面客观地评估岗位的重要性和价值，为组织的人力资源管理提供决策依据。
如何进行岗位价值评估
如何进行岗位价值评估岗位价值评估是一种通过对岗位进行综合分析和评价，确定其在组织中的价值和重要性的方法。
该评估不仅有助于组织确定岗位的薪酬，还可以帮助组织做出更科学合理的决策。
以下是进行岗位价值评估的一般步骤：1.确定评估目的和范围：评估前需要明确评估的目的和范围。
目的可以是为了确定岗位的报酬水平、内部评估或外部比较等。
范围可以涵盖全组织、其中一部门或特定岗位等。
2.收集岗位信息：收集相关的岗位信息，包括岗位描述、职责和要求等。
在这一步中，可以采用访谈、问卷调查、文件分析等方法，获得全面、准确的岗位信息。
3.评估关键要素：将收集到的岗位信息与评估框架中的关键要素进行匹配。
关键要素通常包括工作条件、工作内容、工作标准和工作环境等。
按照每个要素的重要程度，对岗位进行打分或排名。
4.确定评估依据：根据不同的评估目的，确定具体的评估依据。
比如，对于工作条件来说，可以根据工时、工作地点、工作强度等因素进行评估。
5.数据分析和归纳：对收集到的数据进行分析和归纳。
可以采用统计分析方法，如平均数、标准差、方差等，对数据进行量化分析，得出相应的结果。
6.评估结果和报告：根据数据分析的结果，生成评估报告。
报告可以包括岗位的整体评估结果、相对排名、薪酬建议等。
报告的内容应具备准确性和可操作性，能够为组织的决策提供有力的依据。
7.结果验证和调整：评估结果需要经过验证和调整。
可以通过与员工、部门经理等相关人员进行沟通，获取他们的反馈和建议，以优化评估结果。
需要注意的是，岗位价值评估是一个动态的过程，随着组织的发展和岗位的变化，评估结果也需要不断修订和更新。
此外，评估过程中应充分考虑组织文化、市场环境、员工反馈等因素，以确保评估能够符合实际情况。
在进行岗位价值评估时1.公平性：评估应不受个人喜好和偏见的影响，以公平的方式进行。
评估标准和过程应对所有岗位都适用，不歧视或偏袒任何一方。
2.透明度：评估过程和结果应对所有相关人员透明。
岗位价值评估的方法
岗位价值评估的方法岗位价值评估是组织管理中非常重要的一环，它不仅可以帮助企业合理确定薪酬水平，还可以激励员工的工作积极性，提高员工的工作满意度。
那么，如何进行岗位价值评估呢？下面将介绍一些常用的方法。
首先，我们可以采用对比法。
这种方法是将要评估的岗位与已有的岗位进行对比，从而确定其相对价值。
具体来说，可以通过比较岗位的职责、所需技能、工作环境等因素，来确定岗位的价值高低。
这种方法简单直观，易于操作，但需要注意的是，对比的岗位需选择相似度较高的，否则容易产生偏差。
其次，可以采用定级法。
这种方法是将不同岗位分成若干级别，然后根据岗位的要求和贡献来确定其所属级别。
这种方法适用于大型企业，可以帮助企业建立完善的薪酬体系。
但是，需要注意的是，定级法需要建立科学的级别划分标准，避免主观因素的介入。
另外，还可以采用问卷调查法。
这种方法是通过向员工发放问卷，收集员工对岗位的看法和评价，从而确定岗位的价值。
问卷调查法可以全面了解员工对岗位的认知和期望，但需要注意的是，问卷设计要合理，样本要具有代表性，避免信息的失真。
最后，可以采用专家评审法。
这种方法是邀请相关领域的专家对岗位进行评审，从专业角度确定岗位的价值。
专家评审法可以避免主管人员的主观性，确保评估结果的客观性和科学性，但需要注意的是，专家的选择要慎重，评审过程要公正透明。
综上所述，岗位价值评估的方法有很多种，每种方法都有其适用的场景和注意事项。
在实际操作中，可以根据企业的实际情况和需求，选择合适的评估方法，从而为企业的人力资源管理提供有力支持。
希望本文的介绍对大家有所帮助。
常用岗位评估方法
常用岗位评估方法岗位评估是一种系统的、科学的方法，用于评估和确定各个岗位的相对价值，以便合理地确定工资、福利和晋升等工作相关事项。
下面介绍一些常用的岗位评估方法。
1.内容比较法：根据岗位工作内容的不同，对岗位进行分解并进行比较，评估各个岗位的重要性和价值。
这种方法适用于岗位之间有明显差异的情况下，但对岗位内容的分解和比较需要进行细致的工作。
2.点值法：将各个岗位按照一定的标准分为若干个级别，为每个级别设定一定的点数，通过评估岗位的要素和要求，为每个岗位确定一个具体的点数，从而确定岗位的价值。
这种方法有助于对不同岗位的相对价值进行量化比较。
3.工作应用价值法：根据岗位对于组织战略和目标的贡献程度，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作比较复杂，对组织发展具有重要影响的情况下。
评估的重点是岗位是否对组织价值链的核心环节起到作用。
4.过程评估法：通过对岗位的各个过程进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作过程相对独立和明确的情况下，评估的重点是岗位的工作流程和工作方法。
5.绩效导向法：根据岗位的业绩和绩效指标进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位的业绩和绩效指标相对明确的情况下，评估的重点是岗位的绩效和成果。
6.专家评估法：通过集体讨论和专家意见收集，对岗位进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位较为复杂或者是新设岗位的情况下，评估的重点是专家的意见和判断。
以上是一些常用的岗位评估方法，不同的方法适用于不同的情况和目的。
在进行岗位评估时，应根据具体的需求和情况选择合适的方法，并保证评估的公正性、科学性和客观性。
同时，评估结果应及时反馈给员工，以便员工了解自己岗位的价值和重要性，并做出相应的调整和改进。
如何进行岗位价值评估
如何进行岗位价值评估岗位价值评估是指通过对岗位的职责、能力要求、职业发展前景等因素进行分析和评估，判断岗位的价值和重要性。
岗位价值评估对于企业的人力资源管理和员工的职业发展规划都具有重要的指导意义。
下面将详细介绍如何进行岗位价值评估。
一、确定评估指标岗位价值评估需要从多个维度进行考量，具体的评估指标可以包括以下几个方面：1.职责和任务：分析岗位的具体职责和任务，包括工作内容、工作量等。
2.能力要求：评估岗位对于员工的专业知识、技能和素质的要求。
3.薪酬水平：考虑岗位的薪酬水平和相对于其他岗位的相应薪酬差异。
4.职位影响力：评估岗位对于企业运营和决策的影响力。
5.职业发展前景：判断岗位在企业中的职业发展前景和晋升机会。
二、收集信息了解岗位的职责和任务，可以通过面试、工作描述、职责清单等途径进行收集。
在进行能力要求的评估时，可以参考专业能力模型、岗位能力要求清单等工具。
此外，还可以通过参观工作现场、与岗位相关的员工进行访谈等方式获取更全面的信息。
三、评估岗位价值1.对收集到的信息进行整理和归纳，确定各个指标的权重。
可以根据企业的战略目标和价值观进行权重设置，也可以参考现有的评估指标体系进行设置。
2.对每个评估指标进行定量或定性的评分，可以采用五分制、十分制等方式进行评分。
定量的评分可以根据指标的具体要求进行，如工作量评分可以采用任务数量、完成时间等指标进行评估。
3.根据各个评估指标的评分，计算出总评分，从而评估岗位的价值。
可以根据评分的高低进行分类，将岗位分为高、中、低三个等级。
四、评估结果的应用1.人力资源管理：评估结果可以作为岗位薪酬设计和员工绩效评估的依据，根据评估结果合理设计岗位薪酬水平，激励员工工作动力，并建立绩效激励机制。
2.职业发展规划：评估结果可以作为员工职业发展规划的参考，根据岗位的价值和重要性，为员工提供相应的培训和晋升机会。
3.组织架构调整：评估结果可以为企业的组织架构调整提供依据，当岗位的价值评估结果低于期望值时，可以考虑调整或优化岗位设置，提高企业整体的绩效。
岗位价值评估方法
岗位价值评估方法
岗位价值评估是为了确保岗位薪资与员工能力要求、工作内容以及市场供需匹配。
该评估方法旨在确定岗位的相对价值，以便为员工提供公正、合理的薪酬。
岗位价值评估方法的主要步骤包括：
1. 分析岗位职责和要求
通过对岗位职责和要求的分析，确定岗位的主要责任和所需的技能、知识和经验。
这有助于确定岗位的复杂程度、难度和重要性。
2. 确定评估标准
确定评估标准是非常重要的一步。
评估标准应该考虑到员工的工作经验、培训程度、工作技能和能力等方面。
同时还应考虑到市场供求情况和公司内部的人员等因素。
3. 设计评估量表
评估量表是用来评估岗位相对价值的工具。
可以根据具体的岗位要求，设计不同的评估量表。
评估量表通常包括多个因素，例如工作复杂程度、工作责任、技能要求等。
4. 进行评估
评估可以通过专业的人力资源服务机构进行，也可以由公司内部的专业团队进行。
评估过程中，需要根据评估量表对各项因素进行评估，最终得出岗位的相对价值。
5. 制定薪酬方案
根据不同岗位的相对价值，可以制定不同的薪酬方案。
这有助于
提高员工的工作积极性和满意度，促进公司的发展。
总之，岗位价值评估是一项非常有意义的工作。
它可以帮助公司建立公正的薪酬体系，吸引和留住优秀人才，提高公司的竞争力。
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公司岗位评估办法为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。
员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3责任范围；4监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。
每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。
这些所有的分子要素分值加和总分为100分。
集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。
一、对公司的影响（40%，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。
1、基本影响（60%，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到”是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。
A、收入（50%，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。
B、成本（费用）（30%，7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。
C、质量（20%，4.8分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。
具体见下表：基本影响要素分值表2、成长促进（40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。
根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。
成长促进要素分值表二、解决问题（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。
1、复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。
分为五级：1级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。
2级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。
3级—问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。
拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，例如下：市场策划、技术研发。
4级—问题判断有一定明确概率：工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。
拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。
即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。
5级—问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。
即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。
2、创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
分为五级：1级—按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。
例如，记账、生产作业。
2级—按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。
例如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。
3级—需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。
4级—需要进行预测判断解决：要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。
例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。
5级—需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。
例如：投资决策、战略发展规划等。
解决问题要素分值表三、责任（权）范围（权重10%,10分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。
包括工作独立性、工作内容广度、知识广度三个二级要素。
1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个等级。
1级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人）2级：间歇性受控制（质检、销售员）3级：根据指令性阶段受控制（行政人员）4级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师）5级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级）6级：按照战略目标工作（总裁级、教授级）2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分为八个等级。
1级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人）2级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员）3级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工）4级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师）5级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理）6级：领导一个领域的工作（总监、高工）7级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授）8级：全面负责所有工作（总裁）说明：“方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。
“领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。
3、知识广度（20%，4分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、供应链管理等。
责任范围要素分值表四、监督（10%，10分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其工作学习情况进行管理、考核的责任。
包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。
1、人数（30%）：假设目前公司总人数为200人左右，人数等级分为五级，1级0—5人，2级6—19人、3级20—99人、4级100—199人、5级200人以上（根据公司不同发展时期的实际进行调整）。
2、层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3—主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。
3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。
监督要素分值表五、知识经验（权重5%，5分）1、知识（40%，2分）：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的知识，即国家承认的高中、、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。
2、经验（60%，3分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。
知识经验要素分值表六、沟通（权重10%，10分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。
沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外沟通）三个二级子要素。
1、沟通频率（30%）：1级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。
例如：保安、司机、生产工人、技术人员。
2级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。
例如招聘、培训、考核。
3级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。
例如：人力资源部经理、营销中心总监、物控信息总监。
2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即1—普通级、2—中级、3—高级。
1—普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重重点，让别人易于理解。
2—中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时方法规范，表达清晰。
3—高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。
3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1级—部门内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。
沟通要素分值表七、环境风险（5%，5分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。
1、环境条件（60%，分）：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。
A：生理条件分为三个等级：1级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。
2级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。
3级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。
B：自然环境分为三个等级1级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。
2级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的户工作，如销售员、司机等。
3级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施，如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研发人员。
2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险。
1级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。
2级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。
3级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作岗位。