公司岗位评估办法
岗位评价方案_要素、指标解释与分级标准
岗位评价方案岗位价值评估是衡量公司各岗位的相对价值，保证薪酬系统公平性和激励性的重要手段。
为使薪酬能与岗位价值有机地结合起来，调动各岗位人员积极性，根据公司实际，制订本方案。
一、岗位评估范围:管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位。
二、岗位评估依据：岗位说明书。
三、岗位评估方法：1、要素评分法：将岗位工作分解为若干要素和等级，逐项进行评分。
2、综合评分法：只给每个岗位进行综合评分（本次评分作为参考）。
四、评价人员组成：成立岗位评价小组，负责对评价方案修订、实施评价、对评价结果进行审定及争议处理。
评价小组由XX组长，XX任副组长，由人力资源部负责组织。
评价人员组成及评分权重评价岗位评价人员权重部门负责人、主管XX,XX 40 各部门负责人40 每部门推选二名代表30其它管理岗位各部门负责人50每部门推选两名代表50 五：统计方法为保证评价结果客观公正，将每组中的最高分、最低分去掉计算平均分数。
二、要素、指标解释与分级标准1、对企业的影响岗位贡献：衡量一个岗位对企业收入、质量、成本及企业长运发展的影响程度等级标准1 基本无影响：只对本岗位的工作有一定影响2 影响较小：对公司某一方面的工作产生影响，对公司的业绩影响较小。
3 一般影响：对公司多个方面产生影响但影响不大，对业绩有一定的影响。
4 影响较大：对公司多个方面产生较大的影响，对公司业绩有明显影响。
5 重大影响：影响到公司的快速和长远发展，对公司业绩有重要影响。
过失损害：衡量一个岗位工作出现失误对公司的损害程度。
等级标准1 损害很小：公有一些小的损失，不会对部门正常工作产生多大的影响。
2 损害较小：有一定的损失，发生损害的机率很小或虽发生但造成的损害较小。
3 一般损害：发生损害的机率较大，影响其它部门工作。
4 损害较大：有很大损失，会严重影响公司的工作。
5 损害重大：有极大损害，会影响公司的长远经营。
2、监督管理监督管理：衡量岗位责任人在正常的权限范围内，对他人工作进行指导、监督、帮助的责任。
岗位评估的操作方法
岗位评估的操作方法【本讲重点】岗位评估的操作方法对于岗位评估工作的若干认识0.1 岗位评估的操作办法1．序列法序列法（亦称排列法）是一种最简单的岗位评定方法。
它是由评定人员凭着自己判断，根据岗位的相对价值按高低顺序进行排列。
其具体步骤是：◎由有关的人员组成评定小组，并做好各项准备工作。
◎了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
◎按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类岗位中各岗位的重要性做出评判。
◎将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号除以评定人员得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相同价值的顺序。
2．分类法分类法是排列法的改进，它的工作步骤是：◎由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
◎按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，例如产品经营销售系统、技术设计应用系统、财务会计核算系统、物资保管、运输系统、劳动人事管理系统、生产管理系统、后勤服务系统、动力供应系统、安全保护系统等等。
◎将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少为5～6档，最多的可分为15～20档。
◎明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
◎评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
3．因素比较法因素比较法是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资数额合理分解，使各个影响因素与之匹配，最后根据工资数额的多少决定岗位的高低。
其具体步骤是：◎从全部岗位中选出15～20个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的。
◎选定各岗位共有的影响因素，作为评定的基础。
包括智力条件、技能、责任、身体条件以及工作环境和劳动条件。
◎将每一个主要岗位的影响因素分别加以比较，按程序的高低进行排序。
◎评定小组应对每一个岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种因素分解，找出对应的工资份额。
◎找出企业中尚未进行评定的其他岗位。
4．点数评分法点数评分法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数表示每一因素，然后按预先的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
常用的岗位评估方法有岗位参照法
常用的岗位评估方法有岗位参照法常用的岗位评估方法有岗位参照法。
岗位参照法是一种常用的岗位评估方法，它通过对不同岗位的工作内容、责任和要求进行比较，确定岗位的相对价值和薪酬水平。
下面将详细介绍岗位参照法的步骤和应用。
一、岗位参照法的步骤1. 确定评估的岗位：首先，需要确定需要评估的岗位。
这些岗位可以是同一部门或者不同部门的岗位，也可以是同一级别或者不同级别的岗位。
2. 采集岗位描述信息：采集每一个岗位的工作描述、职责和要求等信息。
这些信息可以通过岗位说明书、工作流程图、面试记录等方式获取。
3. 确定评估因素：根据岗位的特点和组织的需求，确定评估岗位的关键因素。
这些因素可以包括技能要求、知识水平、责任程度、决策权等。
4. 制定评估标准：根据评估因素，制定评估标准。
评估标准可以采用等级划分、分值划分等方式，以便对不同岗位进行比较和评估。
5. 进行岗位评估：根据评估标准，对每一个岗位进行评估。
评估可以由专业的评估人员或者由岗位的直接上级完成。
6. 分析评估结果：分析评估结果，确定各个岗位的相对价值和薪酬水平。
可以将岗位分为不同的等级或者薪酬范围，以便进行薪酬管理和激励措施的制定。
7. 定期更新评估：由于组织的需求和岗位的变化，岗位评估需要定期更新。
可以根据组织的发展和岗位的变化，进行定期的评估和调整。
二、岗位参照法的应用1. 薪酬管理：岗位参照法可以用于确定不同岗位的薪酬水平，以保证薪酬的公平性和合理性。
通过对不同岗位的评估，可以确定岗位的相对价值，从而制定差异化的薪酬政策。
2. 组织设计：岗位参照法可以用于组织设计，确定不同岗位的职责和要求，以便合理分配工作和人力资源。
通过对岗位的评估，可以确保岗位的合理性和有效性。
3. 绩效管理：岗位参照法可以用于绩效管理，将岗位的评估结果与员工的绩效进行关联。
通过岗位的评估，可以确定不同岗位的价值和要求，从而为员工的目标设定和绩效评估提供依据。
4. 招聘与选拔：岗位参照法可以用于招聘与选拔，根据岗位的评估结果，确定招聘的要求和选拔的标准。
岗位价值评估的方法
岗位价值评估的方法
岗位价值评估的方法是组织对岗位进行综合评估的一种方式，以确定该岗位在组织中的重要性和价值。
这些评估方法主要包括以下几种：
1. 工作内容评估：对岗位的具体工作内容进行评估，包括任务的多样性、复杂性、难度等因素。
通过分析工作内容的特点，可以了解该岗位对组织的重要性和贡献度。
2. 组织需求评估：根据组织的战略和发展目标，评估岗位在实现这些目标过程中的重要性。
这种方法主要从组织层面考虑，关注岗位与组织整体目标的契合度。
3. 绩效评估：通过评估岗位所需的能力和表现标准，结合员工的实际表现，评价岗位的绩效贡献程度。
绩效评估可以通过绩效考核、360度评估等方式进行。
4. 岗位关键能力评估：从岗位所需的关键能力出发，评估岗位的重要性。
关键能力一般是指对特定岗位具有决定性影响的核心技能、知识和经验。
5. 市场薪酬评估：通过和市场上类似岗位的薪酬水平进行比较，评估岗位的市场竞争力和价值。
薪酬评估的结果可以为组织提供岗位薪酬设计的参考依据。
综合采用以上评估方法，可以全面客观地评估岗位的重要性和价值，为组织的人力资源管理提供决策依据。
岗位位评价办法之因素评分法
岗位位评价办法之因素评分法岗位评价是企业中重要的人事管理工作之一。
岗位评价的目的是为了确定每个岗位所需要的技能、工作经验、能力等等，并通过这些因素来确定该岗位的薪资水平。
岗位评价中涉及到的评价方法有很多种，其中之一就是因素评分法。
因素评分法是岗位评价的一种方法，旨在综合评估不同岗位所需要的各种因素，并为岗位制定合适的薪资结构。
在因素评分法中，评价因素包括技能、工作经验、知识、责任、工作条件、团队合作、创新精神等。
这些因素是评价岗位和薪资水平的重要参考。
具体而言，因素评分法的评价过程分为以下几个步骤：1.制定评价因素在评价前，需要将各个岗位所需要的因素先行制定。
这些评价因素可以通过观察现有员工的工作表现，生产流程和任务分析，以及其他市场研究手段来调查。
制定评价因素需要考虑到不同岗位的工作性质与职责，以及所面临的工作环境和任务类型等。
2.确定评价标准针对每一个评价因素，需要制定具体的评价标准，以便能够对其进行计量和评价。
评价标准应以岗位的现有水平和市场竞争力为基础，以及员工匹配度作为考虑因素。
评价标准的制定应以公平和透明为原则，确保在整个评估过程中保持良好的流程控制。
3.给评价因素打分评价人员需要针对每一个评价因素，根据确定的评价标准给出相应的分数。
这些分数反映了员工或岗位对该指标达成的程度和贡献度。
评价人员应独立，客观地给出评分。
同时，对于相同评价因素的不同等级，需要在评估指南中定义明确的区别。
4.计算分数将每一个评价因素的得分进行加权平均，以便生成该岗位的总得分。
总得分也是生成岗位薪资结构的依据。
不同工作级别的总得分可以组成一条线条，该线条所对应的相应薪资范围用于该级别岗位的薪资激励，并为员工留住和吸引新人创造有效的机制。
这种等级角度考虑的方法，有利于员工根据自己的岗位等级和薪资关系确定个人的发展方向，提高工作动力。
通过上述四步骤，因素评分法完成了对不同岗位的评定，建立了能够反映及策略管理总收益的薪酬体系。
岗位价值评估方法
岗位价值评估方法
一、工作内容评估法
工作内容评估法是指通过分析岗位的工作职责和要求，评估该岗位对组织目标的贡献程度。
评估的主要内容包括工作任务的重要性、难度和复杂度等。
评估者可以采用问卷调查、面谈等方式，对岗位进行综合评估和打分。
二、市场行情法
三、岗位关键因素评估法
岗位关键因素评估法是指通过分析岗位的关键性因素，评估该岗位的价值。
关键性因素包括专业知识要求、技能要求、决策权和影响力等。
评估者可以通过与岗位相关人员进行面谈，了解和分析岗位的关键因素，并进行评估。
四、职位评估法
职位评估法是指根据岗位的工作职责和要求，按照一定的评估标准，对各项工作职责进行权重分配，并计算得出岗位的总评分。
评估者可以根据岗位职责的重要程度和组织目标的需要，为各项职责确定不同的权重。
通过职位评估法，可以将岗位进行量化评估。
五、员工贡献评估法
员工贡献评估法是指评估岗位对员工贡献的程度。
评估者可以通过与员工进行面谈、考核等方式，了解员工在岗位上的表现和贡献，并结合岗位的要求，对员工贡献进行评估。
综上所述，岗位价值评估方法具有多样性，组织可以根据自身需求和情况选择适合的评估方法。
评估过程中，应该注重公平和公正，充分考虑岗位的工作内容、市场行情、关键因素和员工贡献等因素，以确保评估结果的准确性和可信度。
岗位价值评估的目的是为了实现公平薪酬、激励员工和提高组织效益，因此评估结果应该得到各方人员的认可和接受。
岗位评估的方法大全
岗位评估的方法大全岗位评估是企业管理中的关键环节，它旨在评估和衡量不同岗位的重要性、职责和要求。
岗位评估的目的是为了确保公司内部各个岗位的合理性和公正性，以便更好地管理和分配资源。
本文将介绍一些常用的岗位评估方法，以供参考。
一、任务分析法任务分析法是较为常见和简单的一种岗位评估方法。
它通过分析岗位内所需的关键任务和职责，来评估岗位的重要性和要求。
任务分析法的具体步骤包括：收集相关的岗位信息，确定关键任务和职责，制定评估标准，对比各个岗位并进行评估。
二、工作价值评估法工作价值评估法是一种常用的定性评估方法，它通过对岗位所产生的价值进行评估来衡量岗位的重要性。
该方法将岗位分为不同的评估维度，如岗位的贡献、技术要求、经验要求等，然后对每个维度进行评分，并根据评分结果来确定岗位的重要性。
三、职位评分法职位评分法是一种比较常用的定量评估方法，它将岗位的职责和要求划分为不同的评估因素，如知识要求、技能要求、责任要求等，然后对每个评估因素进行打分，最后将各个评估因素的得分相加，得出岗位评分。
四、现金价值评估法现金价值评估法是一种常用的定量评估方法，它通过衡量岗位的重要性和价值来确定适当的薪酬水平。
该方法将岗位分为不同的评估要素，如岗位的技能要求、工作负荷、员工的市场价值等，然后对每个评估要素进行打分，最后将各个评估要素的得分相加，得出现金价值评分。
五、综合评估法综合评估法是一种将多种评估方法综合运用的方法，它采用多种评估方法的得分来综合评估岗位的重要性和要求。
该方法可以根据公司的实际情况选择适用的评估方法，并将各个评估方法的得分加权相加，得出综合评分。
六、360度评估法360度评估法是一种将多个评估者对同一岗位进行评估的方法，它可以更全面地了解岗位的职责和要求。
该方法通常包括来自上级、同事和下属的评估意见，将各个评估者的意见进行综合，并对岗位的重要性和要求进行评估。
七、专家评估法专家评估法是一种将专业人士对岗位进行评估的方法，他们可以根据自己的专业知识和经验来评估岗位的重要性和要求。
中小公司岗位价值评估方法
中小公司岗位价值评估的方法有很多，以下是一些常见的评估方法：
1.岗位分类法：将公司所有岗位按照职责、性质、难度等因素进行分类，然后根据每个类别的特点进行评估。
这种方法简单易行，但可能存在分类标准不够明确或过于主观的问题。
2.岗位排序法：将公司所有岗位按照职责、难度、重要性等因素进行排序，然后根据排序结果进行评估。
这种方法可以直观地展示不同岗位之间的相对价值，但可能存在主观性较强的问题。
3.因素比较法：将每个岗位的关键因素进行比较，然后根据比较结果进行评估。
这种方法可以更加客观地评估每个岗位的价值，但需要确定合理的比较因素和权重。
4.岗位参照法：将每个岗位与公司内其他岗位进行比较，然后根据比较结果进行评估。
这种方法可以更加全面地评估每个岗位的价值，但需要确定合理的参照岗位和比较标准。
在实施中小公司岗位价值评估时，需要注意以下几点：
1.明确评估目的：在开始评估之前，需要明确评估的目的和意义，以便有针对性地选择合适的评估方法。
2.制定评估标准：在选择评估方法之后，需要制定明确的评估标准，以便对每个岗位进行客观、公正的评估。
3.建立评估小组：成立专门的评估小组，由公司高层管理人员、人力资源部经理、其他中层管理人员、被评价岗位的代表等人员组成，以确保评估结果的客观性和公正性。
4.收集数据：根据评估标准和方法，收集相关数据和信息，以便对每个岗位进行全面的评估。
5.分析数据：对收集到的数据进行整理和分析，找出每个岗位的价值和优势，以便确定相应的薪酬和福利待遇。
6.反馈与调整：将评估结果反馈给相关部门和人员，并根据实际情况进行调整和改进，以确保评估结果的准确性和有效性。
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公司岗位评估办法为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。
员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3责任范围；4监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。
每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。
这些所有的分子要素分值加和总分为100分。
集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。
一、对公司的影响（40%，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。
1、基本影响（60%，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到”是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。
A、收入（50%，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。
B、成本（费用）（30%，7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。
1 / 19C、质量（20%，4.8分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。
具体见下表：基本影响要素分值表2、成长促进（40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。
根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。
2 / 19成长促进要素分值表二、解决问题（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。
1、复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。
分为五级：1级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。
2级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。
3级—问题需要深入研究确定：3 / 19工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。
拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，例如下：市场策划、技术研发。
4级—问题判断有一定明确概率：工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。
拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。
即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。
5级—问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。
即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。
2、创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关4 / 19判断和创新的程度。
分为五级：1级—按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。
例如，记账、生产作业。
2级—按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。
例如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。
3级—需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。
4级—需要进行预测判断解决：要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。
例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。
5级—需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。
例如：投资决策、战略发展规划等。
5 / 19解决问题要素分值表三、责任（权）范围（权重10%,10分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。
包括工作独立性、工作内容广度、知识广度三个二级要素。
1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个等级。
1级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人）2级：间歇性受控制（质检、销售员）3级：根据指令性阶段受控制（行政人员）4级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师）5级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级）6级：按照战略目标工作（总裁级、教授级）2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分为八个等级。
1级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人）6 / 192级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员）3级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工）4级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师）5级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理）6级：领导一个领域的工作（总监、高工）7级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授）8级：全面负责所有工作（总裁）说明：“方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。
“领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。
3、知识广度（20%，4分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、供应链管理等。
责任范围要素分值表7 / 19四、监督（10%，10分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其工作学习情况进行管理、考核的责任。
包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。
1、人数（30%）：假设目前公司总人数为200人左右，人数等级分为五级，1级0—5人，2级6—19人、3级20—99人、4级100—199人、5级200人以上（根据公司不同发展时期的实际进行调整）。
2、层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3—主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。
3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。
监督要素分值表8 / 19五、知识经验（权重5%，5分）1、知识（40%，2分）：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。
2、经验（60%，3分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。
知识经验要素分值表9 / 19六、沟通（权重10%，10分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。
沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外沟通）三个二级子要素。
1、沟通频率（30%）：1级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。
例如：保安、司机、生产工人、技术人员。
2级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。
例如招聘、培训、考核。
3级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。
例如：人力资源部经理、营销中心总监、物控信息总监。
2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即1—普通级、2—中级、3—高级。
1—普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重重点，让别人易于理解。
10 / 192—中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时方法规范，表达清晰。
3—高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。
3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1级—部门内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。
沟通要素分值表七、环境风险（5%，5分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。
1、环境条件（60%，分）：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。
11 / 19A：生理条件分为三个等级：1级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。
2级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。
3级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。
B：自然环境分为三个等级1级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。
2级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的户工作，如销售员、司机等。
3级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施，如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研发人员。
2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险。
12 / 191级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。