职位评价方法比较
浅析岗位评价方法选择
量表在各个要素上对岗位进行评价 ， 出岗 得 位在各个要素上的分值 ， 汇总后得 出各岗位
的总 点 数 ， 根据 总 点数 处 在哪 个 岗 位级 别 再 的点数区间内， 确定岗位的级别 。要素计点 法主要的缺点是操作过程较为复杂、 成本较 高， 而且提前要与员＿进行充分的沟通 ， ［ 以对 要素理解达 成共识 。要素计点法的适用范
、
围：工作岗位资料稳定、清晰、完整 ；工资 决策需要明确无误； 排列大量的极不相同的 工作岗位需要运用一系列通用 因素。 总之， 岗位评价方法没有优劣之分 ， 只有
适 用 不适 用之 分 。 位在选 择 岗位 评价 方法 单 时候 ， 必须在 了解四种 岗位评价方法特点的 基础上， 结合本单位实际情况 ， 灵活选用 ， 才
：
【 考文 献 】 参
ｆ 赵 涛． 力资源开发与管理［］ 天 ’ 人 Ｍ． 津 ；天津大学 出版社 Ｚ ， 年 ¨ 月 ｏ５ ｏ ２ 林 泽炎 ． 力资源 管理滔 模 式［】 、 人 Ｐ Ｍ． 北京 中信 出版社 ，ｏ ． ２ １¨
坝 代 商 业 ＭＯＤ Ｒ Ｕ Ｉ Ｅ Ｓ Ｅ ＮＢ Ｓ Ｎ Ｓ
岗位 评 价 ；方 法
Байду номын сангаас
情 况。它的缺点是：分析者必须对工作非常 熟悉 ；评价结果容易受特殊因素影响 ， 如现 行的工资标准 、岗位任职者品质 ， 结果伸缩 性大 ， 主观成分大 ， 容易引起争议；岗位的相 对价值与绝对价值偏离 。
二 、岗位分 类法
也称 等 级描 述 法 ， 即通 过 制定 出一套 岗 位 级 别标 准 ， 后 将每 个岗位 与 标 准进 行 比 然 较， 将其归入合适的等级 中。岗位分类法的 关键是建立一个岗位级别体系。 建立岗位级 别体 系包括 确定 等级 的数 量和给每 一 个等级 进行准确的定义与描述 。 等级的数量没有什 么 固定 的规 定 ， 根据 需 要设 定 ， 操作 主要 便于 并能有 效 的 区分 岗位 即可 。 每一 固定等 级 对 的定 义和 描 述要 依据 一 定 的要 素 进行 ， 个 各 岗位归到合适的级别中去。 分类法在历史上 最广泛地被用于薪水制的 岗位 中， 尤其是政 府部门和服务行业中。 分类法开始有几个步 骤， 这些步骤 ， 针对不同的情况在不同的评价 方案之间会有所变化。 然而这些不同的方案 中总要 包括 下 面两 个基 本 步骤 ： 建立 等 级 给 出定义 ；根 据等 级 对 岗位进 行分 类 。岗位分 类法 相 对 简 单 ， 费用 少 ， 价结 果 较 稳定 ， 评 适 应性 较强 ， 能如实反映有关组织结构。它适 用于大型组织 ， 对大量的岗位进行评价。在 岗位 内容 变 化不 大 的地 方 ， 种 方法 能 在较 这 短的时间内产生令人满意的效果 。 它的缺点 是：对岗位等级的划分和界定存在一定的难 度， 主观性较大。如果岗位级别划分的不合 理 ， 会 影响 到对 全部 岗位 的评 价 。 外 ， 将 此 这
职位评价的主要方法
职位评价的主要方法
职位评价可以用不同的方法进行，以下是主要的方法：
1.工作绩效评估：通过评估员工在工作中的表现，包括完成任务的质量和效率、与同事和客户的合作等方面，来评价职位的成果。
这种方法可以通过定期的绩效评估会议、目标设定和结果评估等方式来进行。
这种评估方法可以帮助公司确定员工的优劣，并为员工提供明确的工作目标和发展方向。
2.职位分析：通过对职位所需的技能、知识和能力进行详细的分析，来评价职位的重要性和要求。
这种方法可以通过职位描述和职位规范等工具来进行。
职位分析可以帮助公司确定合适的人选，并为员工提供明确的职位要求和培训计划。
4.对比评价：将职位与其他职位进行对比，以确定其相对重要性和价值。
这种方法可以通过对职位的工作内容、职责和要求进行比较来进行。
对比评价可以帮助公司确定职位的地位和薪酬水平，并为员工提供明确的职位晋升和发展途径。
5.反馈和意见收集：通过与员工进行沟通和交流，收集他们对职位的反馈和意见，以评估职位的优缺点和改进空间。
这种方法可以通过员工调查、反馈会议和一对一讨论等方式来进行。
反馈和意见收集可以帮助公司了解员工对职位的认知和满意度，并为员工提供机会来表达自己的想法和需求。
以上是主要的职位评价方法。
公司可以根据自身的需求和情况，选择合适的方法来评价职位的质量和价值，并为员工提供合适的发展机会和奖
励措施。
职位评价是一个持续不断的过程，需要不断地进行调整和改进，以适应变化的环境和需求。
职位评价
第4章职位评价职位评价(post evaluation)也称工作评价(job evaluation)，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异。
它是薪酬级别设计的基础。
一、职位评价的方法目前国际上通用的职位评价方法有四种：排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。
排序法就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织贡献大小等，对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低列出一个次序。
分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。
要素比较法实际上是对排序法的一种改进。
这种方法与排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，并按照各种因素分别进行排序。
要素记点法也称记点法，是一种比较复杂的职位评价技术。
主要是根据各个职位在一定要素（如薪酬要素）上的得分来确定它们的相对价值。
二、职位评价方法的选择——要素计点法要素计点法的操作步骤（一）选取合适的报酬要素，并对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定选取的报酬要素有职权、风险控制的责任、工作压力、技能要求、工作复杂性5个方面。
对每一种报酬要素的水平或程度界定如下：表4-3报酬要素二风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证组织目标的实现和利益进行维护所承担的责任，该责任的大小由失败后损失影响的大小作为判断基准表4-4报酬因素三工作压力：指工作本身给职员带来的压力。
根据决策迅速性、工作常规性、任表4-5报酬因素四技能要求：指工作要求的相关技能。
表4-6报酬因素五工作复杂性：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。
通常以任务（二）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值表4-7 报酬要素及其权重分布%（三）确定每种报酬要素的不同等级对应的点值在各种报酬要素所占权重确定以后，还需要为即将使用的职位评价体系确定一个比较合适的总点数或总分。
职位评价的基本方法
职位评价的基本方法职位评价的基本方法通常有以下四种：（1）序列排级法;这是职位评价方法中最早使用的方法,其特点是简便易行,比较直观,能比较全面地把握职位,不会忽略职位中某些重要的部分;其中,该方法根据排级的方法不同又可以进一步划分为简单排序法和配对比较法;a、简单排序法;这种方法是将每种职位填入一份职位说明书的卡片,然后将这些职位说明书进行排序,其中价值最高的职位排在最前边,价值最低的职位排在最后边,然后再从剩下的职位中选出价值最高和价值最低的,这样依次排列,直到所有职位排序完毕;简单排序法对于职位层次较少的企业一般比较合适,由于职位层次少,只为责任划分明确,而且对于每一个员工,尤其是富有经验的管理者而言,对每一种职位都有比较明确地了解,所以操作起来比较得心应手,而且排序的结果清楚明了,争议较少;但是,金融机构往往职位层次较多,而且职位之间的责任关系比较复杂,因此,简单排序的困难就比较大,往往容易出现被忽略或者不明确的情况,这样,我们可以考虑另外一种排级方法——配对比较法;b、配对比较法;这种方法就是将所有要进行评价的职位列在一起,两两配对比较,其价值较高者的1分,最后将各职位所得分数相加,其中分数最高者即等级最高者,按分数高低顺序将职位进行排列,即可划定职位等级;再次访法中,由于两种职位的困难性对比不是十分容易,所以在评价时要特别注意;（2）分类法;这种方法是事先将所有职位的价值做一个总结,然后从总体上对职位的价值区分为几个等级,并为每个等级设定明确的标准,各类标准写明本等级职位的难易程度和责任大小程度要求,然后将各职位与标准进行比较,将其归入与之相符合的等级之中;这种方法类似于我们在选择VIP客户的时候的做法：先确定不同等级客户的标准,再根据客户的具体的资金量、对公司利润的贡献程度等,将客户分为不同的等级,从而形成金融机构客户群体中的不同层级的客户结构;（3）点数加权法;前面两种方法尽管操作比简便,但是一个最大的问题是主观性比较强,容易受到评价人的主观态度的影响,主要是基于定型,而没有定量的评价,这样多少在客观程度上受到质疑;点数加权法则试图解决职位评价中的定量问题,以提高职位评价的准确性;这个方法的基本原理是：为了进行职位评价,首先将待评价职位分解成几个要素,这几个要素我们称之为评价要素,评价要素应该是全公司所有职位都包括的,当然,这些要素在不同职位中的重要性和责任大小是不一样的;要素选择出来以后,还要根据公司的业务内容和对不同要素的重视程度,对这些要素在职位评价过程中应占比重确定等级,各等级赋予不同的点数,这是职位评价的先期准备工作,要素选择并分级赋点后即可进行职位评价;在评价某一职位时,确定其包含的各个要素在该要素的全公司等级序列中应处于那一登记,属于哪一等级即取得这一等级要素的相应点数,该职位所有要素的点数确定下来以后,将其加总便为此职位的应得点数;全公司所有职位的点数都计算出来以后,按点数大小排序,得分最高者即为职位价值最大者,也就是职位等级最高者;最后,按照得分顺序之作最后的职位等级表;在此方法中,最为关键的是职位评价要素的选择;由于所有的比较都是基于这些要素的,所以我们在选择评价要素的时候一定要确保将那些能够准确反映职位特征,又在所有职位中都有体现的代表性的要素,否则,就会导致后面点数比较的标准不准确,导致排序出现问题;当然,对于评价要素在全公司内部的分级也要十分注意,最好能够在要素级别的划定中不要出现级别之间过于模糊的问题;（4）要素比较法;和前一方法相比,这个方法也是从定量角度来思考和解决职位价值大小的排序问题的;但这一方法比上一种方法操作上要复杂一些,这一方法的最大特点是将职位评价和职位工资的确定结合在一起同时进行,在职位评价完成的同时,该职位的工资也就确定下来;具体做法如下：第一、选择标准职位;从企业的所有职位中选择一些有代表性的职位来进行职位评价,这些被选定的职位我们称之为标准职位,其他未选定的职位的价值将会以这些标准职位的价值作为比照对象,因此,标准职位应该具有典型性,在企业中为员工所熟知;标准职位选定以后,还要确定每种职位合适的工资额度,以作为职位工资确定的标准;第二、选择评价要素;和点数加权法一样,这里的评价要素的选择也要从标准职位中选出在全公司职位中都具备的职位评价要素,如：知识结构、业务熟练程度、责任、体力脑力消耗程度、环境状况等都可以作为金融机构的职位评价要素;第三、确定标准职位的基本描述和与外部市场接轨的工资率;第四、按照每一评价要素对工作的重要程度不同对工作进行排序,即比较相同的评价因素在不同的职位中的等级要求;第五、对每项工作中的评价因素进行排序,并分配相应的工资率;第六、建立标准职位评级因素等级定价表;同时,在表中不同等级的评价因素的工资率一并反映;第七、参照上述表格,评价其他的非标准职位;对每一项待评职位的评价因素和等级表相比较,得出每一项评价因素的价格,从而得到每一项待评价职位的总的工资率;要素比较法相对比较准确、系统,容易向员工解释并得到员工的认可;但是评价过程比较复杂,而且评级因素的选择比较困难;。
岗位评价方法
岗位评价方法一、序列法序列法亦称排列法，是一种最简单的岗位评定方法，它是由评定人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值，按高低次序进行排列的。
岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简单的工作岗位写实来进行相互比较。
具体步骤如下：（1）由有关人员组成评定小组，并作好各项准备工作。
（2）了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
（3）评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一做出评判，最重要的排在第一位，并按次要的、再次要的顺序往下排列。
（4）将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。
采用这种方法对岗位进行评价时，应注意以下问题：★由于这种方法完全是凭借评定人员的经验和认识，主观地进行评价，缺乏严格的、详细的评判标准，使评价结果的伸缩性很大，特别是当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作）时，常会将岗位的相对价值估计过高。
★在岗位较多的企业，岗位分布是宝塔型，高级岗位较少，中级岗位较多，而下级岗位种类繁多，数量很大。
在这种情况下，对于很接近的岗位如车工、铣工、磨工之间要排列出次序，并不是不可以，但其可靠性值得怀疑。
★由于评价结果的正确与否完全取决于评定人员的判断能力，而评定人员的组成和各自的判断能力并不是一致的，这就必然会影响评价结果的准确程度。
★由于方法较简掉、粗糙，它只适用于生产单一、岗位较少的中小企业。
二、分类法分类法是排列法的改进，其主要特点是岗位级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定义套到合适的级别里面。
它的工作步骤如下：（1）由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
（2）按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，每个系统按其内部的结构特点再划分为若干子系统。
职位分析与职位评价的方法
职位分析与职位评价的方法职位分析与职位评价的方法是组织和人力资源管理中的重要内容之一。
通过对职位进行深入研究和评估，可以帮助企业了解各个职位的基本要求、工作内容和职责，为招聘、培训和绩效评估等环节提供有力的支持。
本文将介绍一些常用的职位分析与职位评价的方法，并对其优缺点进行评价。
一、职位分析的方法1. 工作观察法：通过实地观察员工的工作行为和操作流程，收集有关职位的详细信息。
这种方法可以直接获取真实的工作内容和要求，对于工作环境、职责范围等方面有较准确的了解。
但是，由于只是观察员工的个别工作，可能无法全面把握整个职位的情况。
2. 专家访谈法：通过与职位相关的专家和从业人员进行面谈，了解他们对职位的认识和经验。
这种方法适用于那些具有复杂工作内容和专业技能的职位，可以获取专业知识和经验的重要信息。
但是，由于专家的主观认识和经验有限，可能存在一定程度上的偏差。
3. 文件分析法：通过分析企业现有的文件、文件和文件等相关资料，了解职位要求、职责和工作流程等方面的信息。
这种方法可以准确地了解企业对职位的期望和要求，但是可能存在文件不全面、内容过时等问题。
二、职位评价的方法1. 定性评价方法：该方法通过对职位要求和工作内容进行描述和比较，以评估职位的不同特点和重要程度。
例如，可以将各项要求进行权重排序，评估职位的相对重要性。
这种方法简单直观，适用于一些定性特征明确的职位。
但是，由于没有量化指标，可能导致评价结果的主观性和随意性。
2. 定量评价方法：该方法通过建立指标体系，采用定量化的方法来评估职位的重要程度。
例如，可以通过统计员工工作时间的比例、任务完成的效率等指标来评估职位的负荷和价值。
这种方法客观且可量化，适用于一些重要性和可度量性明确的职位。
但是，由于职位的复杂性和多样性，可能难以全面准确地建立合理的指标体系。
3. 全过程评估方法：该方法综合了定性评价和定量评价的优点，通过对职位的全面观察和评估，从多个角度综合评价职位的重要程度。
职位评价有哪些方法
职位评价有哪些方法
职位评价的方法有多种，以下是其中一些常用的方法：
1. 关键绩效指标法：根据职位的关键绩效指标，评估员工在这些指标上的表现，包括工作质量、效率、创新能力等。
2. 行为描述量表法：根据预设好的行为描述量表，评估员工在关键行为上的表现，比如沟通能力、团队合作能力等。
3. 360度评估法：通过收集来自于员工上下级、同事、客户等多个角度的评价，综合评估员工在多个方面的能力和表现。
4. 整体综合评价法：综合考虑员工在工作态度、知识技能、团队合作等多个方面的表现，对员工进行整体评价。
5. 等级评估法：将员工分为不同等级，根据每个等级的要求，评估员工是否符合对应等级的标准。
6. 自评法：员工自我评估，通过填写自我评估表或参与面谈等方式，对自己的工作表现进行评价。
以上是常用的职位评价方法，不同企业和组织根据自身的需求和情况可以选择适
合自己的评价方法或结合多种方法进行评价。
职位评价法比较(海氏VS美世)
职位评价法比较：海氏VS美世海氏三要素评价法与美世国际职位评价法是现代企业经常使用的两种职位评价方法。
海氏三要素评价法和美世国际职位评价法在运用和衡量标准上都存在着相同点和不同点，海氏三要素评价法侧重于解决问题的能力和对职务责任承担的能力，而美世国际职位评价法则侧重于沟通能力和创新能力。
今天，笔者就和你一起来了比较一下这两个评价法。
1、科学的岗位评价方法——海氏三要素评价法海氏三要素评价法又叫做"指导图——形状构成法”，是由美国薪酬设计专家艾德华。
海于1951年开发的。
海氏评价法虽起源于20世纪50年代初期，但到90年代才开始广泛使用.据统计世界500强企业中有三分之一以上企业进行职位评价都采用海氏三要素评价法。
”海氏三要素评价法”所指的要素如图所示:海氏评价法认为,一个职位必须要承担一定责任，而责任由承担该职位人员的知识和技能来实现。
具备一定”知能"的员工通过解决工作中所面对的各种问题来获得”产出".海氏评价法通过"知识和技术"（岗位投入）、"解决问题的能力"（工作过程）、"承担的职务责任"(岗位产出）三个一级评价因素对岗位价值进行评价其中每一级要素均有一张评价指导图表指导使用（见下图）。
海氏三要素评价指导图表之二:解决问题能力指导量表海氏三要素评价指导图表之三：承担职务责任指导量表海氏评价法对所评价的岗位按照以上三要素及相应的标准进行打分，得出每个岗位评价分，即岗位评价分=知识技能得分+解决问题能力得分+应负责任得分.其中知识技能得分、应付责任得分和岗位评价分都是绝对分，而解决问题能力得分是相对分(百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分.海氏法认为，根据职务评价因素内部结构的固有差异，企业中的各种职务可分为三种类型：①”上山"型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要.②"平路”型。
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较为完善，可靠性高，同时也使不同的职位之间更具可 比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额
缺点
评价体系设计复杂，难度较大，成本较高。同时， 由 于这种方法不易理解，因此员工对其准确性和公平性容易产生质疑
适用
处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业
职位评价方法比较
适用
职位类别较为简单的小型企业
要素计点法
概念
点数法、评分法或计分法，是一种比较 复杂的量化评价方法。它也是先设计出一套供比较的评级标准尺度，但它不同于分类法之处就在于，这种方法不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值
优点
更为精确，评价结果更容易被员工所接受，同时允许对 职位之间的差异进行微调
适用
规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员工対本 企业各项职位都较为熟悉的企业
分类法
概念
分级法或等级描述法，这种方法需要预先制定一套供参考的等级标准（即所谓的标尺），再将各待定级别的职位与之对照（即所谓的套级），从而确定该职位的相应级别
优点
简单、容易解释。等级结构能真实地反映有关企业 的结构
缺点
等级定义比较困难,存在较大的主观因素
排序法
排序法
概念
也称简单排序法、序列法或部门重要次序法， 是职位评价中使用较早的一种较为简单、最易于理解的评价方法。通常以职位说明书和企业规划为基础，比较每两个职位之间的级 别关系，并根据职位相对价值的大小来确定职位等级的一种职位评价方法
优点
简单易行，成本较低，而且易于与员工沟通
缺点
由于没有详细具体的评价标准，因此主观成分很大。 同时排序法只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值
缺点
设计与实施都比较复杂，管理水平要求较高
适用
大规模企业中的管理类职位
因素比较法
概念
要先找出适当的付酬要素，但与要素计 点法不同的是，因素比较法无须预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。这些职位的数量应有较大的涵盖面，足以代表本企业内各种类型的职位，因而通常需要 15 ~20个。他们都是员工了解的和企业外部工人的具有典型性的职位。 此外，因素比较法舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，直接使用相应的具体薪酬值来表示各职位的价值，从而省略了“分数一薪酬”的转换（选择付酬因素。最典型的因素有五种：技能、智力、体力、责任和工作条件）