职位评价方法之分类法
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
职位评价
第4章职位评价职位评价(post evaluation)也称工作评价(job evaluation)，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异。
它是薪酬级别设计的基础。
一、职位评价的方法目前国际上通用的职位评价方法有四种：排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。
排序法就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织贡献大小等，对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低列出一个次序。
分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。
要素比较法实际上是对排序法的一种改进。
这种方法与排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，并按照各种因素分别进行排序。
要素记点法也称记点法，是一种比较复杂的职位评价技术。
主要是根据各个职位在一定要素（如薪酬要素）上的得分来确定它们的相对价值。
二、职位评价方法的选择——要素计点法要素计点法的操作步骤（一）选取合适的报酬要素，并对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定选取的报酬要素有职权、风险控制的责任、工作压力、技能要求、工作复杂性5个方面。
对每一种报酬要素的水平或程度界定如下：表4-3报酬要素二风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证组织目标的实现和利益进行维护所承担的责任，该责任的大小由失败后损失影响的大小作为判断基准表4-4报酬因素三工作压力：指工作本身给职员带来的压力。
根据决策迅速性、工作常规性、任表4-5报酬因素四技能要求：指工作要求的相关技能。
表4-6报酬因素五工作复杂性：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。
通常以任务（二）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值表4-7 报酬要素及其权重分布%（三）确定每种报酬要素的不同等级对应的点值在各种报酬要素所占权重确定以后，还需要为即将使用的职位评价体系确定一个比较合适的总点数或总分。
岗位评价方法
岗位评价方法一、序列法序列法亦称排列法，是一种最简单的岗位评定方法，它是由评定人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值，按高低次序进行排列的。
岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简单的工作岗位写实来进行相互比较。
具体步骤如下：（1）由有关人员组成评定小组，并作好各项准备工作。
（2）了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
（3）评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一做出评判，最重要的排在第一位，并按次要的、再次要的顺序往下排列。
（4）将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。
采用这种方法对岗位进行评价时，应注意以下问题：★由于这种方法完全是凭借评定人员的经验和认识，主观地进行评价，缺乏严格的、详细的评判标准，使评价结果的伸缩性很大，特别是当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作）时，常会将岗位的相对价值估计过高。
★在岗位较多的企业，岗位分布是宝塔型，高级岗位较少，中级岗位较多，而下级岗位种类繁多，数量很大。
在这种情况下，对于很接近的岗位如车工、铣工、磨工之间要排列出次序，并不是不可以，但其可靠性值得怀疑。
★由于评价结果的正确与否完全取决于评定人员的判断能力，而评定人员的组成和各自的判断能力并不是一致的，这就必然会影响评价结果的准确程度。
★由于方法较简掉、粗糙，它只适用于生产单一、岗位较少的中小企业。
二、分类法分类法是排列法的改进，其主要特点是岗位级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定义套到合适的级别里面。
它的工作步骤如下：（1）由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
（2）按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，每个系统按其内部的结构特点再划分为若干子系统。
岗位评估方法
岗位评估方法作者：常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等.其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估.除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏Hay Group三要素评估法和美世Mercer国际职位评估法IPE.1.岗位参照法岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估.具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值.2.岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准,对各个岗位打分；评定结果汇总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序.这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差.3.岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位.它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等.然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值.4.因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素.根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值.比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件.评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值.因素比较法的步骤为：①成立岗位评估小组；②确定岗位评估所需要的因素,即智力、技能、体力、责任和工作条件；③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列,形成标杆岗位/职位分级表；⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资,按前面所确定的五项标准进行适当的分配,编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较,一个要素一个要素地进行判定,找到最类似的相应标杆职位,查出相应的工资,再将各项因素工资相加,便得到该岗位/职位的工资.5.因素计点/评分法因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法,国内比较知名的咨询公司,如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估.因素计点/评分法要求组建评价机构后,首先确定影响所有岗位的共有因素,并将这些因素分级、定义和配点分,以建立评价标准.之后依据评价标准,对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数分数.最后,将岗位评价点数转化为货币数量,即岗位工资率或工资标准.这种方法可避免一定的主观随意性,但操作起来较繁琐.北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度,即责任、知识技能、努力程度和工作环境,并将每一纬度分为若干因素,共有大约39个评价因素,然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分,最后得出岗位评估的结果.6.海氏Hay Group三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法.据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法.它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级.“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出.那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能.那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”,如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分.其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分百分值,经过调整后为最后得分后才是绝对分.利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动.所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配.从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型.此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要.如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等.②“平路”型.知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色.如会计、人事等职能干部.③“下山”型.此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要. 如科研开发、市场分析干部等.通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数,两个百分数之和应恰为100％.举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分,解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分.而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗位的最终评估得分为1269分.当然,海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序,以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等,这里不再做详细介绍.7.美世Mercer国际职位评估法职位岗位评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具.它并不是什么新鲜的概念,早在上世纪70、80年代,职位评估风靡欧美,成为内部人力资源管理的基础工具.调研结果表明,当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据.但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后,作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具,而是将其进一步开发,使其适合全球性,尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用.2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG国际资源管理咨询集团,Corporate Resources Group后,将其评估工具升级到第三版,成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统IPE,International Position Evaluation,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较.这套职位评估系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分.评估的结果可以分成48个级别.其中这套评估系统的4个因素是指：影响Impact、沟通Communication、创新Innovation和知识Knowledge.这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果.在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明,事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识.但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差,还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新.在进行具体职位的评估之前,首先要确定企业的规模.可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的.在这个特殊的因素中,需要考虑企业的销售额,员工人数和组织类型制造型,装配型,销售型还是配送型,来放大或缩小组织规模.比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业,可以获得销售额20倍的乘数,从而极大地放大其组织规模.销售型企业一般的乘数为5,而配送型企业一般为4.另外员工人数也是一个重要规模因素,管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语.借助这个因素调整,美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上.。
常用岗位评估方法
常用岗位评估方法岗位评估是一种系统的、科学的方法，用于评估和确定各个岗位的相对价值，以便合理地确定工资、福利和晋升等工作相关事项。
下面介绍一些常用的岗位评估方法。
1.内容比较法：根据岗位工作内容的不同，对岗位进行分解并进行比较，评估各个岗位的重要性和价值。
这种方法适用于岗位之间有明显差异的情况下，但对岗位内容的分解和比较需要进行细致的工作。
2.点值法：将各个岗位按照一定的标准分为若干个级别，为每个级别设定一定的点数，通过评估岗位的要素和要求，为每个岗位确定一个具体的点数，从而确定岗位的价值。
这种方法有助于对不同岗位的相对价值进行量化比较。
3.工作应用价值法：根据岗位对于组织战略和目标的贡献程度，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作比较复杂，对组织发展具有重要影响的情况下。
评估的重点是岗位是否对组织价值链的核心环节起到作用。
4.过程评估法：通过对岗位的各个过程进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作过程相对独立和明确的情况下，评估的重点是岗位的工作流程和工作方法。
5.绩效导向法：根据岗位的业绩和绩效指标进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位的业绩和绩效指标相对明确的情况下，评估的重点是岗位的绩效和成果。
6.专家评估法：通过集体讨论和专家意见收集，对岗位进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位较为复杂或者是新设岗位的情况下，评估的重点是专家的意见和判断。
以上是一些常用的岗位评估方法，不同的方法适用于不同的情况和目的。
在进行岗位评估时，应根据具体的需求和情况选择合适的方法，并保证评估的公正性、科学性和客观性。
同时，评估结果应及时反馈给员工，以便员工了解自己岗位的价值和重要性，并做出相应的调整和改进。
L12职位评价方法之排列法和分类法
5、结果汇总
将每个职位经过所有评定人员的评定结果加以汇总，得到 序数和，除以评定人数，得到每一职位的平均序数。最后 按平均序数的大小，由小到大评定出职位的相对价值次序。
五、排列法的优缺点
最大的优点就是简便易行，可以很快地建立起一个职位 等级表；
协助类
协助 管理
勤杂
高层 Ⅰ
中层 Ⅱ
基层 Ⅲ
职级1 职级2 职级3 职级4 职级1 职级2 职级3 职级1
职级2
注：职类=职族；职种=职群、职组；职等=职层。
二、职位分类质和量的要求
1、质的要求 （即职类和职种的划分） — 进行职位分类首先要区分职位的不同性质，明确区分 各个职位所属的职类和职种，在很大程度上也就划分 了组织完成任务的几大功能模块。
— 具体地，确定时可参照以下八个要点： 工作复杂性； • 体现在工作内容、工作广度和深度及在三维交叉网络系统 中的运行状态。 所受监督。 • 指本职位受上级监督的范围、性质和程度。 所循法规。 所需创造性。 • 指工作时所需创造力的种类与水平。 与人接触的性质和目的。 • 指与人接触的范围、种类和程度等。 工作效果的性质与影响范围。 • 指本职位的权限种类及范围。 所施与的监督。 • 指对下属人员给予的监督种类和范围。 所需资格条件。
第二节 分类法(Job Grading or Classification)
一、定义
分类法是排列法的改革，又称归级法，是在工作分 析的基础上，采用一定的科学方法，按职位的工作性质、 特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的 资格条件，对企业内部（或规定范围内）的职位所进行 的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作 内容对职位进行归类的一种职位评价方法。
职位评价分类法
职位评价分类法
职位评价分类法是一种常见的职位评价方法，它将职位划分为若干个等级，并根据职位的不同特征，给予相应的评价。
这种方法通常被用于员工晋升、薪酬调整、培训和发展等方面。
职位评价分类法的主要步骤包括：
1. 确定职位分类：将职位按照不同的特征进行分类，如工作内容、工作技能、工作责任、工作环境等。
2. 制定评价指标：根据职位分类，制定相应的评价指标，如工作技能、工作责任、工作环境、工作难度等。
3. 评价职位：根据职位分类和评价指标，对每个职位进行评价，并给予相应的等级。
4. 制定职位等级表：将评价结果汇总，制定出职位等级表，明确每个职位的等级和相应的薪酬待遇。
5. 定期更新：职位评价分类法需要定期更新，以适应市场和企业的变化，保持职位评价的公正性和合理性。
职位评价分类法可以帮助企业更好地管理员工，提高员工的工作效率和满意度，同时也有助于企业制定更合理的薪酬体系和晋升机制。
职位评价的几种方法简介及优缺点评价
职位评价的几种方法简介及优缺点评价摘要：对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪资体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价，然后再根据这种评价来确定应对不同职位支付的薪酬水平高低。
文章简单总结介绍了四种职位评价方法以及其优缺点，并指出职位评价发展的新趋势是战略职位评价。
关键词：职位评价；量化法；非量化法；要素计点法所谓职位评价，就是指系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。
它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。
不仅如此，职位评价计划实际上还是一个有力的沟通和管理工具，它告诉员工：组织的治理结构是怎样的，承担不同工作的员工对于组织的成功所扮演的角色有何不同。
1职位评价的方法职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。
所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。
而量化方法则试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值与另一种职位比较。
非量化的评价方法有两种：排序法和分类法。
量化评价方法有：要素比较法和要素计点法。
根据评价的对象，可以将职位评价的方法进行分类。
①排序法。
排序法根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排序。
在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，否则就不可能做出准确的判断。
这种评价工作通常由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成。
排序法又可以划分为三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。
②分类法。
分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级之中的职位评价方法。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。
其操作方法类似于先打好一个书架（总体职位分类），然后对书架上的每一行中所要放入的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰的界定，最后再把各种书籍（职位）按照相应的定义放入不同的横排中。
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天人科技集团为例
第五组组员：黄忠奎、李丽华、谢雅玲、王雪、党健康
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职位评价方法之分类法
一、分类法的基本内涵 分类法通过确定若干种类或者级别来对一组工作进行描述。在使用这一
方法时，首先需要界定每一类(级)的明确说明。所谓工作类，是指一组在工作内 容上相似的职位。所谓工作级，则是指所包含的职位除了复杂程度相似之外，其 他的方面都不同。评价者将工作说明和各个工作类(级)别说明进行比较，与工作 说明最一致的类别说明便决定了这一工作的分类。
和制度进行了重新设计，对职位的评价方法以分类法的手段进行等级的排序，用
以调整企业的薪酬结构和等级划分。
（一）职位评价的目的
公正评价员工的工作绩效，建立公平合理的的价值体系，奠定公司激励机制
的基础，为引进、培育和保留优秀人才，并进一步为稳固公司的人力资源、增强
公司竞争优势提供制度保障，确保公司健康稳定地持续发展。
（二）编写每一职位的等级定义
职位等级定义通常是对职位内涵的一种比较宽泛的描述，它主要达到的目的 是指明可以被分配到该等级中的职位所承担责任的性质，所承担职责的复杂程度 以及从事该等级中的这些职位上的工作所需要的技能或者职位承担着所应该具 备的特征。
1、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 2、明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 3、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
（二）职位评价的方法
职位评价采用分类法进行评价，依据岗位价值大小进行归纳，以此排序。
（三）职位评价的原则
按照公司经营理念与管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它
规章制度，按劳分配、坚持员工工资幅度与公司经济效益挂钩的原则。
（四）适用范围
适用于天人科技的所有企业员工
一、薪酬结构
薪酬结构 基本工资
40
5
55
5
55
5
55
5
5
0
00
0
00
0
00
0
0
0
00
0
00
0
00
0
0
225 315 255 430 430 455 590 750 710 765
875
岗等
一级 二级 三级 三级
三级 四级 四级 六级 六级 七级 九级 十级 十级 十一级 十二级
activelyrouhwndfs,PgBpk50.zmqA
（三）根据职位等级定义对职位进行等级分类
将每一个职位的完整的职位说明书或者工作描述与上述相关职位等级进行 对比，然后将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级中 去。
activelyrouhwndfs,PgBpk50.zmqA
三、案例分析——天人科技集团
企业概况：北京天人科技集团成立于 1997 年，是以科研成就为底蕴，致力
二、分类法的操作步骤
（一）确定合适的职位等级数量
这一决策实际上确定了职位价值的层级结构，企业中的职位类型越多， 职位之间的差异越大，所需要的职位等级就会越多，反之就会越少。
1、按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大 的系统。
2、将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为 5-6 档，最多的可分为 15-20 档。
行了分类定义，如下图
等级
岗位
级别
等级分类定义
10 总裁、副总裁
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略制定广泛
9
营销总监
高层管理者 的目标，确定管理路线，在既定战略目标范围内对立做出
8
财务总监
重大决策，所做决策在中长期对公司的未来有广泛的影响
7
经营总监
6 人力资源经理
具有出众的领导管理才能和良好的业务管理观念，具有丰
背景：北京天人贸易有限公司再最近开展的员工满意度调查问卷结果显示，
针对薪酬待遇要素的满意度为 2.96 分，在所有要素中排名倒数第五，薪酬制度
也是公司制度这个调查问题中得分最为低的要素，说明员工对目前的报酬待遇普
遍存在着不满意的态度。
针对薪酬制度存在的问题，企业特地要求了人力资源专家对企业的薪酬结构
库管
访员 专员 专员 出纳
查员 文案
理主管 主管 主管 源经理 总监 总监 监
总裁
经营损0
10
工作
参与决策的责任
5 5、10、20、30、50 5 5 5
5
责任 （300）
领导管理的责任 内部协调的责任 外部协调的责任
5 0、10、20、30、40 0 0 0
50
5
10 5
10 10 20 30 50 50
50
50
0
0 10 10 10 10 20 30 30 30
40
10 15 15 25 25 25 25 35 35 35
35
15 15 15 30 30 30 45 45 30 45
45
10 10 20 35 35 35 35 45 45 45
60
5
定薪酬时的效果不是太好。
5）岗位等级的划分和界定存在一定难度，带有一定主观性；较粗糙，只能将岗位归级，但无法
衡量职位间价值的量化关系，难于直接运用到薪酬体系中。
activelyrouhwndfs,PgBpk50.zmqA
绩效工资
构成项目明细 基本工资 岗位津贴 绩效工资 工龄工资 证书津贴 年终奖
构成比例
依据不同的职位等级而确定
保险福利
加班工资 加班费
activelyrouhwndfs,PgBpk50.zmqA
项目
评价项目 要素
表一 岗位评价表
等级 数量
分值
电话回 物流 会务 前台文员、 市场调 企划
市场管 售后 招聘 人力资 经营 财务 营销总 总裁、副
会务专员
2
物流专员
工作任务较明确，创造性的要求不高没需要脑力或者体力
1
电话回访员
的投入，岗位知识变化较慢，一般有明确规定。
四、分类法的优缺点
优点：分类法的有点是简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少，一旦职
位等级定义明确，管理起来比较容易，尤其是当组织中存在大量类似的职位时，可以很容易的将各
10 25 10 25 25 25 25 40 40 40
40
10 10 10 10 10 10 10 20 20 20
30
15 15 15 25 25 25 25 50 50 50
50
5
10 10 15 15 15 15 20 20
20
20
10 10 15 15 15 15 20 30 30 30
30
15 35 10 15 15 15 25 25 25 25
30
0
10 5
10 15 15 25 25 25
25
25
10 15 10 15 15 15 15 25 25 25
25
10 20 10 20 20 20 20 30 30 30
30
5
5 10 15 15 15 25 25 25 25
40
10 10 10 25 25 25 40 40 40 40
种职位归并到一个系统下。
缺点：
1）在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义
2）分类法也不能排除有人试图通过修改并歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的的可
能性。
3）分类法对职位要求的说明可能比价复杂，对组织改革的反应不太敏感
4）与排序法一样，分类法很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，而且在用于确
于职能人机互动领域高科技产品的研发、生产、销售和技术服务。业务链包括技
术研发、产品生产、项目实施、市场销售和售后服务全过程，销售服务网络覆盖
了 25 个省、自治区和直辖市，经销商超 558 家，近年来业务发展迅猛，特别是
在 2011 年下半年，随着新产品成功上市与产品结构的进一步完善，集团业绩获
得了大幅提升。
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二、职位等级划分
根据工作责任、岗位性质、知识技能和工作环境对所有岗位进行了价值评价，根据评价的结果对
各个岗位进行分类和排序，对于那些得分一样，工作性质类似的岗位进行归并，得出了所有职位的
等级，案例共分为 10 个等级，分为三个级别，高层管理者、中层管理者和一线人员，对每个级别进
20
性质
工作地点稳定性
4
5、10、15、30
5 55
5
（250）
工作的创造性 工作的紧张程度
4
5、10、20、30
4
5、10、25、40
5 55
5
25 25 25
10
工作的均衡性、规律性 4
5、10、20、30
5 5 10
5
最低学历要求
5 0、5、15、25、50 5 15 15
15
知识多样性
4
5、10、15、20
5 55
5
知识
工作经验
5 5、10、15、20、30 5 5 10
10
汉语言文字应用能力 5 5、10、15、25、35 5 10 15
15
技能
外语能力
5 0、5、10、15、25 5 0 10
10
（300）
计算机知识
5 0、5、10、15、25 5 5 5
5
专业技术知识技能
4
5、10、20、30
5 10 10
中层管理者 富的管理知识并具有实际操作经验，接受过相关的搞基培