职位评价的基本方法
职位评价
第4章职位评价职位评价(post evaluation)也称工作评价(job evaluation)，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异。
它是薪酬级别设计的基础。
一、职位评价的方法目前国际上通用的职位评价方法有四种：排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。
排序法就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织贡献大小等，对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低列出一个次序。
分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。
要素比较法实际上是对排序法的一种改进。
这种方法与排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，并按照各种因素分别进行排序。
要素记点法也称记点法，是一种比较复杂的职位评价技术。
主要是根据各个职位在一定要素（如薪酬要素）上的得分来确定它们的相对价值。
二、职位评价方法的选择——要素计点法要素计点法的操作步骤（一）选取合适的报酬要素，并对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定选取的报酬要素有职权、风险控制的责任、工作压力、技能要求、工作复杂性5个方面。
对每一种报酬要素的水平或程度界定如下：表4-3报酬要素二风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证组织目标的实现和利益进行维护所承担的责任，该责任的大小由失败后损失影响的大小作为判断基准表4-4报酬因素三工作压力：指工作本身给职员带来的压力。
根据决策迅速性、工作常规性、任表4-5报酬因素四技能要求：指工作要求的相关技能。
表4-6报酬因素五工作复杂性：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。
通常以任务（二）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值表4-7 报酬要素及其权重分布%（三）确定每种报酬要素的不同等级对应的点值在各种报酬要素所占权重确定以后，还需要为即将使用的职位评价体系确定一个比较合适的总点数或总分。
职位评价的基本方法
职位评价的基本方法职位评价的基本方法通常有以下四种：（1）序列排级法;这是职位评价方法中最早使用的方法,其特点是简便易行,比较直观,能比较全面地把握职位,不会忽略职位中某些重要的部分;其中,该方法根据排级的方法不同又可以进一步划分为简单排序法和配对比较法;a、简单排序法;这种方法是将每种职位填入一份职位说明书的卡片,然后将这些职位说明书进行排序,其中价值最高的职位排在最前边,价值最低的职位排在最后边,然后再从剩下的职位中选出价值最高和价值最低的,这样依次排列,直到所有职位排序完毕;简单排序法对于职位层次较少的企业一般比较合适,由于职位层次少,只为责任划分明确,而且对于每一个员工,尤其是富有经验的管理者而言,对每一种职位都有比较明确地了解,所以操作起来比较得心应手,而且排序的结果清楚明了,争议较少;但是,金融机构往往职位层次较多,而且职位之间的责任关系比较复杂,因此,简单排序的困难就比较大,往往容易出现被忽略或者不明确的情况,这样,我们可以考虑另外一种排级方法——配对比较法;b、配对比较法;这种方法就是将所有要进行评价的职位列在一起,两两配对比较,其价值较高者的1分,最后将各职位所得分数相加,其中分数最高者即等级最高者,按分数高低顺序将职位进行排列,即可划定职位等级;再次访法中,由于两种职位的困难性对比不是十分容易,所以在评价时要特别注意;（2）分类法;这种方法是事先将所有职位的价值做一个总结,然后从总体上对职位的价值区分为几个等级,并为每个等级设定明确的标准,各类标准写明本等级职位的难易程度和责任大小程度要求,然后将各职位与标准进行比较,将其归入与之相符合的等级之中;这种方法类似于我们在选择VIP客户的时候的做法：先确定不同等级客户的标准,再根据客户的具体的资金量、对公司利润的贡献程度等,将客户分为不同的等级,从而形成金融机构客户群体中的不同层级的客户结构;（3）点数加权法;前面两种方法尽管操作比简便,但是一个最大的问题是主观性比较强,容易受到评价人的主观态度的影响,主要是基于定型,而没有定量的评价,这样多少在客观程度上受到质疑;点数加权法则试图解决职位评价中的定量问题,以提高职位评价的准确性;这个方法的基本原理是：为了进行职位评价,首先将待评价职位分解成几个要素,这几个要素我们称之为评价要素,评价要素应该是全公司所有职位都包括的,当然,这些要素在不同职位中的重要性和责任大小是不一样的;要素选择出来以后,还要根据公司的业务内容和对不同要素的重视程度,对这些要素在职位评价过程中应占比重确定等级,各等级赋予不同的点数,这是职位评价的先期准备工作,要素选择并分级赋点后即可进行职位评价;在评价某一职位时,确定其包含的各个要素在该要素的全公司等级序列中应处于那一登记,属于哪一等级即取得这一等级要素的相应点数,该职位所有要素的点数确定下来以后,将其加总便为此职位的应得点数;全公司所有职位的点数都计算出来以后,按点数大小排序,得分最高者即为职位价值最大者,也就是职位等级最高者;最后,按照得分顺序之作最后的职位等级表;在此方法中,最为关键的是职位评价要素的选择;由于所有的比较都是基于这些要素的,所以我们在选择评价要素的时候一定要确保将那些能够准确反映职位特征,又在所有职位中都有体现的代表性的要素,否则,就会导致后面点数比较的标准不准确,导致排序出现问题;当然,对于评价要素在全公司内部的分级也要十分注意,最好能够在要素级别的划定中不要出现级别之间过于模糊的问题;（4）要素比较法;和前一方法相比,这个方法也是从定量角度来思考和解决职位价值大小的排序问题的;但这一方法比上一种方法操作上要复杂一些,这一方法的最大特点是将职位评价和职位工资的确定结合在一起同时进行,在职位评价完成的同时,该职位的工资也就确定下来;具体做法如下：第一、选择标准职位;从企业的所有职位中选择一些有代表性的职位来进行职位评价,这些被选定的职位我们称之为标准职位,其他未选定的职位的价值将会以这些标准职位的价值作为比照对象,因此,标准职位应该具有典型性,在企业中为员工所熟知;标准职位选定以后,还要确定每种职位合适的工资额度,以作为职位工资确定的标准;第二、选择评价要素;和点数加权法一样,这里的评价要素的选择也要从标准职位中选出在全公司职位中都具备的职位评价要素,如：知识结构、业务熟练程度、责任、体力脑力消耗程度、环境状况等都可以作为金融机构的职位评价要素;第三、确定标准职位的基本描述和与外部市场接轨的工资率;第四、按照每一评价要素对工作的重要程度不同对工作进行排序,即比较相同的评价因素在不同的职位中的等级要求;第五、对每项工作中的评价因素进行排序,并分配相应的工资率;第六、建立标准职位评级因素等级定价表;同时,在表中不同等级的评价因素的工资率一并反映;第七、参照上述表格,评价其他的非标准职位;对每一项待评职位的评价因素和等级表相比较,得出每一项评价因素的价格,从而得到每一项待评价职位的总的工资率;要素比较法相对比较准确、系统,容易向员工解释并得到员工的认可;但是评价过程比较复杂,而且评级因素的选择比较困难;。
岗位评估的操作方法
岗位评估的操作方法【本讲重点】岗位评估的操作方法对于岗位评估工作的若干认识0.1 岗位评估的操作办法1．序列法序列法（亦称排列法）是一种最简单的岗位评定方法。
它是由评定人员凭着自己判断，根据岗位的相对价值按高低顺序进行排列。
其具体步骤是：◎由有关的人员组成评定小组，并做好各项准备工作。
◎了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
◎按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类岗位中各岗位的重要性做出评判。
◎将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号除以评定人员得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相同价值的顺序。
2．分类法分类法是排列法的改进，它的工作步骤是：◎由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
◎按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，例如产品经营销售系统、技术设计应用系统、财务会计核算系统、物资保管、运输系统、劳动人事管理系统、生产管理系统、后勤服务系统、动力供应系统、安全保护系统等等。
◎将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少为5～6档，最多的可分为15～20档。
◎明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
◎评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
3．因素比较法因素比较法是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资数额合理分解，使各个影响因素与之匹配，最后根据工资数额的多少决定岗位的高低。
其具体步骤是：◎从全部岗位中选出15～20个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的。
◎选定各岗位共有的影响因素，作为评定的基础。
包括智力条件、技能、责任、身体条件以及工作环境和劳动条件。
◎将每一个主要岗位的影响因素分别加以比较，按程序的高低进行排序。
◎评定小组应对每一个岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种因素分解，找出对应的工资份额。
◎找出企业中尚未进行评定的其他岗位。
4．点数评分法点数评分法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数表示每一因素，然后按预先的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
工作分析与岗位评价的五大方法(有举例、有图例)
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表 PAQ问卷工作元素的分类职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。
在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。
这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。
职位分析与职位评价的方法
职位分析与职位评价的方法职位分析与职位评价的方法是组织和人力资源管理中的重要内容之一。
通过对职位进行深入研究和评估，可以帮助企业了解各个职位的基本要求、工作内容和职责，为招聘、培训和绩效评估等环节提供有力的支持。
本文将介绍一些常用的职位分析与职位评价的方法，并对其优缺点进行评价。
一、职位分析的方法1. 工作观察法：通过实地观察员工的工作行为和操作流程，收集有关职位的详细信息。
这种方法可以直接获取真实的工作内容和要求，对于工作环境、职责范围等方面有较准确的了解。
但是，由于只是观察员工的个别工作，可能无法全面把握整个职位的情况。
2. 专家访谈法：通过与职位相关的专家和从业人员进行面谈，了解他们对职位的认识和经验。
这种方法适用于那些具有复杂工作内容和专业技能的职位，可以获取专业知识和经验的重要信息。
但是，由于专家的主观认识和经验有限，可能存在一定程度上的偏差。
3. 文件分析法：通过分析企业现有的文件、文件和文件等相关资料，了解职位要求、职责和工作流程等方面的信息。
这种方法可以准确地了解企业对职位的期望和要求，但是可能存在文件不全面、内容过时等问题。
二、职位评价的方法1. 定性评价方法：该方法通过对职位要求和工作内容进行描述和比较，以评估职位的不同特点和重要程度。
例如，可以将各项要求进行权重排序，评估职位的相对重要性。
这种方法简单直观，适用于一些定性特征明确的职位。
但是，由于没有量化指标，可能导致评价结果的主观性和随意性。
2. 定量评价方法：该方法通过建立指标体系，采用定量化的方法来评估职位的重要程度。
例如，可以通过统计员工工作时间的比例、任务完成的效率等指标来评估职位的负荷和价值。
这种方法客观且可量化，适用于一些重要性和可度量性明确的职位。
但是，由于职位的复杂性和多样性，可能难以全面准确地建立合理的指标体系。
3. 全过程评估方法：该方法综合了定性评价和定量评价的优点，通过对职位的全面观察和评估，从多个角度综合评价职位的重要程度。
常用岗位评估方法
常用岗位评估方法岗位评估是一种系统的、科学的方法，用于评估和确定各个岗位的相对价值，以便合理地确定工资、福利和晋升等工作相关事项。
下面介绍一些常用的岗位评估方法。
1.内容比较法：根据岗位工作内容的不同，对岗位进行分解并进行比较，评估各个岗位的重要性和价值。
这种方法适用于岗位之间有明显差异的情况下，但对岗位内容的分解和比较需要进行细致的工作。
2.点值法：将各个岗位按照一定的标准分为若干个级别，为每个级别设定一定的点数，通过评估岗位的要素和要求，为每个岗位确定一个具体的点数，从而确定岗位的价值。
这种方法有助于对不同岗位的相对价值进行量化比较。
3.工作应用价值法：根据岗位对于组织战略和目标的贡献程度，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作比较复杂，对组织发展具有重要影响的情况下。
评估的重点是岗位是否对组织价值链的核心环节起到作用。
4.过程评估法：通过对岗位的各个过程进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作过程相对独立和明确的情况下，评估的重点是岗位的工作流程和工作方法。
5.绩效导向法：根据岗位的业绩和绩效指标进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位的业绩和绩效指标相对明确的情况下，评估的重点是岗位的绩效和成果。
6.专家评估法：通过集体讨论和专家意见收集，对岗位进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位较为复杂或者是新设岗位的情况下，评估的重点是专家的意见和判断。
以上是一些常用的岗位评估方法，不同的方法适用于不同的情况和目的。
在进行岗位评估时，应根据具体的需求和情况选择合适的方法，并保证评估的公正性、科学性和客观性。
同时，评估结果应及时反馈给员工，以便员工了解自己岗位的价值和重要性，并做出相应的调整和改进。
职位评价的几种方法简介及优缺点评价
职位评价的几种方法简介及优缺点评价摘要：对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪资体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价，然后再根据这种评价来确定应对不同职位支付的薪酬水平高低。
文章简单总结介绍了四种职位评价方法以及其优缺点，并指出职位评价发展的新趋势是战略职位评价。
关键词：职位评价；量化法；非量化法；要素计点法所谓职位评价，就是指系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。
它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。
不仅如此，职位评价计划实际上还是一个有力的沟通和管理工具，它告诉员工：组织的治理结构是怎样的，承担不同工作的员工对于组织的成功所扮演的角色有何不同。
1职位评价的方法职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。
所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。
而量化方法则试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值与另一种职位比较。
非量化的评价方法有两种：排序法和分类法。
量化评价方法有：要素比较法和要素计点法。
根据评价的对象，可以将职位评价的方法进行分类。
①排序法。
排序法根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排序。
在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，否则就不可能做出准确的判断。
这种评价工作通常由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成。
排序法又可以划分为三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。
②分类法。
分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级之中的职位评价方法。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。
其操作方法类似于先打好一个书架（总体职位分类），然后对书架上的每一行中所要放入的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰的界定，最后再把各种书籍（职位）按照相应的定义放入不同的横排中。
岗位评价方法介绍(
•分类法•排列法•点数法•配对比较法•点数加权法•工资市场调查分类法分类法是排列法的改革，又称归级法。
它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。
这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。
各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。
在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。
在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。
岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。
各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。
一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。
（一）分类法的具体操作步骤1、岗位分析。
和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。
由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。
2、岗位分类。
按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。
然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。
最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。
3、建立等级结构和等级标准。
由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。
它包括以下三个方面：（1）确定等级数量。
等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。
不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。
但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。
（2）确定基本因素。
通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。
当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。
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职位评价的基本方法
职位评价的基本方法通常有以下四种：
（1）序列排级法。
这是职位评价方法中最早使用的方法，其特点是简便易行，比较直观，能比较全面地把握职位，不会忽略职位中某些重要的部分。
其中，该方法根据排级的方法不同又可以进一步划分为简单排序法和配对比较法。
a、简单排序法。
这种方法是将每种职位填入一份职位说明书的卡片，然后将这些职位说明书进行排序，其中价值最高的职位排在最前边，价值最低的职位排在最后边，然后再从剩下的职位中选出价值最高和价值最低的，这样依次排列，直到所有职位排序完毕。
简单排序法对于职位层次较少的企业一般比较合适，由于职位层次少，只为责任划分明确，而且对于每一个员工，尤其是富有经验的管理者而言，对每一种职位都有比较明确地了解，所以操作起来比较得心应手，而且排序的结果清楚明了，争议较少。
但是，金融机构往往职位层次较多，而且职位之间的责任关系比较复杂，因此，简单排序的困难就比较大，往往容易出现被忽略或者不明确的情况，这样，我们可以考虑另外一种排级方法——配对比较法。
b、配对比较法。
这种方法就是将所有要进行评价的职位列在一起，两两配对比较，其价值较高者的1分，最后将各职位所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职位进行排列，即可划定职位等级。
再次访法中，由于两种职位的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要特别注意。
（2）分类法。
这种方法是事先将所有职位的价值做一个总结，然后从总体上对职
位的价值区分为几个等级，并为每个等级设定明确的标准，各类标准写明本等级职位的难易程度和责任大小程度要求，然后将各职位与标准进行比较，将其归入与之相符合的等级之中。
这种方法类似于我们在选择VIP客户的时候的做法：先确定不同等级客户的标准，再根据客户的具体的资金量、对公司利润的贡献程度等，将客户分为不同的等级，从而形成金融机构客户群体中的不同层级的客户结构。
（3）点数加权法。
前面两种方法尽管操作比简便，但是一个最大的问题是主观性
比较强，容易受到评价人的主观态度的影响，主要是基于定型，而没有定量的评价，这样多少在客观程度上受到质疑。
点数加权法则试图解决职位评价中的定量问题，以提高职位评价的准确性。
这个方法的基本原理是：为了进行职位评价，首先将待评价职位分解成几个要素，这几个要素我们称之为评价要素，评价要素应该是全公司所有职位都包括的，当然，这些要素在不同职位中的重要性和责任大小是不一样的。
要素选择出来以后，还要根据公司的业务内容和对不同要素的重视程度，对这些要素在职位评价过程中应占比重确定等级，各等级赋予不同的点数，这是职位评价的先期准备工作，要素选择并分级赋点后即可进行职位评价。
在评价某一职位时，确定其包含的各个要素在该要素的全公司等级序列中应处于那一登记，属于哪一等级即取得这一等级要素的相应点数，该职位所有要素的点数确定下来以后，将其加总便为此职位的应得点数。
全公司所有职位的点数都计算出来以后，按点数大小排序，得分最高者即为职位价值最大者，也就是职位等级最高者。
最后，按照得分顺序之作最后的职位等级表。
在此方法中，最为关键的是职位评价要素的选择。
由于所有的比较都是基于这些要素的，所以我们在选择评价要素的时候一定要确保将那些能够准确反映职位特征，又在所有职位中都有体现的代表性的要素，否则，就会导致后面点数比较的标准不准确，导致排序出现问题。
当然，对于评价要素在全公司内部的分级也要十分注意，最好能够在要素级别的划定中不要出现级别之间过于模糊的问题。
（4）要素比较法。
和前一方法相比，这个方法也是从定量角度来思考和解决职位价值大小的排序问题的。
但这一方法比上一种方法操作上要复杂一些，这一方法的最大特点是将职位评价和职位工资的确定结合在一起同时进行，在职位评价完成的同时，该职位的工资也就确定下来。
具体做法如下：
第一、选择标准职位。
从企业的所有职位中选择一些有代表性的职位来进行职位评价，这些被选定的职位我们称之为标准职位，其他未选定的职位的价值将会以这些标准职位的价值作为比照对象，因此，标准职位应该具有典型性，在企业中为员工所熟知。
标准职位选定以后，还要确定每种职位合适的工资额度，以作为职位工资确定的标准。
第二、选择评价要素。
和点数加权法一样，这里的评价要素的选择也要从标准职位中选出在全公司职位中都具备的职位评价要素，如：知识结构、业务熟练程度、责任、体力脑力消耗程度、环境状况等都可以作为金融机构的职位评价要素。
第三、确定标准职位的基本描述和与外部市场接轨的工资率。
第四、按照每一评价要素对工作的重要程度不同对工作进行排序，即比较相同的评价因素在不同的职位中的等级要求。
第五、对每项工作中的评价因素进行排序，并分配相应的工资率。
第六、建立标准职位评级因素等级定价表。
同时，在表中不同等级的评价因素的工资率一并反映。
第七、参照上述表格，评价其他的非标准职位。
对每一项待评职位的评价因素和等级表相比较，得出每一项评价因素的价格，从而得到每一项待评价职位的总的工资率。
要素比较法相对比较准确、系统，容易向员工解释并得到员工的认可。
但是评价过程比较复杂，而且评级因素的选择比较困难。