岗位价值评估实操工具与方法
岗位价值评估实操工具与方法
培训收益
1、操作性强：理论的讲授，实际案例以及工具和模型的介绍，并在课堂上带领学员实
际演练。
2、真实案例：课程所有案例均来自李玉萍老师主导咨询项目的真实案例，结果和结论
被企业证实。
案例鲜活，方法实用有效。
3、有结果：可以直接应用课堂提供的工具和表单，进行实践操作。
课程大纲
第一讲、认识岗位价值评估
案例：谁的错
1.什么是岗位价值评估
2. 为什么要做岗位价值评估
实操案例：同样的事情不同的结果
3. 岗位价值评估的常见工具与方法对比
第二讲、常用的岗位价值评估模型及应用
1、美世国际职位评估体系
2、海氏三要素评估法
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3、因素计点法
第三讲、岗位价值评估的组织
1、如何成立“专家”小组
2、如何使“专家”小组评估达成预定目标
培训注意事项
关键点的统一
3、“标杆岗位”的选取
案例：选错的尴尬
4、如何有效控制好评估过程
内部如何分工
如何确保打分的准确性
第四讲、如何评估结果的应用
1、薪酬分位设计
2、职位分类
3、职等与职位级别的设计
4、考虑同一岗位不同胜任能力的员工
5、不同职业发展阶段员工薪酬表设计
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实操：设计一张适合企业的薪酬表
3。
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
岗位分析的方法和工具
职位分析的方法和步骤在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。
在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。
岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。
没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。
职务分析的方法一、观察法观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。
观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。
所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1．直接观察法职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的职位。
如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2．阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。
比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。
职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。
有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。
3．工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。
如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。
条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。
另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。
岗位评价的方法和其实施流程
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二、岗位评价旳措施及其实施流程
是事先建立一连串旳劳动等级，并给出等级定义， 然后据劳动等级类别比较待评价岗位旳类别，把各个岗 位归入事先拟定好旳通用旳岗位等级定义体系表中旳措 施。
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1、国家机关、党群组织、企事业单位责任人
2、专业技术人员 我 国 3、办事人员和有关人员 岗 位 4、商业、服务业人员 分 5、农、林、牧、渔、水利业生产人员 类 标 ６、生产、运送设备操作人员及有关人员 准
排序法（最原始、最简朴旳措施） 归类法（排序法旳改善） 要素比较法（排序法旳延伸） 要素计点法（实践中最常用旳措施）
要素比较法
定量 要素计点法
工作尺度比较 直接工作比较
排排序法
由评价人员凭着自己旳主观判断，根据岗位旳相对 价值按高下顺序进行排列。
1. 直接排序法： 就是根据对岗位旳总体判断，按照主要性或者对企业贡献度旳高下 顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质 类型进行排序，而非对企业内部全部旳岗位进行旳排序）。
付酬要素独立论者还发觉虽然是国际出名旳征询企业 旳岗位价值评估系统也不能有效地对全部类型旳岗位进行 相对价值评估。如海氏较适合于管理类、职能类岗位旳岗 位价值评估，美世较适合于技术类岗位旳岗位价值评估， 国际劳工组织旳“日内瓦范本岗位评价法” 较适合于对 生产操作类与事务类岗位进行评估。
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（3）付酬要素统一论与独立论旳比较
岗位价值评估工具概述
岗位价值评估工具概述岗位价值评估是一种通过分析和评估岗位的重要性、难度和价值，以确定合理的薪资水平和福利待遇的工具。
它可以帮助组织和企业确定岗位内外部竞争力，从而合理分配资源和激励员工，更好地管理人力资本。
岗位价值评估工具的概述如下：一、目的和意义岗位价值评估工具的目的是为了确定岗位的相对价值和薪酬水平，以便制定合理的薪资体系和福利待遇，激励员工，提高员工满意度和工作积极性。
岗位价值评估工具可以帮助组织了解各个岗位的内外部竞争力，制定公平、透明和具有竞争力的薪资政策，从而提高组织绩效和竞争力。
二、方法和流程岗位价值评估主要包括以下几个步骤：1.明确评估的目标和指标：明确评估的目的，确定评估的标准和指标。
2.收集岗位信息：收集有关岗位的信息，包括岗位职责、任职要求、工作内容和工作环境等。
3.分析岗位特性：根据收集到的信息分析岗位的特性，包括岗位的重要性、复杂性和价值等。
4.评估岗位价值：结合岗位特性，评估岗位的内部和外部价值，对岗位进行排名或分级。
5.确定薪资水平和福利待遇：根据评估结果确定合理的薪资水平和福利待遇，制定薪资体系和福利政策。
6.监测和调整：定期监测和调整薪资水平和福利待遇，以适应市场和组织的变化。
三、评估指标和工具岗位价值评估的指标和工具可以根据组织的需求和岗位的特点来确定。
一般常用的评估指标包括以下几个方面：1.工作职责和任务：评估岗位职责和任务的重要性和复杂性。
2.任职要求：评估任职要求的难度和专业性。
3.工作环境和条件：评估工作环境和条件对员工的要求和影响。
4.与他岗位的关系：评估岗位与其他岗位的沟通和协调要求。
5.决策和责任：评估岗位的决策和责任程度。
评估工具可以采用定量和定性的方法，常用的评估工具包括问卷调查、面试、观察和研究等。
根据评估的目的和岗位的特点，可以选择适合的评估工具和方法。
四、应用和潜在问题岗位价值评估工具可以应用于各种类型的组织和企业，包括政府机构、非营利组织和企业等。
海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法0></a>人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
岗位价值评估工具
岗位价值评估工具岗位价值评估是指对一个岗位在组织中的重要性和价值进行评估的过程。
通过岗位价值评估，可以确定岗位的相对价值，从而为组织提供制定薪酬计划、招聘和激励员工等决策提供依据。
下面介绍几种常用的岗位价值评估工具。
一、工作价值评估（Job Evaluation）工作价值评估是一种基于工作内容和特征来评估岗位价值的方法。
该工具通过对不同岗位的工作职责、技能要求、工作环境等因素进行综合评估，确定岗位的相对价值。
工作价值评估的主要步骤包括：定义岗位的工作内容和特征；确定评估因素，如工作的自主性、责任、技能要求等；对不同评估因素进行权重分配，确定岗位的相对重要性；对不同岗位进行评分，计算出综合评分；根据综合评分确定岗位的相对价值。
二、相对工作价值评估（Relative Job Value Evaluation）相对工作价值评估是一种将不同岗位进行相对比较来评估价值的方法。
该工具通过将不同岗位进行比较，确定岗位的相对价值。
相对工作价值评估的主要步骤包括：选择一些关键参照岗位；对关键参照岗位进行详细描述；将其他岗位与关键参照岗位进行比较，确定岗位的相对价值。
三、点数法（Point Rating）点数法是一种根据不同岗位所具备的特征和技能进行评分的方法。
该工具通过将不同岗位的特征和技能进行评分，确定岗位的相对价值。
点数法的主要步骤包括：确定评分指标，如教育背景要求、工作经验要求、责任等级等；为每个评分指标确定分值范围；对不同评分指标进行评分，计算出综合评分；根据综合评分确定岗位的相对价值。
四、排名法（Ranking）排名法是一种将不同岗位进行排序来评估价值的方法。
该工具通过对不同岗位进行比较，确定岗位的相对价值。
排名法的主要步骤包括：选择一些关键参照岗位；将其他岗位与关键参照岗位进行逐一比较，确定岗位的相对价值。
总之，岗位价值评估是一个综合考虑不同因素评估岗位价值的过程，可以通过工作价值评估、相对工作价值评估、点数法和排名法等工具来进行。
岗位价值测评基本原理及具体操作方法
岗位价值测评基本原理及具体操作方法岗位价值测评是组织中常用的人力资源管理工具，用于评估岗位的价值和重要性，以便为招聘、薪酬、培训和晋升等方面提供依据。
本文将介绍岗位价值测评的基本原理和具体操作方法。
一、基本原理1. 定义岗位价值：岗位价值是指岗位对组织目标的贡献。
岗位对组织的贡献包括对利润、市场份额、品质、效率、客户满意度等方面的影响。
2. 区分岗位重要性和价值：岗位重要性是指岗位对组织的运营是否至关重要，而岗位价值则是对岗位贡献的评估，包括岗位带来的效益和所需的能力。
3. 确定评估维度：岗位价值测评通常包括以下几个维度：工作质量、工作量、工作要求、工作环境、岗位影响力和团队合作等。
4. 制定测评标准：根据不同岗位的特点，制定相应的测评标准。
例如，对于销售岗位，可以将业绩、销售技巧、客户关系管理等列为评估的标准。
5. 采用多种评估方法：岗位价值测评可以采用多种评估方法，包括问卷调查、个人面谈、实地观察、能力测试等。
不同的方法可以综合使用，以提高评估结果的准确性。
二、具体操作方法1. 收集岗位信息：首先，需要了解各个岗位的具体职责和工作细节，包括所需的技能、经验和知识等。
2. 制定测评标准：根据岗位信息和组织的需求，制定相应的测评标准。
标准应具体、明确，并能够量化评价结果。
3. 选择评估方法：根据岗位的特点和测评标准，选择适合的评估方法。
可以采用问卷调查、个人面谈、实地观察、能力测试等方法。
4. 开展测评：根据选择的方法，对岗位进行测评。
可以采用多种方法综合评估，以提高评估结果的准确性。
5. 分析评估结果：对测评结果进行分析，评估各个岗位的价值和重要性。
可以将测评结果与组织的目标进行对比，以确定不同岗位是否符合组织的发展需求。
6. 提出建议：根据评估结果，提出相应的建议。
例如，对于高价值的岗位可以提高薪资待遇，对于低价值的岗位可以考虑优化工作流程或减少人员配备。
7. 定期更新和调整：岗位价值测评是一个动态的过程，需要定期对岗位进行评估和调整。
岗位价值评分工具(海氏评估法)
岗位价值评估评分指导手册岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介一、知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。
3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。
1、思维环境评分关键: 遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
2、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
三、承担的职务责任1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。
评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。
职位越高，自由度越大。
2、职位职责：该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。
侧重于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。
评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。
3、职务对后果的影响：该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。
评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。
套经典的岗位价值评估工具
04
岗位价值评估工具的优缺点
优点
客观性
可比性
这些工具通常基于量化的标准和因素，如 工作职责、知识技能、教育背景等，能够 提供相对客观的评估结果。
由于这些工具是标准化的，不同岗位之间 的价值可以进行比较，有助于企业进行内 部公平性分析。
结构化
易于操作
这些工具通常具有清晰的结构和层次，有 助于全面、系统地评估岗位价值，避免遗 漏或偏见。
翰威特岗位评估法
总结词
广泛应用于各类企业
详细描述
翰威特岗位评估法广泛应用于各类企业，成为企业进行岗位价值评估和薪酬体系设计的 重要工具之一。该方法尤其适用于对技术、研发等复杂岗位进行评价。
03
岗位价值评估工具的应用
确定评估要素和等级
评估要素
知识技能、工作难度、工作责任、沟通 协调、团队协作、创新能力等。
选择熟悉公司业务和岗位情况的评估人员， 可以是人力资源部门人员、部门经理或专家。
根据评估要素和等级，对每个岗位进行打分， 分数越高，岗位价值越大。
分析评估结果
数据分析
对评估结果进行数据分析，找出各岗位之间 的价值差异和规律。
结果应用
根据分析结果，制定相应的薪酬福利政策、 晋升机制等，以提高员工的工作积极性和满
VS
等级划分
根据实际情况，将每个评估要素分为若干 个等级，如1-5级或1-10级。
收集职位信息
职位信息收集
通过问卷调查、访谈、资料查阅等方 式，收集公司内各岗位的职责、工作 内容、任职要求等信息。
岗位信息整理
将收集到的职位信息进行整理，形成 岗位信息表，以便后续评估。
进行评估打分
评估人员选择
评估打分
美世国际职位评估法
岗位价值评估工具
最高分值 130
120
80
140
200
150 180 1000
权重
13% 12%
8%
14%
20%
15% 18% 100%
7
要素一、知识技能
坐标
X
X1
X2
X3
X4
X5
X6
技能
Y 知识
具有完成辅 助性工作的
能力
能独立解决本专 业范围内的一般 问题，需要经过 简单的培训才能
能独立承担较复杂的研 能独立组织大型项目研 能独立承担重点研究课 究、设计或经营项目， 究、设计或经营，能拟 题和重要运营项目，撰 能撰写一般水平的总结、定较高水平总结、报告， 写高水平报告，需要多 报告，经过较长时间的 需要有该领域的深厚基 方面的技能，并能综合
X3
X4
X5
X6
下属为担任同 类或重复性工
作的员工
下属中包括专业 下属中既包括
人员，但不包括 专业人员又包
管理人员
括管理人员
下属中包括中层 管理人员，且有 亲自培养接班人
对象
下属中包括中、 高层管理人员， 且有亲自培养出 成熟的接班人
下属中包括中、 高层管理人员， 且有人才梯队培
养计划
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14
14
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评估的方法
• 采用原评估标准和方法进行评估。具体而言，我们采用国内外人力资源管理中通 行的一种岗位评估方法“因素评分法”，该方法特点如下：
•因素评分法的特点
➢先确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，这些评估要素与每个岗位的相对价值 有直接联系； ➢ 为凭借某一要素的程度差异可以区分出岗位间的差异； ➢ 为反映不同要素间的相对重要性，对不同的要素设定不同的权重； ➢ 每个要素都按程度差异划分为多个不同的层级，并具有对应的分数； ➢某岗位的评估结果由该岗位在每个要素评估中确定的层级所对应的分值累加而得。