国美电器渠道管理
电器内部渠道管理制度范本
电器内部渠道管理制度范本一、总则第一条为了规范我公司的电器内部渠道管理，提高渠道管理水平，保障公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规的规定，制定本制度。
第二条本制度所称内部渠道管理，是指我公司对电器产品销售、服务、维修等环节的内部管理，包括渠道开拓、渠道维护、渠道促销、渠道服务等。
第三条我公司内部渠道管理的宗旨是：合法经营，诚信合作，公平竞争，共同发展。
第四条我公司内部渠道管理的目的是：优化渠道结构，提高渠道效益，提升品牌形象，增强市场竞争力。
二、渠道开拓与管理第五条我公司应根据市场需求和公司战略规划，选择合适的渠道模式，包括直销、代理、加盟等。
第六条我公司应对渠道合作伙伴进行严格筛选，确保其具备合法资质、良好信誉和业务能力。
第七条我公司应与渠道合作伙伴签订书面合同，明确双方的权利、义务和责任，确保合同的合法性、合规性。
第八条我公司应建立健全渠道管理制度，对渠道合作伙伴进行定期评估，及时调整渠道结构，确保渠道的稳定性和效益。
三、渠道促销与服务第九条我公司应根据市场情况和产品特点，制定合适的渠道促销策略，包括价格、广告、促销活动等。
第十条我公司应对渠道合作伙伴提供必要的培训和技术支持，确保其能够正确、熟练地使用和维护产品。
第十一条我公司应设立专门的服务机构，对渠道合作伙伴和终端用户提供售后服务，确保产品的正常使用和消费者权益。
第十二条我公司应定期收集渠道合作伙伴和终端用户的反馈意见，对产品和服务进行持续改进，提升用户满意度。
四、渠道风险管理第十三条我公司应加强渠道风险识别和评估，制定相应的风险应对措施，确保渠道的稳定运营。
第十四条我公司应对渠道合作伙伴进行信用管理，建立健全支付和结算制度，防范财务风险。
第十五条我公司应加强渠道监控，防止渠道违规行为，维护公司合法权益。
五、法律责任与争议解决第十六条我公司应遵守国家法律法规，严格执行本制度，对违反法律法规和本制度的单位和个人，依法予以处理。
国美最齐全的管理制度总汇好
国美最齐全的管理制度总汇引言国美作为中国领先的综合性电商平台和零售集团，为了保障企业的高效运作和业务的正常发展，建立了一套齐全的管理制度。
本文将对国美最齐全的管理制度进行总汇，以帮助员工更好地了解和遵守这些制度。
一、组织架构管理制度国美的组织架构管理制度旨在明确各级部门的职责和权限，保证公司内部各部门的协同工作。
该制度详细描述了不同职位的职责范围、上下级关系、工作流程等。
二、人员管理制度国美的人员管理制度涵盖了员工入职、晋升、离职等方面的规定。
这些规定涉及到员工的权益保障、考核评价机制、绩效奖励体系等，并明确了员工的权利和义务。
三、财务管理制度国美的财务管理制度是确保公司财务运作规范、透明和安全的基础。
该制度包括有关财务报表的编制、审核、审计等要求，规范了各项财务活动的流程和流转。
四、市场营销管理制度国美的市场营销管理制度规范了公司的市场推广活动、促销策略和品牌营销。
该制度包含了市场调研、广告宣传、渠道管理等方面的要求，以确保公司的市场竞争力和品牌形象。
五、供应链管理制度国美的供应链管理制度对于保障产品质量和供货渠道的稳定性起着重要作用。
该制度明确了采购流程、供应商评估和合作、库存管理等方面的要求，以确保产品能够及时、准确地供应给消费者。
六、信息技术管理制度国美的信息技术管理制度涵盖了公司内部的信息系统建设、运维、安全等方面。
该制度规定了信息技术的使用规范，确保信息系统的稳定性、信息安全性和数据的保密性。
七、安全环保管理制度国美高度重视安全环保工作，制定了一系列相关的管理制度。
这些制度涵盖了工作场所的安全设施、安全事故的预防和应急处理等方面的要求，以保障员工的生命安全和环境的可持续发展。
八、知识产权保护制度国美致力于保护知识产权，确保公司合法经营和创新发展。
该制度明确了对知识产权的保护措施，包括发明专利、商标注册、著作权保护等方面的要求，以维护国美的合法权益。
结论国美最齐全的管理制度总汇中涵盖了组织架构、人员管理、财务管理、市场营销、供应链、信息技术、安全环保和知识产权保护等多个方面。
电器内部渠道管理制度
电器内部渠道管理制度一、渠道管理的概念和意义1. 渠道管理的概念渠道管理是指企业利用各种渠道资源，对渠道进行有效的规划、组织、领导、协调和控制，以实现产品销售目标和市场份额增长的管理活动。
渠道管理主要包括渠道策略规划、渠道布局设计、渠道组织建设、渠道人员激励、渠道控制和评估等内容。
2. 渠道管理的意义(1) 降低成本：合理规划和管理渠道可以降低企业的市场推广成本、销售成本和分销成本，提高企业的盈利水平。
(2) 提高效率：通过优化渠道结构和流程，可以提高销售效率和客户满意度，提升企业的市场竞争力。
(3) 增强控制：建立健全的渠道管理制度可以做到对渠道各个环节的监督和控制，保证企业的市场经营活动合法合规。
(4) 提高销售能力：有效的渠道管理可以促进产品销售，开拓新的销售渠道，提高企业的销售能力和市场份额。
二、电器内部渠道管理制度的设计与构建1. 渠道管理制度的设计原则(1) 制度规范：制定渠道管理制度应当遵循国家法律法规和行业规范，保证制度的合法性和规范性。
(2) 制度科学：渠道管理制度应当符合企业的发展战略和市场需求，能够有效提升企业的竞争优势。
(3) 制度灵活：制度设计应当考虑到不同市场环境和变化，具有一定的灵活性和可调性。
(4) 制度透明：渠道管理制度的制定和执行应当公开透明，明确各项规定和责任，避免信息不对称和管理不公正。
2. 渠道管理制度的构建要素(1) 渠道策略规划：包括渠道市场定位、渠道资源配置、渠道发展规划等内容，明确企业的渠道战略目标。
(2) 渠道组织结构：建立适合企业规模和业务需求的渠道组织结构，明确各级渠道的职责和权利。
(3) 渠道管理流程：规范渠道管理各个环节的流程和程序，包括渠道开发、渠道维护、渠道评估等内容。
(4) 渠道人员管理：建立渠道人员的激励机制和绩效考核制度，提高渠道人员的积极性和工作效率。
(5) 渠道控制和评估：建立渠道绩效评估体系，监督和控制各级渠道的运营情况，及时调整和优化渠道管理策略。
国美电器的营销方案
国美电器的营销方案1.背景介绍国美电器是中国领先的家庭电器和消费电子产品零售企业，拥有庞大的线上和线下销售渠道。
为了提升市场竞争力，国美电器需要制定有效的营销方案，吸引更多的消费者并增加销售额。
2.目标客户群体在制定营销方案之前，需要明确国美电器的目标客户群体。
国美电器的客户群体主要包括有一定消费能力的家庭用户和年轻的单身人士。
他们对电器产品有需求，追求品牌和质量，并关注价格和促销信息。
3.品牌推广品牌推广是提升国美电器知名度和美誉度的关键一环。
国美电器可以通过以下方式进行品牌推广：•广告宣传：在电视、报纸、杂志等大众媒体上投放广告，展示国美电器的产品和特色，并强调品牌的可信度和优势。
•社交媒体营销：利用微博、微信、抖音等社交媒体平台，发布吸引人的内容，与用户互动，增强用户对国美电器的关注度和认可度。
•明星代言：邀请知名明星或行业专家代言国美电器，通过明星的影响力吸引更多目标客户的关注。
4.产品促销为了提高销售额，国美电器需要制定具有吸引力的产品促销策略。
以下是几种常见的产品促销方式：•限时特卖：定期举办限时促销活动，提供较大幅度的折扣，吸引消费者赶在限定时间内购买产品，增加销售额。
•组合销售：将多个相关产品进行组合销售，提供更优惠的套餐价格，吸引消费者购买多个产品。
•赠品活动：购买指定产品，赠送附加价值较高的产品或服务，增加消费者购买意愿。
•积分制度：建立积分制度，消费者购买产品或参与促销活动可累计积分，积分可兑换丰富的奖品或抵扣购买金额。
5.用户体验的提升国美电器在提升用户体验方面可以采取以下措施：•线下实体店改造：提升实体店的陈列布局和购物环境，打造舒适的购物体验，并加强售后服务的质量。
•线上购物体验优化：优化网站和移动应用的用户界面和功能，提供清晰的产品信息、快速的购物流程和方便的支付方式。
•客户关怀活动：举办客户关怀活动，如会员专属活动、生日礼物、专享优惠等，增强客户对品牌的忠诚度和满意度。
如何控制渠道把握渠道主导权 -以国美和格力为例
渠道所承担的功能(2)
1），信息(Information)：收集和传播营销环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对 手和其他参与者的信息。
2），促销(Promotion)：发送和传播有关供应物的富有说服力的沟通材料来吸引和 刺激顾客。
-企业实力（权力）
-控制程度
•控制幅度，深度，强度
渠道效率 --整个渠道体系 --每个渠道成员 14
参阅：庄贵军等编著，营销渠道管理，北京大学出版社，2006年
渠道权力的类型与渠道控制策略
－强制性权力：
• 惩罚权力
•威胁策略
－非强制性权力：
• 法定权力
•法定策略 •许诺策略 •呼吁策略
•建议策略
• 奖赏权力 • 感召权力 • 专家权力 • 信息权力
参阅：家电连锁 如何转嫁风险
格力发展历程
1991年成立格力电器，生产民用空调。业务员提成和赊销模式 1995年采取大户模式（大代理商＋打款提货＋率先采用淡季返 利、惊喜返利，结合年终返利） 1996年采用条形码制度和大力支持经销商，鼓励开设品牌专卖店；
参见：董明珠 著，行棋无悔， 珠海出版社， 2006
营销管理模块之二：渠道管理与顾客价值交付
如何控制渠道把握渠道主导权 －以国美和格力为例
EMBA2012 D班
清华大学经管学院市场营销系教授 博导 清华大学中国企业研究中心常务副主任 胡左浩 博士
1
国美与格力的对决
事件由来：
2004年2月 四川成都
将格力两款主力空调大幅降价：降价40％ 成都格力：破坏稳定统一的价格体系＋损害一线品牌形象：
家电销售的渠道管理与分销策略
家电销售的渠道管理与分销策略在如今家电市场竞争激烈的环境下，家电销售企业要想获得持续的竞争优势，必须合理规划渠道管理与分销策略。
渠道管理旨在通过统筹规划、组织和协调各个渠道环节，实现产品从生产到终端销售的流通和价值创造。
而分销策略则是为了有效地将产品输送到最终消费者手中而制定的销售方案。
一、渠道管理的重要性1. 提高市场覆盖率渠道管理能够帮助企业实现产品的市场覆盖，建立广泛和高效的销售网点。
通过与代理商、经销商的合作，企业能够迅速进入各个市场，并通过合理的渠道布局，满足消费者多样化的需求。
2. 降低渠道成本合理的渠道管理可以降低整个供应链的运营成本。
通过与代理商、经销商建立长期稳定的合作关系，企业能够降低销售、物流和售后服务等环节的运营成本。
同时，通过精细化的库存管理和物流运作，还可以减少库存积压和订单滞销带来的成本损失。
3. 加强品牌形象优秀的渠道管理不仅仅能够实现产品的销售，更能够提升品牌形象。
通过与渠道伙伴的共同努力，推动产品的陈列和宣传，企业能够向消费者传递品质和服务的价值观念，提升品牌在市场中的竞争力。
二、渠道管理的原则1. 渠道整合原则渠道整合原则是指企业应该将各个渠道环节有机地串联起来，使其协同运作，实现资源共享和信息流通。
企业应该根据市场需求和自身实际情况，选择适合的渠道模式，并通过合理的奖励机制激励渠道伙伴的积极性和创造力。
2. 渠道优化原则渠道优化原则是指企业应该通过不断地优化渠道结构和配置，提高渠道效益和满意度。
企业应该根据产品的特性和市场需求，合理选择直销、代理商、经销商等不同的渠道模式，并与之建立长期合作关系。
同时，企业还可以利用科技手段，打造高效的线上渠道，满足消费者多样化的购物习惯。
三、分销策略的制定1. 渠道伙伴选择分销策略的关键在于选择合适的渠道伙伴。
企业应该根据市场需求和产品特性，选择与企业战略目标相契合的代理商和经销商。
在选择渠道伙伴时，企业应该考察其经营能力、市场知识和服务水平，保证其能够为产品提供专业的销售和售后支持。
国美,海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点
比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。
3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
家用电器行业的市场渠道管理与销售合作策略
家用电器行业的市场渠道管理与销售合作策略在过去几十年里，家用电器行业一直都是一个高度竞争激烈的市场。
在这个行业中，如何有效地管理市场渠道和制定合适的销售合作策略是每一个家电企业都需要考虑和解决的重要问题。
本文将探讨家用电器行业的市场渠道管理与销售合作策略，为企业提供一些有效的建议和方向。
1. 市场渠道管理市场渠道管理是指企业通过有效地管理与合作伙伴之间的关系，以实现产品的流通和销售。
在家用电器行业中，常见的市场渠道包括零售店、专卖店、电商平台等。
2. 渠道选择与布局在选择市场渠道时，企业需要考虑目标市场、产品特性、消费者需求等因素。
对于高端家电品牌，可以选择与高档百货公司或专卖店合作，以提升品牌形象和产品的附加值；而对于中低端家电品牌，可以选择与大型超市合作，以覆盖更广泛的消费群体。
在市场渠道的布局上，企业应该根据销售区域和市场需求来制定相应的布局策略。
比如，在一些发展中国家，农村市场潜力巨大，企业可以通过与当地批发商或合作社合作，将产品快速送达到农村地区。
3. 渠道培训与支持为了提高市场渠道的运作效率，企业需要对合作伙伴进行培训和支持。
培训内容可以包括产品知识、销售技巧、售后服务等方面的内容，以帮助合作伙伴更好地推销和服务产品。
同时，企业还可以通过提供市场数据、促销材料和广告支持等方式，帮助合作伙伴提高销售业绩。
4. 建立合作伙伴关系在家用电器行业，建立稳固的合作伙伴关系对于市场渠道的管理和销售合作策略的制定非常重要。
企业应该与具有良好信誉和市场影响力的合作伙伴合作，共同推动产品销售。
同时，企业还可以通过与供应商、物流公司建立紧密的合作关系，提高产品的供应链效率和配送速度。
5. 销售合作策略销售合作策略是促进销售增长和市场份额扩大的重要手段。
在制定销售合作策略时，企业可以考虑以下几个方面：a. 价格策略：制定合理的价格政策，根据产品竞争力、市场需求和渠道成本等因素来确定产品的定价策略。
同时，企业还可以通过促销活动和折扣政策等方式来吸引消费者和扩大销售。
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国美电器渠道管理国美渠道分析1.1. 国美家电企业概况国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有上千家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，已发展为我国最大的家电零售连锁企业。
国美所经营的产品包括：彩电、空调、冰箱、洗衣机、手机、时尚数码、电脑、音影家电、小家电、橱卫家电、办公器材、音像制品。
如今，国美已成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器的发展主要可以划分为四个阶段，分别是：起步、连锁、扩张和国际化。
表，国美发展历程1.2. 国美的渠道冲突国美从来都不缺乏惊天动地的新闻，而作为现今家电连锁中的老大，其不仅在开店扩张速度上霸气十足，在处理与厂商之间关系上也秉承了一贯的硬派风格。
因此，这位行业龙头近年来也一直是非不断，其与制造商之间的矛盾几度闹得沸沸扬扬。
国美与厂商关系不睦已经是公开的秘密，多年来，众多中小型供应商也一直与其暗中博弈。
而国美-格力事件则成为家电连锁与制造商冲突的一个标志性事件，一时间引来无数业界人士的关注，也引发了人们对“国美现象”深深的反思。
1.2.1. 国美－格力事件2004年2月，成都国美的6家店面为了顺利开展其“空调大战”计划，对几乎所有品牌空调进行大幅度促销。
在未经格力方面允许的情况下，擅自将国美店内的格力1P挂机由1680元调整至1000元；而2P柜机则从3650元被降为2650元。
由于事发突然及降价幅度较大，格力方面立即与国美交涉要求其“立即终止低价销售行为”。
但成都国美方面则坚持认为这是商家为了促销而进行的正常降价活动，拒绝停止。
此举激怒了格力厂商，迅速终止了对国美的供货。
时期发展阶段阶段描述1987-1993 起步黄光裕在北京开了首间家用电器门店，从此国美起步走上快速成长之路。
1993-1999 连锁国美首次走出北京，开始发展在全国的连锁网点。
1999-2003 扩张国美在全国大举布点，先后在成都、币庆、西安等城市设立门店。
2003年11月8日国美在香港开设了第一家门店。
2004年7月，国美电器成功借壳在香港上市。
2006年国美并购永乐成功。
2007年12月国美并购大中成功。
月中旬，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求其各地分公司把格力空调的库存和业务清理完毕后，暂停销售格力产品，理由是格力的代理销售模式和价格均不能满足国美的市场经营要求。
至此，格力被国美全面封杀。
在之后的3年中，格力一直靠其传统的区域股份制销售模式与国美在渠道终端对垒。
尽管脱离了国美意味着不可以避免的损失，但格力仍然在激烈的竞争中杀出了一条血路。
这便是在营销界引起了轩然大波的国美－格力事件。
1.2.2. 事件分析国美－格力事件是现今中国家电连锁与供应商最直接的碰撞，也是厂商和零售商垂直渠道冲突最直观的表达。
国美是家电连锁中的龙头，而格力是空调行业的一哥，二者的矛盾激化决不仅仅是一次擅自调价活动所引起的。
作为家电企业与家电连锁史上最激烈的一次冲击，其后面隐藏的供应商与国美压抑已久的矛盾才是我们所关注的。
国美方面的渠道模式是通过向供应商直接进货，减少商品在渠道中流动的层级，从而节省中间成本，可以向消费者提供最实惠的价格。
由于国美所掌握的巨大消费者资源，其本身也有无以伦比的谈判优势，因而可以以最低价格从供应商处提货。
而格力与国美的渠道之间还有各地的销售公司，这种代理商多级分销模式造成了格力无法在价格上满足国美，造成其无法贯彻一向的“薄利多销”原则。
同品质的空调，格力要比其他品牌贵150元，这使得国美不断希望利用自己的渠道优势迫使格力做出价格让步，试图甩开格力各地区的代理商，直接与格力进行经销合作，但格力坚持区域性合作制度就是不松口。
习惯了在渠道中处于上风的国美自然对此积怨已久。
而格力方面则一贯采取对所有经销商“一视同仁”的政策。
国美不仅要求格力的返点高于其他经销商，还要求格力在空调安装费上扣除40%作为国美的利润。
在格力看来，自己是靠市场说话，产品销售量已经说明了格力空调在消费者中有很高认同度，而国美只不过是格力全国上万经销商中的一个，显然其不愿意接受国美异于苏宁等其他经销商的要求，为其破例。
另一方面，国美单方面擅自大幅度降价破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线产品的良好形象。
因此在交涉无果之后，格力也没有耐性继续看国美脸色行事，毅然决定终止供货。
对于放弃国美这个巨大的渠道终端，格力也显得信心十足，无所畏惧。
其实，从国美－格力事件我们可以看出，这场冲突不仅仅是经销商与供应商追求各自利益的产物，更是一场传统渠道和新兴渠道之间的战争。
从家电行业的崛起到现在家电连锁的崛起，渠道模式中经历了一个权力交接的过程。
虽然不情愿，但家电供应商不得不承认现今的家电连锁在渠道中扮演着越来越重的角色。
如国美等航母级别的家电连锁甚至肩负着渠道领袖的责任，向许多家电企业发号施令。
以格力为代表的家电业巨头一方面不愿意放弃苦心经营多年的渠道，另一方面也不愿意过度依赖任意一个经销商，以免将渠道权力拱手让人。
基于这种渠道理念上的原则性冲突，双方最终反目。
不可否认，渠道发展的趋势是对国美更加有利的；但国美等作为中间商本身是不创造利润的，我们可以将其崛起看作无数家电企业的贡献。
国美还没有强大到可以支配任意一个供应商的地步，所以要进一步扩大规模，在渠道大战中获得胜利还是必须建立在与供应商双赢的基础上。
国美－格力冲突将国美在渠道中的弊端都暴露了出来，这也更有利于其冲突的治理。
1.2.3. 冲突原因分析在现今渠道中权力天平倾向家电连锁的走势越来越明朗的情况下，国美在和供应商谈判中更有优越性。
供应商的相对弱势注定了在渠道冲突的问题上他们更是满腹牢骚，但究其根本，还是各自作为独立实体在追求利润最大化时，国美和生产商的利益分配难以达成平衡。
我们无法判定在讨论渠道冲突根源时孰对孰错，因为在利益驱使下只有胜负，没有对错。
但冲突只可能源于至少两个对立面的矛盾，故此，以下笔者将从家电供应商和国美两个方面来对渠道冲突成因进行分析。
1．家电供应商方面（1）力量对比悬殊，游戏规则由国美制定在家电业起步阶段，由于供小于求，家电供应商在渠道中处于绝对的主导地位。
但时过境迁，随着市场需求的减少，家电企业必须在很大程度上依赖于经销商。
而国美作为超级终端，凭借庞大的销售能力，在与家电供应商交易中拥有绝对的权力。
可以说，在与家电企业交易中游戏规则由国美说了算。
而国美如何运用这些决策权力也与供应商的利益密切相关。
由于国美在运用决策权的时候并没有太多的为供应商考虑，而是更多追求单方面的利益，进而许多厂商都滋生了不满。
如在国美店面中市场发生的未经供应商许可擅自调价，这通常会对供应商在消费者心中的品牌形象造成负面影响。
而在交涉中，国美运用其强大的渠道权力向供应商施压，使得很多中小甚至大型家电企业迫于无奈，只能妥协。
虽然也有部分供应商会为了自身利益奋起抗争，但绝大部分厂商都是敢怒不敢言，最后不了了之。
而这种情况并不意味渠道冲突得以解决，只会为渠道冲突的爆发埋下潜在的隐患。
（2）被“不公平条约”扭榨和剥削另一被家电供应商所诟病的便是国美利用其拥有的权力极尽所能地对家电制造商进行扭榨和剥削，在这种失衡的权力下，双方签订了一些被供应商视为“流氓条款”的不平等“条约”。
国美与国外的超级商业连锁企业在盈利模式上有着很大的不同。
如沃尔玛更多的是通过提高自身效率来实现其利润的增长，而国美更多的是将风险转嫁给厂家，价值没有增值，只不过是实施了巧妙的转移。
国美的策略，实际上是通过对厂家施压，获得比较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。
国美的低价策略，使其拥有了强大的消费群体，而这个消费群，正是国美向厂家讨价还价的筹码。
其过程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。
国美凭借其强大的分销能力，在厂商关系中处于强势地位，很多供应商根本无法与其建立对等的关系，故而产生了一些对厂商不利的协定，而这些协定可能是建立在牺牲供应商利益的基础上的。
例如，货款支付时间的滞后使得国美的有充足的资金进行最大效率的运作，但牺牲的则是供应商资金的高效率流动。
总之，国美利用所拥有的专长权和信息权能促进供应商销售增长这一点，将风险堂而皇之的转嫁于他们。
（3）供应商为国美店面埋单随着国美在更大城市的圈地扩张，其所拥有的消费者资源越来越多，其渠道权力也呈螺旋式上升。
但在供应商看来，这种圈地运动之所以能够成功，仰仗于国美的“无本生意。
”国美的秘诀是“轻资产”运作模式，即不断占用供应商资金用于规模扩张，并利用新店开张向家电供应商收取进场费、展台费等各类费用，最大程度地分摊掉开店的成本。
只有支付一定数量的进场费后，供应商的产品才能入驻国美。
于是便形成了国美疯狂开店，厂商疯狂入驻为之埋单的壮观景象。
而店面作为厂商们货物赚取利润的直接平台，即使再高的进场费，也是一个愿打，一个愿挨了。
国美正是通过这种不断地蚕食上游生产商的利润，获得了充足的资金来进行其战略扩张。
昔日风光无限的家电大鳄们当然不甘于将辛辛苦苦挣来的血汗钱用来为国美打工，但还是忌于国美在各大城市的超强辐射范围，不得不隐忍不发。
（4）名目繁多的巨额收费对于供应商来说，缴纳了进场费并不意味着就完全获得了这条便利的渠道。
之后还有诸如选位费、展台制作费、装修费、促销员费用、管理费、广告费以及年底的经销商返利等一系列强加费用。
国内几家大型家电连锁的新门店开张，光是单店进场费至少2万元。
而如果在上海等核心城市的核心商圈，单店进场费用甚至可以达到40万至50万元，几乎占到销售额的20％；展台制作、装修费用可能会占到10％；直接派驻到卖场的促销员费用约占销售额的6％，另外加上广告费和开业时的大量特价产品，还有年底支付给经销商的返利，所有费用约占生产厂家总的销售成本的40％至50％之间。
2对于现今的家电企业来说，其利润已经不能同昔日相提并论，而这些支出基本接近生产企业毛利率的临界点，一不小心就很容易亏本，也给他们造成了不小压力。
但是面对如今已经上千家店面的国美，不配合就有被全系统的清盘的风险，厂商们自然输不起。
2. 国美方面（1）国美疯狂扩张，无暇整合为了在竞争中不处于下风，国美也不断开店以扩大其规模。
国美的战术在于强调对中心城市和附近区域的快速覆盖。
其每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，力图以快速和最大程度的获得该地区的市场份额，等到份额确立后，国美才会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。
由于渠道越庞大，与制造商的议价能力越强。