国美与格力对抗案例
格力与国美
一、董明珠称国美格力争在诚信召唤渠道商重爱心 2004年03月30日 17:54 珠江晚报本报讯 (记者陈朝晖) 国内家电市场本月传来爆炸性新闻：珠海格力电器股份有限公司与国美电器有限公司“交恶”，两者在格力空调的销售上发生争执，格力先从成都国美撤柜继而扩展到全国，国美总部随后向全国各地分公司发出“关于清理格力空调库存的紧急通知”。
一家是连续9年占据国内空调销售量第一的生产商，一家是有着130多家连锁商城的全国最大的家电零售商。
“豪门”厂商的对抗吸引了众多的目光。
格力电器总经理董明珠进入了这轮商战目光集聚的焦点，她在接受记者采访时表示，格力与国美之间其实是诚信的“较量”。
媒体广泛认为：这其实是一场不同销售渠道的较力，格力与国美两种分销体制(“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”)的矛盾与冲突终不可避免，谁将主导家电流通渠道？其结果将决定于双方的博弈。
董明珠和格力如何看待这一场商战？对格力空调的销售会带来什么样的影响？(珠海调查)格力与国美“交恶”事件发生以来，全国空调及家电业界内外一片哗然。
针对该事件，格力电器总经理董明珠接受本报记者采访时坚称——空调业不能走彩电业的老路26日，格力电器新闻发言人约见本报记者。
身“陷”格力与国美“交恶”事件旋涡中心的格力电器股份有限公司总经理董明珠，就格力渠道模式及与苏宁、大中等“新兴连锁销售”商的合作问题侃侃而谈。
A究竟谁对消费者更负责“格力电器和国美，既没有开始，也没有结束”，董明珠开门见山，这是她一贯的风格，“这次事件被媒体炒得沸沸扬扬，其实两个总部之间从没有过交流，以前的合作也是区域性的。
国美的商场，只是格力的经销商而已。
国美总部目的究竟是什么，我不想去研究。
因为国美的举动对格力空调销售大的走势，不会产生任何影响。
”而在此前，对于格力与国美的矛盾，国美相关负责人何阳青通过媒体是这样表述的：3月份已进入空调市场启动时期，各厂家都在积极以直接供货方式进入国美，节省中间成本、降低价格。
案例分析之国美战略分析
国美案例分析目录前言 (4)一、国美电器概况 (4)二、国美电器现有竞争战略分析及其存在问题 (5)2.1国美电器的低成本战略 (5)2.2国美电器的差异化战略 (8)2.3竞争力分析（五力模型） (8)2.3.1供应商的议价能力 (9)2.3.2购买者的议价能力 (9)2.3.3潜在进入者 (9)2.3.4替代者威胁 (10)2.4国美电器现有竞争战略存在的问题 (10)2.4.1与供应商的关系逐渐恶化 (10)2.4.2降低整个产业链的盈利能力 (12)2.4.3快速扩张留下的管理问题 (12)2.4.4企业发展不稳定 (13)2.4.5品牌危机 (14)三、国美电器SWOT分析 (14)3.1国美电器有限公司外部环境分析 (14)3.1.1宏观环境分析 (14)3.1.2行业环境分析 (16)3.1.3主要竞争对手分析 (18)3.1.4外部环境因素综合评价 (20)3.2国美电器有限公司内部环境分析 (21)3.2.1内部管理分析 (21)3.2.2市场营销能力分析 (24)3.2.3企业文化分析 (26)3.2.4企业财务分析 (27)3.2.5价值链分析 (29)3.2.6内部环境因素综合评价 (33)3.3国美电器有限公司整体SWOT分析 (35)四、国美电器有限公司新竞争战略方案 (37)前言随着经济全球化的发展，企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。
面对着竞争越来越激烈的国际市场，企业如何发挥自己的优势，牢牢把握住市场，不断发展壮大自己，已成为企业领导者首要考虑的因素之一。
中国改革开放30年，加入WTO以后，我们在国际国内两个市场的开拓上均取得厂长足进步，成为名副其实的“世界市场”。
资本市场继续夯实基础、不断创新发展，市场品种与交易方式、投资者结构、市场规模和环境等都在发生较大变化，市场监管体系逐步完善，上市公司质量稳步提高，投资者队伍日益壮大，资本市场具有的各项功能得到有效发挥。
渠道策略案例(国美和格力)
案例１．国美VS格力凸显家电渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。
格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。
3月9日国美北京总部作出反应。
当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。
3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。
这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。
3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。
”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。
国美格力摩擦全面爆发。
在以后的几天里，双方谁都不让对方。
格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。
国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。
如果格力一意孤行，国美也决不会让步。
在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。
两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。
家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。
经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。
格力和国美则分别是这两种模式的代表者。
格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。
案例2：国美苏宁之争
案例2：国美苏宁之争（二班负责）一企业简介1、国美简介国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
董事长为陈晓。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，主席为陈晓。
创始人为黄光裕。
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2．苏宁简介苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。
二．创始人简介国美黄光裕是一个极其强势的领导人。
在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。
国美的营销案例：“高手”黄光裕
国美的营销案例：“高手”黄光裕高手下棋，举一而动三。
即使可以看到其中的三步，却也无法准确判断其真正要走的是哪一步，以及对自己具有致命威胁的是哪一步。
出神入化，高深莫测，使得对手疲于奔命，观众一片哗然。
在中国零售行业，有一个人每走一步棋都会让人始而惊讶不已，继而百思不解，终而拍案叫绝，这个人就是“高手”黄光裕。
2004年，国美公然把家用空调行业的“老大”格力扫地出门。
经历了一年多了的时间，相信现在业内人士都已经认识到：黄光裕这一招失去的仅仅只是与格力微乎其微的合作量，得到的却是众多品牌的服服贴贴。
随后，黄光裕成功地运用了一个“左右手互倒”的手法，将国美以2.41亿元人民币的净资产以88亿元人民币的价格卖给中国鹏润，并使得国美借壳中国鹏润曲线上市，正式步入其梦寐以求的资本市场，黄光裕无疑做了一个可能是其一生最赚钱的买卖。
2005年，国美进军南京和收购易好家，再次印证了其出奇制胜、出神入化的做事风格。
进军南京国美为何进军南京？相信现在仍然还有不少人认为国美是在和苏宁较劲。
而国美在对外宣传上确实也有意地向外界传递出这样的信号。
如果你真的以为国美进入南京完全是出于和苏宁较劲的目的的话，那就正中了黄光裕的“迷魂大法”了。
南京市场是苏宁和五星的大本营，在经过了两家多年来的扩张运做之后，市场份额基本被两家瓜分了，因此很多人认为国美在南京市场扩张甚至立脚都是难度很大的事情。
但事实可能正相反。
首先，正因为有了苏宁和五星两家多年的大力度扩张运做，使得南京市民已经形成了“买家电，到卖场”的牢固习惯，家电卖场几乎已经垄断了消费需求，传统经销商和百货业态的障碍早已经被打扫干净。
可以说目前南京市场对家电卖场的认可度之高和传统经销商与百货业态的市场占有率之低都是国内任何城市无法相比的，这对于国内家电连锁老大国美来说，无疑是个绝好的条件。
其次，南京市民对于本地两家家电卖场多少已有些腻烦，国美的进入无疑是新面孔，消费者从而也可以货比“三家”，何况国美还是家电连锁的老大。
格力与国美苏宁的冲突与合作
2004年之前,国美和格力是由总部达成合作关系,然后由各地 的省级经销商向国美供货
2004年,当时由于国美的促销活动对格力产品进行了大幅降价,格力 方面认为这扰乱了格力的价格体系,因此向国美停止供货,国美随即 发给各地分公司“清理格力空调库存的紧急通知”,格力总部则反 击,“如果国美不按照格力的游戏规则处事,格力将把国美清除出自 己的销售体系”,之后双方的合作中断。
关系的缓和
2006年，“分手”两年后,国美、格力这一对 “冤家”日前又传出“复合”的消息。 2007年，格力、国美握手，然而局部地区的缓和， 尚不能看作家电厂商与渠道商关系缓和的标志。
1997年，珠海格力董事董明珠将四家公司合而为一，以资产为纽带 成立了“湖北格力电器销售公司”专营格力销售，该模式更被全国 性推广。 1999年，江苏和浙江的格力电器销售公司先后成立，苏宁总裁张近 东和项香生成了一个“壕”里的战友。 不过这样的合作并不长久。 1999年底，苏宁忽然终止与格力之间的业务合作，江苏格力电器销 售公司也宣布解散。 2001年末，格力撇开苏宁和南京务上全面取代苏宁的主导位 置，格力还在南京的苏宁公司边上开了家不小的空调专卖店。 2002年，苏宁低价贱卖格力空调，格力认为苏宁的行为已经严重毁 坏了格力空调的声誉，格力不排除与苏宁对簿公堂的可能。
关于这种关系 的原因
1 二、三级市场是利益共同点 2 强势文化导致隔阂 3 制造商与渠道零售商的合作是一种极不对等的关系，厂家要向渠道零售商交纳进 场费、上架费、过节费、店庆费、促销费、新店开张费等，稍有怠慢可能会遭遇封 杀 4 如今空调产品呈现同质化竞争，一、二线品牌产品之间技术上、质量上、价格上 其实并无多大差异，而格力品牌与其它品牌之间的差别化也没有大到足以令国美为 格力制定差别化的销售政策 5企业面临行业间竞争危机时有三个选择，一是技术创新、二是成本优势创新、三是 商业模式创新
国美电器与格力集团谈判方案设计
国美电器与格力集团谈判方案设计姓名：胡冠华班级：商英102学号：1011022172012年5月31日国美电器与格力集团谈判方案设计一、谈判双方背景（一）甲方（我方国美集团）分析国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1500多家，年销售能力1500亿元以上。
2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。
2009年以来，国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略，以不断调整变化的服务模式满足客户的需求，于2010年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。
作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
作为中国最大的家电连锁零售企业，国美电器直接为社会创造就业30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。
国美电器是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为586.26亿元，成为中国连锁零售第一品牌。
奉行成就品质生活的企业使命，本着对广大投资者、合作伙伴、员工和社会负责的原则，国美电器将继续着力将企业打造成为一个备受尊重、健康可持续发展的国际优秀家电连锁企业。
同时，国美电器也尊重供应商的利益、投资者的利益和员工的利益，以期达到和谐共赢的企业经营氛围。
（二）乙方（对方格力集团）分析格力空调成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2007年实现销售收入380.41亿元，净利润12.70亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力案例分析
从国美与格力销售矛盾看其分销策略目录第一章：小组信息第二章：案例内容第三章：相关知识点第四章：格力与国美分销模式及其优缺点第五章：总体案例分析班级：国际教育学院市场营销081 组号：第一组组长：李明涵组员：李月娴张艳红刘超齐徐小明张长春盖颂案例内容：2004国美VS格力角力回放2月24日成都国美擅自降价，格力空调停止供货。
3月9日，国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。
格力总部则反击称：如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。
斗争升级。
3月11日国美在全国卖场清理格力空调。
3月中旬格力宣布将联合大中在北京市场销售7万到8万台格力空调，实现销售额1.8亿元。
没有永远的朋友，只有永远的利益——两个月前，当国美与格力出现纷争的时候，几乎没有人认为这将演变成一场毫无合作前景的关于渠道理念的拉锯战，总会有一方抛出橄榄枝握手言和。
然而两个月过去了，尽管双方都厌倦了口水战，但仍旧固执地各执一词，“我坚信我们的模式是成功的，我们在全国的发展和今年预计260亿的销售额充分证明了这一点。
”国美总部企划部部长江波如是说。
而对此格力新闻中心发言人黄芳华反驳道，“凭什么说格力模式就是落后的？我们同家电连锁渠道并没有冲突。
”二月中旬，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，成都国美分公司几乎对所有空调品牌进行大幅度促销，其中两款格力空调为降价之首，降幅高达40%，此举给格力经销商带来了极大的混乱。
格力认为国美擅自降低格力空调品牌价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌良好形象，要求国美立即中止低价销售行为。
在交涉未果后，格力决定正式停止向国美供货。
3月9日，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕，对此，国美解释道，国美坚持以直接供货的方式进入，把中间的利润空间打下来，而格力仍通过代理商走货，价格上不肯让步，这与国美的经营思路是冲突的。
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国美与格力的对抗
2004年3月14日，国美格力正式“分手”，结束了合作关系。
3月9日，国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”。
此前，国美在一次全国统一空调降价行动未能与格力达成共识，于是格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。
9号，格力空调从成都6间国美卖场撤出。
一时间，“格力与国美彻底闹翻”的传言在业内沸沸扬扬。
据悉，格力电器在全国有20多家销售公司，其中有5家与国美合作。
昨天，格力并没有说其它4家公司不与国美合作。
格力总部市场部有关人士透露，导致这次“分手”事件的直接源头是格力和国美之间有关2004年合作的协议没有谈妥。
按照格力的说法，国美要求格力给其销售返点偏高(据悉是其他经销商的2—3倍)，并且要求在空调安装费上扣除40%作为国美的利润。
从2001年下半年开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场的格力认为，其对所有经销商的政策都是一致的，国美不能有特殊待遇。
而国美坚持认为，格力的代理商多级分销模式导致成本过大，空调价格太高。
同品质的空调，格力要比其他品牌贵150元，这和国美要求的厂家全国直供“薄利多销”的大卖场模式相背离。
国美的此次“大清理”会不会影响格力空调的销售呢？“国美的销售量只占到格力北京销售量的3%至5%，撤出对格力不会有什么影响。
”格力北京销售公司的一位负责人表示，“格力不是不肯打低价格，我们要把真正的实惠让给消费者而不是这些销售商。
” 该公司发言人称，格力电器不与违反游戏规则者合作。
格力一直采取各地销售公司出货的模式，而作为新兴商业模式的代表，国美近年来积极倡导厂家向商家直供的模式。
因此，有业内人士认为，这是新、旧两种销售模式的较量。
对此，格力却持有不同意见。
格力空调发言人黄芳华昨天表示，格力对所有经
销商都是公平的，一直遵循“平等互利、厂商共赢”的原则，不应该“厂大欺店”或者“店大欺厂”。
格力空调去年500万台的销量证明其销售模式是符合实际的，因此会继续坚持、完善这一模式。
他认为，格力空调不打价格战，为的是维护市场秩序。
格力会与遵守游戏规则的商家真诚合作，如果商家不遵守游戏规则，则没有合作的余地。
“这并不是说格力空调暴利，我们的价格一直贴近市场，各销售公司靠服务取得合理利润。
”
黄芳华还说，格力在全国有10000多家经销商，国美只是其中一家。
格力不会为了某个商家的利益，而影响其他商家的利益。
即使离开了某一个商家，格力空调也不会受到太大影响。
【思考题】
1、格力与国美分手，对于他们双方以及消费者，是好事还是坏事？
2、从案例显示来看，你认为导致分手的主要原因是什么？
3、“渠道挤压”给我国生产企业带来哪些问题？
4、从我国目前市场情况看，产业资本在与商业资本的博弈中处于不利。
你如何看待此现象？。