人力资源部门工作整体框架
人力资源部工作总结框架内容PPT演示
提
高面试选才的准
确度
招聘渠道
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
在现有渠道基础 上标准化渠道维 护工作，活化内 部渠道的转化率， 运营好所有渠道， 有计划的策划3场 内推项目活动
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
招聘手册
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构、业务架构和岗位分工。完善公司组织架构、部门职责分工、管理权限。 随着业务不断调整和产业增加，组织规模越来越大，人员原来越多，管控 难度越来越大，如果不对组织架构进行明晰，依靠人为因素调整和约束难 度越来越大，需要借助硬性的组织架构完善和人为因素的管控打补丁来辅 助改善员工文化冲击进行满足业务发展需求。
规则 它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
人力资源部组织结构图与工作流程
人力资源部组织结构与工作流程一、人力资源部组织结构图：人力资源部经理人力资源部副经理招培薪人绩前企聘训酬事效台业主主福主管秘文管管利管理书化主主建管管设二、人力资源部业务流程：1、人力资源管理基本框架流程为：开始招聘新员工或调配员工人力资源部、业务部门培训员工人力资源部、业务部门绩效考核人力部、业务主管、员工激励及调控人力部、业务主管、薪酬部门结束2、每一块工作相应的子流程如下：招聘流程：（见图 2.1）培训流程：（见图 2.2）开始人力资源规划及招聘需求提出公司各部门、招聘主管招聘需求评估经理层、人力资源部重提需求是否否通过取消招聘是结束招聘初级面试人力部招聘主管招聘复试（可多级复试）人员需求部门主管、人力部经理是否否合格是签定接收合同，转入试用期人力资源部、新员工结束开始培训需求调查人力资源部培训主管培训计划拟订人力资源部培训计划评审人力部、业务主管、员工重拟计划是否否通过是培训组织实施人力资源部结束图 2.2 培训工作流程图图 2.1 招聘工作流程图绩效管理流程：（见图 2.3）薪酬管理流程：（见图 2.4）开始开始制定年度规划及目标任务书薪酬现状评估与市场调查公司各部门、人力资源部人力资源部季度目标任务书公司薪酬调整方案公司各部门、人力资源部人力资源部月度工作计划方案评审公司各部门、人力资源部公司高层管理者循环循重拟环月度工作总结方案是否否公司各部门、人力资源部通过季度考核是人力资源部、公司各部门薪酬方案调整及执行人力资源部、财务部年度总评人力资源部、公司各部门结束结束图 2.4 薪酬管理工作流程图图 2.3 绩效管理工作流程图职位人数设所谓职位说明书，主要是针对职位的职责、衡量标准、在流程和组织架构中的位置、置、任职资格设置等所做的一个文本化的说明书，对岗不对人。
仅做模版说明，供附件是我在海虹医药时简要做的薪酬主管职位说明书和人力资源部工作流程，参考。
我的意见还是要先把公司的主业务流程画出来，然后描述出主业务流程涉及的几个大的工作流程，再到每个环节的小流程，可以细到每个环节需要怎样分配资源。
人力资源是六大模块
人力资源是六大模块，其中包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬管理、劳动关系。
实际上现在企业做的做多的就是招聘、培训和薪酬。
员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
其中：一、常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。
二、招聘方法的分类：1、委托各种劳动就业机构，2、自行招聘录用。
三、岗位职责：1、执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会保障福利等方面的管理工作；2、组织并协助各部门进行招聘、培训和绩效考核等工作；3、执行并完善员工入职、转正、异动、离职等相关政策及流程4、员工人事信息管理与员工档案的维护，核算员工的薪酬福利等事宜；5、其他人事日常工作；人事专员技能及经验要求：1、大专以上学历，人力资源或企业管理类相关专业毕业优先；2、二年以上相关工作经验，有通讯行业相关工作背景者优先；3、在人员招募、引进、培训开发及员工考核、激励等方面有实际操作能力；4、具有优秀的书面、口头表达能力、极强的亲和力与服务意识，沟通领悟能力强；5、工作细致认真，原则性强，有良好的执行力及职业素养；6、熟悉国家相关劳动法律、法规，熟悉人力资源管理工作流程和运作方式；7、具有较强的应变能力和内外沟通能力；8、有强烈的责任感及敬业精神，能承受较大的工作压力；9、良好的计算机水平，熟练操作office办公软件；员工档案的维护，核算员工的薪酬福利等事宜；四、面试时如何介绍自己：3分钟最合适。
第一分钟主要介绍自己的姓名、年龄、学历、专业特长、实践经历等；第二分钟主要介绍个人业绩，应届毕业生可着重介绍相关的在校活动和社会实践的成果；第三分钟可谈谈对应聘职位的理想和对本行业的看法。
五、科学的人力资源管理包括以下内容：一、职位分析；二、人力资源计划三、人力资源招聘与配置；四、人力资源培训开发和授权；五、人力资源绩效考核；六、人力资源激励与工资；七、薪酬与福利；八、员工关系。
人力资源的具体工作内容有哪些
人力资源的具体工作内容有哪些人力资源的具体工作内容有哪些一、人力资源规划结合企业发展战略，通过对本企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
工作内容包括：对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计;企业人员供给需求分析、企业组织机构的调整与分析;依据分析数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案;人力资源管理费用预算的编制与执行，企业人力资源制度、政策的制定与完善。
二、招聘与配置按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业并进行有效的配置，把合适的人放在合适的岗位。
工作内容包括：需求分析、预算制定、招聘方案的制定;发布和管理招聘信息;筛选简历、面试通知、面试的准备和组织协调;面试过程的实施，分析和评价面试结果;确定最终人选以及通知录用;面试资料存档备案，储备档案管理并及时更新;招聘渠道的开拓与维护，招聘会的联系及相关物料的准备;不断完善招聘制度、流程和体系。
三、培训与开发组织有效培训以最大限度开发员工的潜能，对于新进员工帮助其尽快适应并胜任工作，对于在岗员工帮助其掌握岗位所需要的新技能。
培训内容有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训等。
工作内容：了解公司内部培训需求，编制培训规划，开发培训课程，建立、完善培训体系;组织培训材料，开发利用培训辅助设施;设计培训评估体系并跟进培训后效果反馈;指导各相关部门贯彻落实各项培训项目;控制培训支出;管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果;跟踪外部培训市场变化，联系各类培训机构，发掘并利用外部培训资源，办理好员工外部培训有关事宜。
四、绩效考核借助一个有效的绩效管理体系(包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施)，有目的、有组织的对日常工作中的人及其工作状况、工作结果进行观察、记录、分析和评价，体现人在组织中的相对价值或贡献程度。
人力资源咨询总体框架(48页)
第一章人力资源咨询总体框架一、人力资源咨询逻辑框架二、人力资源咨询产品结构第二章人力资源咨询各模块介绍第1节组织结构设计一、方法论与工具（一）战略导向法战略决定组织结构，组织结构因战略而异，服务于战略。
要深入分析企业的发展战略及其对组织结构的影响：1、战略经营领域的影响（单一经营战略还是多种经营战略）；2、核心竞争能力对组织结构的影响；3、战略态势对组织结构的影响（保守型战略、风险型战略还是分析型战略）。
（二）流程导向法流程导向法是以流程为中心来组织和安排工作，着眼于整个流程，把被分割的活动重新连成协调一致的业务流程，最终创造出对客户有价值的产品和服务。
（三）组织阶段演变模型企业在发展的不同阶段（创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细化阶段）具有不同的组织特征，涉及不同的管理问题，通过分析企业生命周期阶段，可以为组织设计提供重要的依据。
（四）标杆借鉴对行业内或类似领先企业的组织结构进行分析，借鉴领先企业组织管理模式的特点，结合本企业的实际情况进行设计。
二、咨询流程三、咨询成果第2节人力资源审计一、产品价值人力资源审计（Human Resource Audit，HRA）是按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能与提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。
通过人力资源审计，企业能解决以下问题：✓当前的人力资源禀赋状况如何，数量、质量、特点及其综合价值如何？✓现有人力资源及其管理活动在多大程度上支撑了企业的战略？✓当前人力资源管理活动是否合法？存在哪些法律风险？制度是否完备？执行如何？✓各项人力资源管理活动的发挥状况如何？✓如何评价人力资源管理的最终效果？如何建立评价指标体系，最终的评价结果如何，包括管理活动的效率、效果、成本、经济性产出等？✓未来人力资源管理的提升方向在哪里？如何建立持续的改进机制？二、咨询思路北大纵横在多年的咨询实践中，创立了系统而实务的“SRCFP-HRA模型”。
人力资源三支柱模型详细介绍
什么是HR 三支柱模型HR 三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR 三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC 的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR 流程事务处理中心：支持由COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC 是HR 效率提升的驱动器，其使命是为HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR 共享服务。
为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP 既要熟悉HR 各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP 也能利用其自身的HR 专业素养来发现业务单元日常HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
人力资源管理总体框架(一)2024
人力资源管理总体框架（一）引言概述:人力资源管理是指通过合理配置和管理组织中的人力资源，以提高组织的效率和竞争力。
它涵盖了招聘和选拔、培训和发展、绩效管理、员工关系和福利等各个关键方面。
本文将介绍人力资源管理的总体框架，旨在帮助组织建立一个有效的人力资源管理体系。
正文内容:1.战略规划1.1 定义组织的愿景和核心价值观1.2 制定长期和短期的组织目标1.3 分析组织的内外环境1.4 确定组织的人力资源需求1.5 制定人力资源战略2.人力资源招聘和选拔2.1 编制招聘计划和人才需求分析2.2 制定招聘策略和流程2.3 发布招聘广告和吸引优秀人才2.4 进行面试和选拔合适的候选人2.5 确定并录用最合适的人才3.员工培训和发展3.1 确定员工培训和发展需求3.2 设计和实施培训计划，包括组织内部培训和外部培训3.3 提供员工发展机会和职业规划3.4 定期评估培训和发展效果3.5 激励员工参与终身学习和自我发展4.绩效管理4.1 设定明确的工作目标和绩效指标4.2 进行定期的绩效评估和回顾4.3 提供及时的反馈和奖励4.4 与员工共同制定个人发展计划4.5 针对绩效表现进行激励和奖励5.员工关系和福利5.1 建立良好的员工关系，包括沟通和冲突解决5.2 提供良好的工作环境和积极的企业文化5.3 确保员工权益和福利，包括薪资和福利制度5.4 管理员工的离职和退休事务5.5 实施员工满意度调查和改进计划总结:人力资源管理总体框架对于一个组织的成功至关重要。
通过战略规划、人力资源招聘和选拔、员工培训和发展、绩效管理以及员工关系和福利的有效管理，组织能够有效地利用人力资源，提升组织的绩效和竞争力。
一个完善的人力资源管理体系将有助于吸引和留住优秀人才，并为组织的可持续发展提供支持。
人力资源三支柱体系
人力资源三支柱体系（COE・BP・SSC）HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
Small_bean滴窝讲，无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
1. 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
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人力资源部门
第一部分：人力资源管理工作的任务、内容、流程
一、人力资源部门工作的基本任务：
根据公司发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工潜能，为公司创造价值，确保公司战略目标的实现。
二、人力资源管理的内容：
招
聘
与
录
用
培
训
与
开
发
薪
资
管
理
员
工
福
利
员
工
激
励
人
事
调
整
三、人力资源管理流程：
从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。
员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。
流程图如下：
第二部分：公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：
一、具体步骤：分为四个阶段：
第一阶段：需耗时两周
1.确立公司人力资源管理建设的整体框架（须耗时7天，张岚本周完成）
2.建立健全公司的人事管理制度（耗时15天，王雪，田虎负责完成）第二阶段：
根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
（需耗时7天，由王雪、田虎负责完成）
第三阶段：编制公司薪资方案。
（待长松做完工作分析之后完成）
根据岗位说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。
1.编制绩效考核方案。
（做出符合公司现阶段发展状况的考核办法，结合公司要求，适时开展考
核。
）
根据岗位说明书，设定各岗位的考核指标，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法, 第四阶段：
建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。
（需耗时两个月，由人力资源部门全体人员共同完成。
）
二、公司人力资源管理建设各阶段的具体内容
1.第一阶段：
（1）公司人力资源管理建设框架图的建立
（2）健全建立现有的人事制度
2.第二阶段：职务分析与职务说明书的编制
职务分析与职务说明书是人力资源最重要的工作，是人力资源管理其他内容的基础。
职务分析也叫工作分析，它是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的人事管理基础的管理能力。
职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职贵、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。
（1）具体步骤：
3.第三阶段：薪资方案的编制:
A、（1）薪资制定的程序和方法: 基本程序：
（2）薪资结构：采用职务工资
引进职务工资的程序。