人力资源框架图
第一章人力资源规划第一节组织结构设计与变革一、组织结构设计（一）组织理论：广义（全部）和狭义组织理论（影响因素）；（二）组织设计理论的分类：古典、近代、现代；（三）组织设计理论的分类：静态和动态（人的因素、设计、问题）（四）组织设计的原则：任务和目标、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权、稳定性和适应性二、组织结构模式（一）组织结构模式：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子公司制、总、份公司、企业集团（二）组织结构模式选择原则：①以工作和任务为中心（明确和稳定）：直线、直线职能、矩阵②以成果为中心：事业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业）三、组织结构设计程序影响因素，选择结构模式；划分部门；部门结构和设置；形成组织结构；调整。
四、组织结构变革（一）战略与组织结构关系1. 组织结构服从战略；2. 不同发展阶段，不同战略，选择不同组织结构。
（二）组织结构变革程序1. 组织结构诊断：①组织结构调查(工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图)②组织结构分析（战略目标改变、关键职能、职能性质和类别）③组织决策分析④组织关系分析2. 实施结构变革：①征兆②方式③阻力3. 组织结构评价（三）组织结构变革注意问题1. 实际情况选择最优方案；2. 过渡期：磨合，微调，适应；3. 认真论证、评估、稳步推进：方案、试点、配套规章制度。
第二节人力资源规划的基本程序一、人力资源规划的内容：（一）狭义：人员配备、补充、晋升；（二）广义：狭义+培训、薪酬、职业生涯规划、其他等。
二、人力资源规划的作用1.总体战略；2.人力资源管理开展；3.协调各项人力资源管理各项计划；4.提高人力资源利用效率；5.组织和个人发展目标一致。
三、人力资源规划的环境（一）外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律环境；（二）内部环境；行业特征；发展战略；文化；人力资源管理系统。
四、人力资源规划的基本原则确保人力资源需求；与内外环境相适应；与战略目标相适应；保持适度流动性。
五、人力资源规划的基本程序核心是人力资源需求预测、人力资源供给预测和供需综合平衡。
（一）企业战略决策和经营环境信息（二）现有人力资源状况（三）需求和供给（内部、外部）影响因素分析、数量质量和结构（四）制定供求平衡总计划和各项业务计划，提出不平衡的政策措施（五）人力资源规划的评价和修正第三节人力资源需求预测一、人力资源预测作用1. 组织：满足组织人力资源的需求；提高组织的竞争力。
2. 人力资源管理：依据；员工积极性。
二、人力资源需求预测的内容1. 人力资源需求预测；2. 人力资源存量和增量预测；3. 人力资源结构预测；4. 特种人力资源预测。
三、人力资源需求预测的程序（一）准备阶段1. 构建人力资源需求预测系统：总体经济发展；人力资源总量和结构；模型与评估；2. 预测环境与影响因素分析:SWOT分析法；竞争五要素分析法；3. 岗位分析；4. 资料采集与初步处理。
（二）预测阶段（1）现实人力资源需求量；（2）未来人员流失状况；（3）未来人力资源需求量。
（三）编制人力资源需求计划四、人力资源需求预测的技术路线与方法（一）原理：惯性原理；相关性原理；相视性原理（二）对象指标和依据指标：（三）定性预测方法：描述法、经验预测法、德尔菲法（四）定量预测方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马尔科夫分析法、定员定额法、计算机模拟法。
第四节人力资源供给预测与供求平衡（一）人力资供给预测内容1.内部供给预测：自然流失、内部流动、跳槽；2.外部供给预测：地域、人口政策和现状、劳动力市场发育程度、社会就业一是和择业心里偏好。
（二）人力资源内部供给预测的方法1.人力资源信息库：技能清单、管理才能清单2.管理人员接替模型3.马尔科夫模型（三）人力资源供求平衡人力资源供求平衡；人力资源供小于；人力资源供大于求。
应根据具体情况，使各部门人力资源数量、质量、结构和层次等协调平衡。
1.供小于求：生产率；平调、培训、延长时间、临时用工。
最有效方法是科学的激励机制、培训提高技能、改进工业设计，提高生产率。
2.供大于求：机构合并或关闭、减少工作时间、多人分担、退休、辞退。
第二章招聘与配置第一节素质测评体系的构建一、素质测评的原理：个体差异（客观）、工作差异（内容和权责）、人岗匹配（人事相宜）。
二、素质测评的类型：选拔性、开发性、诊断性、考核性、三、素质测评的主要原则客观和主观、定性与定量、静态与动态、素质与绩效、分项与综合四、素质测评的量化形式一次量化和二次量化、类别量化和模糊量化、顺序量化和等距量化及比例量化、当量量化五、素质测评标准体系（一）要素：标准（内在规定性）、标度（外在形式）、标记（与标度一起有意义）（二）构成：横向结构（结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素）、纵向结构（测评内容、测评目标、测评指标）。
（三）类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系六、素质测评程序：（一）准备阶段1.收集必要的资料；2.组织强有力的测评小组；3.测评方案的制定；确定对象范围和测评目的、设计和审查指标和标准、编制与修订参照标准。
4.选择合理的测评方法：效度、实用性、公平程度、成本。
（二）实施阶段1.测评前的动员；2.测评时间和环境的选择；3.测评操作程序：测评指导语、具体操作、回收测评数据（三）测评结果调整1.引起测评结果误差的原因：2.测评结果处理的常用分析方法：3.测评数据处理：（四）综合分析测评结果1.测评结果的描述:数字描述、文字描述2.员工分类:调查分类标准、数学分类标准3.测评结果分析方法：要素分析法、曲线分析法、综合分析法七、素质测评几种方法：品德测评法（FRC测评法、问卷法、投射技术）、知识测评（记忆、理解、应用、分析、综合、评价）、能力测评（一般能力、特殊能力、学习能力、创造能力）。
第二节面试的组织与实施一、面试的基本程序（一）面试的含义按预设的目的和程序进行面谈、相互观察、相互沟通的过程；（二）面试发展趋势面试理论和方法不断发展、面试形式多样及结构化成主流、面试内容不断扩展、面试官专业化和提问弹性化。
（三）面试基本程序1.准备阶段：制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试官2.实施阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段3.总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档4.评价阶段：整个面试过程。
（四）面试中的常见问题1.面试目的不明确；2.面试缺乏系统性；3.面试问题设计部合理；4.面试标准不具体；5.面试考官的偏见。
（五）面试的实施技巧：1.充分准备；2. 灵活提问；3. 多听少说；4. 善于提取要点；5. 排除各种干扰；6. 进行阶段性总结；7.不要带有个人偏见；8. 在倾听时注意思考；9. 注意肢体语言沟通。
（六）招聘时应注意的问题1. 简历不能代表本人；2. 工作经历比学历更重要；3. 不要忽视求职者的个性特征；4. 面试官要注意自身的形象；5. 让求职者更多的表现机会；6. 注意不忠诚、欠缺诚意的应聘者；7. 让求职者了解组织；8. 慎重做决定。
二、结构化面试的组织和实施（一）结构化面试问题的类型背景性问题、知识性问题、思维性问题、行为性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题（二）行为描述法的内涵1.实质：用过去的行为预测未来的行为、识别关键性的工作要求、探测行为样本；2.假设前提：过去的行为预测未来的行为、说和做是两码事；3.要素：情境、目标、行动、结果。
（三）基于选拔性素质模型的结构化面试（一）构建选拔性素质模型（二）设计结构化面试提纲（三）制定评分标准和等级评分表（四）培训考官（五）面试及打分（六）决策三、无领导小组讨论的组织和实施（一）评价中心情境中，评定其是否胜任岗位要求。
主要方法有无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。
（二）无领导小组讨论概念评价中心的主要组成部分，指由一定数量的一组被评人（6-9），在规定的时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，不指定小组的领导者，被评者通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案。
（三）无领导小组讨论的优缺点1.优点：互动效应、互动、过程真实，易评价、难以掩饰、测评效率高；缺点：题目的质量、对评价者和测评标准的要求高、易受影响、伪装。
（四）无领导小组讨论的程序1.准备阶段：编制讨论题目、设计评分表、编制记时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组。
2.具体实施：宣读指导语、讨论阶段3.评价与总结：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感。
最终评价报告。
（五）无领导小组谈论的题目设计1.题目的类型：开放式问题、两难式问题、排序选择问题、资源争夺性问题、实际操作性问题。
2.题目设计的原则：联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性。
3.题目设计的流程：选择题目类型、编写初稿、调查可用性、向专家咨询、试测（题目的难度、平衡性）、反馈和修改及完善。
第三章培训与开发第一节培训规划与课程设计一、培训规划的概念员工培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师、培训费用预算等一系列工作所作出的统一安排。
二、培训规划的主要内容培训的目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、培训师、计划的实施。
三、培训规划的程序培训需求分析；工作岗位说明；工作任务分析；培训内容排序；描述培训目标；设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证。
四、制定培训规划要求和注意的问题要求：系统性、标准性（规范）、有效性、普遍性（针对性）注意问题：培训总体目标；确定具体项目的子目标；分配培训资源；进行综合平衡。
第二节培训课程的设计一、培训课程的要素培训目标、内容、教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员。
二、培训课程设计的程序（一）培训项目计划：企业培训计划；程系列计划；训课程计划（二）培训课程分析：课程目标分析：学员分析、任务分析、课程目标分析；培训环境分析。
（三）信息与资料的收集（四）课程模块设计（五）课程内容的确定：缺少什么培训什么，需要什么培训什么（内容、难度和时间）。
（六）课程演练与实验（七）信息反馈与课程修订第三节培训资源的开发一、培训中的印刷品工任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。
二、培训教师的来源外部培训师的优点：选择范围大、可获取高质量的培训教师资源；可带来全新的理念；对学员具有较大的吸引力；可提高培训档次，引起企业各方面的重视；容易营造气氛，获得良好的培训效果。
人力资源部组织结构图与工作流程
人力资源部组织结构与工作流程一、人力资源部组织结构图：人力资源部经理人力资源部副经理招培薪人绩前企聘训酬事效台业主主福主管秘文管管利管理书化主主建管管设二、人力资源部业务流程：1、人力资源管理基本框架流程为：开始招聘新员工或调配员工人力资源部、业务部门培训员工人力资源部、业务部门绩效考核人力部、业务主管、员工激励及调控人力部、业务主管、薪酬部门结束2、每一块工作相应的子流程如下：招聘流程：（见图 2.1）培训流程：（见图 2.2）开始人力资源规划及招聘需求提出公司各部门、招聘主管招聘需求评估经理层、人力资源部重提需求是否否通过取消招聘是结束招聘初级面试人力部招聘主管招聘复试（可多级复试）人员需求部门主管、人力部经理是否否合格是签定接收合同，转入试用期人力资源部、新员工结束开始培训需求调查人力资源部培训主管培训计划拟订人力资源部培训计划评审人力部、业务主管、员工重拟计划是否否通过是培训组织实施人力资源部结束图 2.2 培训工作流程图图 2.1 招聘工作流程图绩效管理流程：（见图 2.3）薪酬管理流程：（见图 2.4）开始开始制定年度规划及目标任务书薪酬现状评估与市场调查公司各部门、人力资源部人力资源部季度目标任务书公司薪酬调整方案公司各部门、人力资源部人力资源部月度工作计划方案评审公司各部门、人力资源部公司高层管理者循环循重拟环月度工作总结方案是否否公司各部门、人力资源部通过季度考核是人力资源部、公司各部门薪酬方案调整及执行人力资源部、财务部年度总评人力资源部、公司各部门结束结束图 2.4 薪酬管理工作流程图图 2.3 绩效管理工作流程图职位人数设所谓职位说明书，主要是针对职位的职责、衡量标准、在流程和组织架构中的位置、置、任职资格设置等所做的一个文本化的说明书，对岗不对人。
仅做模版说明，供附件是我在海虹医药时简要做的薪酬主管职位说明书和人力资源部工作流程，参考。
我的意见还是要先把公司的主业务流程画出来，然后描述出主业务流程涉及的几个大的工作流程，再到每个环节的小流程，可以细到每个环节需要怎样分配资源。
各部门鱼骨图(KPI体系修订稿)文制造
薪酬福利
人力资源会计
战略分析 企业文化建设
人力资源政策与策略 人力资源系统设计
冲突管理
荣誉管理
沟通技巧
组织氛围
劳动关系
信用关系
目标管理 团队管理 业务流程
组织设计
员工关系
业务伙伴
使命
最大化 的实现人 才价值
人力资源管理体系的整合框架
战
略
人
公司战略
力
资
源 管
组织文化
人力资源战略
经营环境
理
职位体系
经
营
利润
使命
高效地开 发具有行 业领先水 平、满足 市场需求 的高品质 产品。
制造中心－－鱼骨图（修订稿）
部门制度流程建设
培训计划完成率 预算控制 工作计划 部门管理 外部门投诉次数 员工流失率 任职资格达成率
交期管理&成本、效率
交期达成率 生产计划达成率
人均产值达成率 损耗率 生产成本下降率
质量&工艺管理
经营管理
财务分析报告提交及时率
财务资料完整性
现金收支准确性
税销比 公司预算控制率
公司财务预算达成率
库存准确率
公司预算控制率
投资回报率 经营活动的净现金流与净利润的比值
资产回报率
效益管理
使命
高效现金 和安全财 务
组织执行力
Personnel
Pneuma
Project
6.P模式
Post
Performance
Prompting
性
人 力 资 源
人 才 招 聘
人
培
员
训
配
开
置
人力资源管理体系框架图
人力资源管理框架图
人力资源配置制度框架图
人力资源配置框架图说明：
1、人力资源部根据公司经营战略、组织机构管理制度、各部门岗位设置及定编标准，对各部门人员需求进行分析，制定公司年度人力资源规划及具体的配置计划。
2、根据年度人力资源配置计划制定具体年度招聘计划及招聘方案；根据部门因员工离职、合同到期等原因提出的临时增员需求，人力资源部需制定临时招聘计划。
3、根据招聘的对象划分，招聘管理方式分为外部招聘、内部竞聘、干部聘任。
招聘管理制度（外部招聘）主要针对骨干员工的招聘和校园招聘；内部竞聘主要针对公司内部经理助理以下岗位；干部聘任主要针对公司内部经理助理以上总经理助理以下岗位。
新员工转正上岗的审批流程包含在招聘管理制度之中。
4、岗位变动管理制度主要针对正式上岗员工在台电工作期间发生的岗位变动，包括内部竞聘、干部聘任、借调、公司调配、部门内部岗位变换等原因产生的岗位变动等。
5、备岗管理制度主要针对在岗员工发生重大违纪等行为被考核下岗期间的管理。
6、员工离职主要指员工辞职、退休、劝退、辞退、开除、自动离职，员工离职管理制度是针对离职行为制定的管理制度。
制度联系：
1、《招聘管理制度》主要与《员工入职培训管理制度》联系紧密；
2、《劳动合同管理办法》必须与国家有关法律及国华公司的劳动用工方面的制度一致；
3、《后备人才管理办法》与《后备干部培训开发管理办法》联系紧密。
绩效管理制度框架图
人力资源培训与开发制度框架图。
人力资源经典框架(共17张PPT)
评价的是岗位，而质不是模任职型者的、状招态 聘、甄选、培训等
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本上改变以往人力资源部门被动适应企业 战略的局面，真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。 绩效考核 副总裁级人力资源管理部门 岗位说明书的效果： 一致的认同
人力资源系统概要
培训需求评估
培训和活动管理
员工登记
福利和工资
福利&津贴资格&登记 工资计算和管理
你有多大的能力给你多大的舞台！
现任及退休工资单/支票
员工形象
教育和培训
副总裁级人力资源管理部门
评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态
工资支出，福利和扣除 福利奉陪和退休
员工形象请假管理 开发功能工-作--使时员间工表素和质、换能班力不断提高，人才资本不断增值。
绩效考核
该部门由其负责企略业的提战略供性人决力策资源依运作据，使；得对人力业资源务部门部成门为企，业战贯略的彻制公定者司和推的行者人，力从根资本上源改变理以念往人、力资政源部策门和被动适应企业 战副略总的 裁局级面人，力真资正源制把管人理度力部资门，源视协作助企业业的战务略性部资门源予领以发导展。完成人力资源管理的相关作业，如建立资
力组绩薪培 工聘 知力激力
资 源 规 划
织 管 理
效 管 理
酬 管 理
训 管 理
职 业 规 划
和 甄 选
识 管 理
资 源 成 本
励 管 理
资 源 信 息
人 才 评 测 中 心
组 变 组 工 岗 招储动
织 设 计
革 管 理
图表解说 《人力资源管理》
图 4-4 管理者核心能力
战略思考能力 从战略高度思考问题，客观、全面、理性。
积极行动能力 目标明确，不畏困难，持久努力。
知人善任能力 洞察员工的品格、才能，安排最适合的岗位。
管 理
协调指挥能力 有效地组织、协调、控制下属，以团队方式开展工作。
者
核
沟通关心能力 善于沟通，了解下属的需要，真诚关心他人。
〖解说〗人力资本——通过投资形成的、凝聚 在人体中的知识和技能。人力资本与物力资本 结合，产出产品或服务。
图 1-3 人力资源管理框架
【图 001-2 人力资本】
战略规划
绩效评价
员工招聘 测试选拔
人力资源管理
薪酬福利 劳动关系
培训发展
国际管理
〖解说〗人力资源管理——作为一门课程的《人力 资源管理》，主要研究组织中的人力资源战略规划 （制定、实施与组织战略相配套的人力资源战略）； 员工的招聘选拔、培训发展、绩效评价、薪酬福利； 劳资双方关系的协调；以及国际企业的员工管理。
图 1-4 人力资源管理职位
〖解说〗图 004-1“人力资源管理职位”所示，是 一个大型跨国公司中的职位设置情况。组织的类型、 规模、理念不同，职位的设置情况各异。
行政副总裁
人力资源管理总经理
劳资 关系 总 经 理
地区 人力 资源 管理 总 经 理
国际 人力 资源 管理 经理
劳资 关系 专家
安全 管理 总 经 理
观察求职者在压力下的表现
4 培训发展
图 4-1 培训管理程序
·
·
分组 析织
分培 析训 任需 务求 分分 析析
个 人
动 力
培 训 目
设
· ·
学标计习培ຫໍສະໝຸດ 原 则受 训 者 准
HR职能划分三支柱模型HRBP-3D
HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
人力资源框架图
人力资源框架图组织结构设计与变革组织结构设计组织理论：广义（全部）和狭义组织理论（阻碍因素）；组织设计理论的分类：古典、近代、现代；组织设计理论的分类：静态和动态（人的因素、设计、咨询题）组织设计的原则：任务和目标、专业分工和协作、有效治理幅度、集权与分权、稳固性和适应性组织结构模式组织结构模式：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子公司制、总、份公司、企业集团组织结构模式选择原则：①以工作和任务为中心（明确和稳固）：直线、直线职能、矩阵②以成果为中心：事业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业）组织结构设计程序阻碍因素，选择结构模式；划分部门；部门结构和设置；形成组织结构；调整。
组织结构变革（一）战略与组织结构关系1. 组织结构服从战略；2. 不同进展时期，不同战略，选择不同组织结构。
（二）组织结构变革程序1. 组织结构诊断：①组织结构调查(工作岗位讲明书、组织体系图、治理业务流程图)②组织结构分析（战略目标改变、关键职能、职能性质和类不）③组织决策分析④组织关系分析2. 实施结构变革：①征兆②方式③阻力3. 组织结构评判（三）组织结构变革注意咨询题1. 实际情形选择最优方案；2. 过渡期：磨合，微调，适应；3. 认真论证、评估、稳步推进：方案、试点、配套规章制度。
人力资源规划的差不多程序人力资源规划的内容：狭义：人员配备、补充、晋升；广义：狭义+培训、薪酬、职业生涯规划、其他等。
人力资源规划的作用总体战略；人力资源治理开展；和谐各项人力资源治理各项打算；提升人力资源利用效率；组织和个人进展目标一致。
人力资源规划的环境外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律环境；内部环境；行业特点；进展战略；文化；人力资源治理系统。
人力资源规划的差不多原则确保人力资源需求；与内外环境相适应；与战略目标相适应；保持适度流淌性。
人力资源规划的差不多程序核心是人力资源需求推测、人力资源供给推测和供需综合平稳。
华为人力资源管理体系(PDF版)
华为人力资源管理体系框架分享管理知识，与您共成长”华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功“华为核心价值观合理的价值分配， 撬动更大的价值创造把握战略方向厚积薄发实现突破持续30年，聚集数据传送管道持续压强投入构建价值驱动企业核心价值观以客户为中心创造客户价值是守护公司 价值的必由之路，我们通 过成就客户，来成就自己以奋斗者为本用科学合理的价值评价 与分配系统，激发全体 员工全力开展价值创造坚持自我批判通过自我批判，实现不 断改进，不断进步，应对企业的外部挑战和内 部堕台长期艰苦奋斗客户需求在升级，产业在 不断演进，能不能长期坚持艰苦奋斗，决定了公司能不能活下去。
1234人力资源体系核心问题价值创造价值评价价值分配n业绩产出与岗位对接n专业贡献评价n设计薪酬要素n涉及各类岗位薪酬结构n薪酬与岗位等级匹配n特别激励方式n提升高业绩人员工作动力n全员奖励与公司业绩挂钩n核心员工薪酬竞争力n员工分类分层n岗位关键职责设计n岗位存在价值分析n岗位关键任务设计n激励要素分析华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配企业价值循环链依据改进基础动能（后轮）牵引前提（前轮）说明为什么创造价值、为谁创造价值、 谁创造了价值目标制订，绩效执行及辅导说明创造了多少价值（结果）如何创造价值（关键行为）绩效评价，结果沟通说明价值的分配对象及如何分配价值绩效结果应用员工价值环链职位职业发展期望回报依据绩效价值循环华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环劳动丨知识 企业家丨资本 培训开发 绩效管理组织发展 人才招聘机会丨期权工资丨奖金 保险 股票丨荣誉华为人力资源管理核心理念给火车头加满油狼狈组织猛将必起于卒伍宰相必发于州郡田忌赛马歪瓜裂枣少将连长二两大烟土“之”字形成长重装旅与陆战队从零起飞奖板凳要坐十年冷喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河班长的战争赛马结网原理倡导和建设“以客户为中心, 以奋斗者为本”的高绩效企 业文化人力资源管理要导向冲锋， 促进干部员工队伍持续艰苦 奋斗和公司核心价值观传承奋斗者是企业的财富，坚持 以奋斗者为本，使奋斗者得 到合理的汇报123华为人力资源管理顶层设计：人力资源管理三大核心对象以核心价值观为天，以共同平台为'地”，-“天” 一 “地”，实现差异化干部人才组织”共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。
人力资源管理体系完全图解
岗位概述
为了实现销售目标、提高利润率及市场占有率，在公司的营业发展方向和产品影响下，制定营销策略和优化营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。
2 如何设计岗位职责
编写岗位职责时有一些约定俗成的表述词汇，具体如下图所示，可针对性地加以选用。
句式模板 管理层面：制定……；安排……；布置……；指导……；批准…… 业务层面：执行……；完成……；开展……；听取……；提交……
外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴
定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法
工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等
组织管理的 短板与问题
职位分析 报告
收集信息方法
2 如何设计岗位职责
工作分析的规范过程，如下图所示：
直属上级
行政副总裁
直属下属
编写日期
审 核 人
2 如何设计岗位职责
岗位职责的编写示例 岗位概述诊断与优化示例如下
示例
填写原则
一般用一到三句话表述 说明该岗位存在的目的和意义 简述该岗位的核心职责及重要的限制条件
填写要领
填写的模式为：为了……，在……的指导下（影响下），（做）……（工作） 完成该岗位的关键职责详述后，再填写职责概述会较容易
针对“岗位”，而非针对“个人”；着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的；分析岗位的职责，而非岗位的明细。
4
5
岗位说明书的编制是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完善才能逐步优化与提升。
岗位说明书的编制过程复杂、工作量大、涉及人员多，要有全方位的准备。
2 如何设计岗位职责
岗位职责设计模板，如下图所示：
人力资源管理理论基本框架
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力资源 开发与管理
系统
企业人力资源 服务的提供
员工需求得到 满足与个人
价值体现
员工满意与 优势发挥
员工生产率与 素质的提高
经营人才
在确定企业使命 追求、核心价值观及 客户价值的基础上， 企业要确定战略以及 实现战略的核心能力， 企业的核心能力是组 织自主拥有的，能够 为客户提供独特价值 的，竞争对手在短时 间内无法模仿的，各 种知识、技能、技术、 管理等要素的集合。
企业核心能力标准图
流程
知识
关系
技术
独特=社会的复杂性+原因的模糊性
人力资源具备组织核心能力的特征
员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 企业特殊的人力资本是稀缺的，不可替代的。 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以 模仿的。
组织化的人力资源可以产生1+1 〉2的效能
性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层 主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划、组织发展规划等，通过前瞻性的工作 完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。
从管理中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式管理，对其要求不再只是作好 工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个 部门及核心价值链创造了附加价值。
《华为基本法》中提出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦 想并依靠点点滴滴，锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。
《华侨城宪章》提出：华侨城集团致力于人们生活质量的改善，提升和 创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化 事业推进的历史进程中。