企业级项目管理体系建设
系统集成中级5道经典案例题
1.范围管理：小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。
在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。
问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系答：问题一：问题产生的原因：1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理3、缺乏变更/拒绝的准则4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确5、甲乙双方对项目的只认可和承诺6、缺乏项目全生命周期的范围控制7、缺乏客户/用户参与问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：合同谈判阶段1、确定明确的工作说明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的计划阶段1、编制项目范围说明书2、创建工作的分解结构3、制定项目的范围管理计划执行阶段1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道3、建立整体变更控制的规程并执行4、加强对项目阶段性成果的审核确认项目全生命周期变更管理1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，作出相应的处理问题三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
基于微软项目管理的企业项目预算体系构建
但其在 项 目管理实施过程 中更侧 重于项 日管理过程
中问题 的分析解决 、 重于项 目预算 的 良好 控制 、 侧 侧
重于项 口管理过 程进 程的 实施 变更 与通 知 、 重 于 侧
项目 管理各干系人 的沟通协调， 侧重于信息流沟通 的合理有效 ， 重于企业项 目管理 知识 的沉淀 ， 侧 具有
图 ２ 软 件 部 署 图
性 目标 和成果 性 目标 。约束性 目标 主要指进 度 、 费 用、 质量 三重约 束 ， 成果 性 目标 主要 指 要完 成 的产
品。项 目目标 的 描述 必须 明确 、 体 、 量定 量描 具 尽
图 ２简述 如下 。 （） １ 服务 器端部 署
在服 务器 端需 在 Ｗｉｄｗ ０ ３Ｓ ｗｒ的操 作 ｎｏ ｓ ０ ｍ ｅ ２
系统基 础 上部 署数 据库 Ｓ Ｉｓｒｅ ０ ３作 为 业 Ｑ ｅ ｒ ０ ｖ ２ 信息 化管理统 一数 据库平 台 ， 另一 台服务 器上安 在 装部 署 Ｍｉ ｏｏｔＷｉｄｗ ｈ ｒＰ ｉｔＳｒｉｅ ３ ０ ｃ ｓｆ ｎ ｏ ｓ Ｓａｅ ｏｎ ｅｖ ｓ ． ｒ ｃ 作为 消息沟通 平 台 ， 项 目管 理 服务 器 上部 署 Ｍｉ 存 —
ｅ ｎ面 向成 果 ，ｉ ｅ具 时间性 。 Ｔｍ
（ ） 围定 义 ２范
范 围定义就是将项 目可交付成果分成几个小
的 、 易管理 的单元 。范 围定 义 的结果是 形成工 作 更
结 构分解 图 （ Ｓ 。ＷＢ ＷＢ ） Ｓ分 解就是 先 把复 杂 的项 目逐步 分解 成 一 层一 层 的要 素 （ 作 ） 直 到 具 体 工 ，
一
个项 目从 范 围计划 、 人力 资源计划 、 进度计 划 、 费
企业项目管理分级方式
企业项目管理分级方式
企业项目管理可以分为四个层次，分别是项目级、项目群级、项目集级和企业级。
1. 项目级：项目级是指对于单个项目进行管理。
在项目级别上，项目经理负责项目的日常管理和执行，包括项目目标、范围、时间、成本、质量、人力资源、风险等方面的管理。
2. 项目群级：项目群级是指将多个相关项目组合成一个项目群进行管理。
项目群级的管理主要关注项目之间的协调和资源共享，以实现整体目标和增加项目间的协同效应。
项目群级通常由一个项目群经理进行管理。
3. 项目集级：项目集级是指将多个相关的项目组合成一个项目集进行管理。
项目集级的管理主要关注项目之间的协调和资源共享，以实现整体目标和增加项目间的协同效应。
项目集级通常由一个项目集经理进行管理。
4. 企业级：企业级是指通过项目管理方法论和工具在整个企业范围内进行项目管理。
企业级项目管理关注战略层面的项目选择、组合和优化，以确保项目与企业战略的一致性，并提供资源、方法和治理的支持。
企业级项目管理通常由高级管理层负责。
项目管理公司的组织架构
项目管理公司的组织架构1. 背景介绍随着项目管理的重要性日益凸显，越来越多的企业选择成立项目管理公司来提供专业的项目管理服务。
项目管理公司的成功与否很大程度上取决于其健全的组织架构，本文将详细介绍一个典型项目管理公司的组织架构。
2. 领导层项目管理公司的领导层是公司的核心决策者和战略规划者。
该层级通常由一位首席执行官（CEO）领导，负责整体公司的运营和发展战略制定。
在CEO下面，可能还设有常务副总裁、副总裁等职位，他们各自负责公司的不同业务领域，如市场营销、人力资源、财务等。
3. 项目管理团队项目管理公司的项目管理团队是核心的执行力量。
该团队由项目经理和项目团队成员组成，他们负责具体的项目管理工作。
项目经理是项目管理团队的领导者，负责项目的规划、执行和控制。
项目团队成员根据其专业领域的特长参与项目的实施，包括技术架构师、业务分析师、软件开发人员等。
4. 支持部门为了支持项目管理团队的工作，项目管理公司通常设有一些支持部门。
其中包括人力资源部门、财务部门、行政部门等。
人力资源部门负责招聘、培训和绩效管理等。
财务部门负责项目成本控制和财务报告。
行政部门负责办公室设施、日常行政事务等。
5. 总结一个成功的项目管理公司需要一个合理的组织架构来支持其运营和发展。
领导层负责整体规划和决策，项目管理团队负责具体的项目执行，支持部门提供必要的支持和保障。
这样的组织架构可以提高项目管理公司的运转效率和成功率，帮助客户实现项目目标。
以上是一个典型项目管理公司的组织架构，不同的公司可能会有所差异，但核心原则通常是相似的。
通过建立一个健全的组织架构，项目管理公司将能够更好地满足客户的需求，提供优质的项目管理服务。
“三基”“三全”“四化”
“三基”、“三全”、“四化”３34工程:三基、三全、四化三基：基层、基础、基本功;三全：全面预算管理、全成本核算、全面考核管理。
四化：专业化、标准化、数字化、精细化。
通过“三基”、“三全”、“四化”和目标管理全面系统提升管理品质,固本强基、提质增效２01９年将在全集团开展“改革调整与品质提升年”活动,通过“３34”工程(“三基”、“三全”、“四化”)和目标管理，全面系统提升管理品质，努力实现一年补短板、两年见实效、三年大提升。
“334”工程指导原则纵向坚持分级建设“３3４”工程纵贯集团总部各部门、子集团、基层项目,每一层要实现的目标任务不尽相同，实施分级建设提高管理提升的针对性。
横向坚持分类建设抓住制度、标准、流程、质量、安全、成本等管理要素,逐项研究建设目标,最终实现制度流程化、标准规范化、流程表单化、工程品质化、安全本质化、员工培训全员化。
项目管理分项建设围绕项目管理模块化、队伍建设专业化、生产要素集约化、现场组织工厂化、施工工艺标准化、施工作业机械化、综合管控信息化、系统调试智能化,分项实施。
“334”工程总体要求做好组织筹划尽快成立专门领导小组和工作小组，制定工作方案，提出系统的推进思路、目标、措施和计划,每个部门、每个单位都要制定“三基”、“三全”、“四化”的目标任务，每季度进行评估,每年进行一次“334”工程的管理审计,年底进行考核并开展经验交流专题会。
加强思想引领把统一思想认识摆在“3３4”工程建设的首位，从战略认同、制度认同、文化认同抓起,重基层、抓基层、帮基层,深化抓“334”工程就是抓利润源头、抓管控要害、抓核心能力的理念,确保步调一致。
重基层,强基础,苦练基本功强化基层能力建设(１）加强基层班子建设打造“四型”组织，不断提升企业治理能力。
各级班子要主动深入基层,畅通基层的意见表达渠道,拓宽基层的上升通道，帮助基层查找和解决问题，切实调动基层的能动性和创造性。
（２）提升综合素养围绕建设创新、协同、学习、务实、廉洁型机关,打造忠诚、干净、创效、担当型组织，实施竞聘上岗、持证上岗,提升各级的政治素质、创新素质和专业素质。
项目管理的九大知识领域
项目管理知识体系中的九大知识领域九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论着。
集成管理集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。
这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。
下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题：1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。
例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致.2、将项目的各个过程有机的集成起来。
在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。
这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。
3、项目管理与企业日常运营管理的集成。
不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。
在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。
例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。
建设工程三大管理体系是指 工程项目管理体系建设
建设工程三大管理体系是指工程项目管理体系建设工程项目管理询问技能研讨 WBS与OBS是项目管理体系建设的基础框架集团公司 OBS 职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门子分公司项目部WBS 市场开发项目前期资源配置过程控制收尾与评价信息收集与评审投标报价合同签订项目部组建项目策划进场预备分包管理物资设备管理资金管理进度质量管理平安环保管理成本合约管理项目评价维护与保修岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位合同签订2工程项目管理询问技能研讨WBS体系的构建，可以从流程的角度动身进行梳理建设方价值链/基础设施项目生命周期建筑前期建筑实施运营移交企业业务类流程项流目程运营项流目程管控类策划与投融资管理项目设计管理施工准备管理施工过程/施工要素管理劳务物资设备资金技术竣工保修管理资产运资产移营管理交管理施工运行掌握与考核合同进度成本质量平安现场考核企业管控类流程战略规划管理人力资源管理资产猎取、维护与使用管理品牌与文化管理审计监察管理行政后勤管理投资方价值链用户价值最终目标：用户方价值链3工程项目管理询问技能研讨OBS的分析需要在企业现有组织结构的基础上，结合行业特点和业主要求，从专业化、区域化的角度动身，构建适用于项目法施工的组织体系集团公司职能部门职能部门职能部门岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位子分公司职能部门职能部门职能部门职能部门子分公司职能部门职能部门企业管理层项目管理层岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位4工程项目管理询问技能研讨一般而言，企业管理层负责企业管理相关流程的实施与掌握，同时负责对工程项目进行监督、掌握、服务，询问项目中一般在组织体系与管控模式优化阶段解决企业管理相关流程（职能管理）权责安排问题工程处/地产公司战略规划管理集团总部董事会办公室三总办主持主持相关职能部门参加参加战略规划管理集团战略规划制定集团整体经营方案编制行政部门相关职能部门负责人参加参加财务资金管理1 工程处总体战略规划制定参加主持参加参加审核审核主持参加主持主持参加参加参加参加审核审核审核主持主持主持主持审核审核主持参加参加参加参加参加职能管控人力资源管理业务战略制定战略实施与调整战略实施评估审计监查管理年度经营方案制定年度经营方案调整技术开发管理年度经营方案评估 2 地产公司总体战略规划制定业务战略制定主持主持参加参加参加参加审核审批主持参加审批审核备案业务管控市场开发管理战略实施与调整战略实施评估年度经营方案制定审批审批审批审批审批备案备案主持备案主持参加主持主持参加参加参加参加审核审核审核工程项目管理年度经营方案调整年度经营方案评估5工程项目管理询问技能研讨在核心业务流程（工程项目管理）的权责安排上，行业类各企业虽然存在肯定差异，但以有较为统一的行业最佳实践模式（1/2）阶段项目策划企业层面项目管理职责企业负责组织项目策划，确定项目工程进度、成本、质量、平安、环保等管理目标，明确项目部组建及授权范围、项目组织模式及项目管理模式。
企业级项目管理解决方案EPM系统介绍
EPM中企业数据管理及分析
项目的多维数据集 企业项目数据的收集 企业项目数据的分析 定义数据视图权限 ……
要务3：执行&跟踪
作为项目经理，我需要自己手工完成项目 计划跟踪吗？No！ 我需要提前提醒组员和我未来几天的工作 可以吗？Yes！ 能把各种提醒直接发到我的邮箱里吗？ Yes！ 当项目攻关遇到问题时我能在有限范围内 调配资源而不影响工期吗？Yes！ 执行的过程多个项目我能同时监控吗？ Yes！
分配大纲任务 （公司领导）
制定项目计划 （项目经理）
审核项目计划 （评审）
发布项目计划 （项目经理）
执行和更新任务 （项目团队干系人）
接受和确认更新 （项目经理）
监视和查看报告 （QA）
查看项目整体进展 （公司领导）
PJS系统设计
按照需求设置 设置用户 设置“企业全局模板” 设置“企业资源库” 项目导入PJS数据库 自定义PWA 审查日常维护任务
EPM中的项目干系人及团队工作
多项目的协调 PJS与管理员 PJS与项目经理 PJS与资源经理 PJS与普通用户 PJS与主管人员
PJS与管理员
核查设置 管理用户 设置企业全局模板 设置和编辑企业资源库 项目导入PJS数据库 自定义PWA 审查日常维护工作
Active Passive
Active/ Passive
Exchange Server
Project Server Database
Active Passive
Views Database
SAN Environment
Project Server Projects Database
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实行项目化管理的企业，并不意味着其组织结构就是项目化的组织结构，企业仍可以采用不同的组织方式，只是在企业的各种行为当中，完成各种任务的过程当中，随处渗透着项目管理的方法和过程。
当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种基本管理方法时，企业就会逐渐建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程和标准。
1 企业项目化管理新趋势
项目管理是面向目标的，是面向客户的，项目管理关注资源整合、强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。
项目管理的这种特点，对于面临内外压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧有体制流程，直接面对客户个性化需求，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。
特别是当企业在进行流程再造时，整个企业将以流程为中心重新设计，流程中各个阶段工作的实现，都能够以项目管理的方式来组织，项目的组织过程成为企业中基本的行为方式，这就是项目化管理。
以手机制造业为例，近几年手机行业可以说是飞速发展，从奢侈品已经变成普通人的消费品，融入了时尚元素后更加是个性飞扬，这些都使得手机产品的生命周期变短，单批生产量变小，手机的设计、制造周期越来越短，使得手机的生产过程越来越像项目，每一批次的生产都具有临时性和独特性的特点。
因此，许多手机加工企业的生产过程，已经具有典型的按订单生产的项目式管理，需要针对每个订单组织不同资源进行生产和交付，甚至在有的企业中已经将流水线式的生产过程变成了单元式的生产组织方式，一组工人围聚在一起，完成手机全部的加工、组装过程。
对于经常处于变动当中的生产企业来说，以较高的成本建立流水线是不合算的，这种单元式的组织方式具有更大的灵活性，这种生产单元就可以看作是制造业中的“项目组”。
另外，企业中有许多任务通常都不是作为项目来管理的，但是由于其独特性的特点，也可以运用项目管理的方法进行管理。
例如企业的售后服务部门，对于客户的服务请求进行处理，可能要安排支持人员在现场和非现场协助解决问题，并要得到客户的认可。
这样一个一
次性的任务，其实也可以采用项目管理的方式。
那么企业中对于这类具有独特性的任务，也可以采取类似项目的方式进行管理。
因此，我们不必从形式上评价某个企业是否重视项目管理，特别是当企业内部的各种工作过程差别比较大的情况下，只要是企业中具有独特性、临时性的工作产品和工作过程，这部分就应该考虑采用项目管理的方法，而对于其他连续、批量重复的产品生产过程，也不一定非要当作项目来进行管理。
而且，这种情况会随着市场的变化而变化。
例如当产品供不应求时，产品的生产过程就只需要按照传统的生产过程进行管理，不用担心订单、库存，但是当产品供大于求时，为了降低成本，就可能转为按订单组织生产，那么这时也许就需要考虑采用项目管理方法。
2 企业管理各领域与项目管理的关系
在项目过程中，企业为项目设定目标，为项目提供资源，监控项目的过程，并获取项目的成果。
因此，项目管理始终不能脱离外部环境的影响，特别是在企业中的项目，极大的依赖于企业环境。
我们在第一章中已经介绍了项目管理方法体系的主要内容，在进一步讨论企业级项目管理之前，我们也有必要先回顾一下传统的企业管理的内容。
1），企业的战略必须是清晰的，企业要非常清楚自己的目标，包括自身在市场中的定位，自己的优势、劣势，知道自己想要什么。
例如在一定发展阶段中，有的企业主要追求市场份额，有的追求营业额，有的追求利润率，企业的战略将直接影响着对项目的选择和项目目标的设定，影响着企业中的各种行为方式。
2），市场营销、新产品开发和日常运营，这是企业的三项重要职能，都属于企业的过程管理，所以企业中的项目也往往会贯穿这三项职能，至少与三项职能是密切相关、相互影响的。
企业的存在，必然需要对外提供产品（或服务），这三项职能都将围绕着企业的产品而工作，产品管理是企业的一条主线。
不同产品由于其自身特点的不同，所要求的产品开发方法不同、生产工艺不同、市场策略不同，导致不同企业的产品管理体系会存在很多不同之处。
例如软件开发项目，项目的交付成果是软件，那么针对软件产品的软件工程方法，就直接决定了项目需要经过需求分析、设计、开发、测试等必要的过程，不同企业还会根据自己
的实际情况，在软件过程中提出不同的管理要求。
项目管理方法是一种通用的管理方法，凡是面向具体目标对过程进行管理的企业活动，都可以采用项目管理方法。