中国第一例“杠杆收购”融资案例
中国杠杆收购第一案——好孩子集团
案例分析（一）：中国杠杆收购第一案——并购好孩子集团始创于1989年的好孩子集团，截止到2005年，年生产各类童车300万辆，销售额25亿元，纯利润超过1亿元，占据中国中高档童车市场近70%份额，在美国的童车市场占有率也已达到了30%以上。
从相关报表分析，好孩子的长期负债少，流动资金充足稳定，企业的实际价值已经超过账面价值。
收购方：2005年10月，总部设在东京的海外私募基金Pacific Al-liance Group(太平洋同盟团体，PAG)开始同好孩子集团接触。
不到两个月的时间，好孩子的第一股东——第一上海投资有限公司就宣布会同其他几家机构投资人将其在好孩子集团中持有的全部股权转让给由PAG控制的名为G-baby的持股公司。
2006年1月，双方就完成支付对价与股权交割的全部动作，PAG 以1.225亿美元收购好孩子67.5%的控股股权。
收购支付方案。
PAG事先对好孩子做了严密的估价。
按照市盈率计算，好孩子当时的市场价值在20亿元人民币以上，折算成PAG67.5%的持股比例，该部分股权的市场价值超过1.7亿美元，而双方协商的收购价格为1.225亿美元，说明此项收购具有投资价值。
为了实现既定的400%的高额投资回报率，PAG确定用自有资金支付的金额不超过1200万美元支付[(17000-12250）/1200]。
在确定收购意向后，PAG先通过好孩子管理层组成的集团筹集收购价10%的资金作为自有资金用于支付。
余款的筹集上PAG以好孩子的业务现金流和企业控制权价值为抵押，向金融机构筹集相当于整个收购价50%的资金，并向PAG的股东们推销约为收购价40%的债券。
PAG进入好孩子后，对其法人治理结构进行改造，实行了一系列整合措施，进一步提高了这家企业的发展速度，成就了好孩子的绝对市场霸主地位。
“好孩子”童车如今已占据了国内童车市场上70%以上的份额，美国市场的占有率也已达到40%以上，成为世界儿童用品领域具有广泛影响的中国品牌。
杠杆并购-李泽楷盈动收购香港电讯案例分析
综上，可见该项并购案并不
是成功的。
经营协同效应
盈科动力介入香港电信后，可以将其“虚拟业务”落到 实处。盈科动力的卫星宽频多媒体服务，可以通过香港 的固网和流动电话网络，给香港市民带来切实的好处。
管理协同效应
从盈动李泽楷与大东就收购香港电讯签订协议后表示的 是没有裁员计划，这可从另一方面体现出管理的协同效 应。（香港电讯历史悠久，有大批管理人才）
杠杆收购
——李泽楷盈科数码收购香 港电讯
第二小组：董新兰 王佳宁 黄琴 况业连 罗敏 袁月 谭红珍 肖 霞 胡翠翠 冯璟 动力公司与新加坡电信公司 竞相收购英国大东电报局在香港电讯54%的股权，涉及 金额3000亿港元，最终盈动数码以收购条件更为合理而 胜出。盈动数码提出两套并购方案，一是纯股票方案， 以1.1股盈动数码股份换取1股香港电讯股份；二是以1 股香港电讯的股份换取0.7116股盈动数码股份，外加每 股7.23港元的现金。英国大东董事局最终接受了第二方 案。为了筹集收购所需资金，盈动数码一方面通过香港 百富勤（BNP）配售2.5亿股份，另一方面通过中银、汇 丰及瑞士联合银行安排银团贷款100亿美元作为过渡行 贷款，再加上盈动自有资金以及增发新股所得资金才完 成了并购的集资工作。这样，在香港健全、发达的资本 市场条件下，迅速完成了规模如此巨大的并购交易。
战略调整效应
虽然盈动市值较大，但具市值盈利的业务并不多。但在 并购后可能会占领新的做市场，获得竞争优势。
财务协同效应
并购香港电讯后大量的举债可以得到合理的避税，可以 降低企业的财务成本。
5.并购的成败得失
盈动并购香港电讯有得有失，具体体现在： 得：并购后，新公司总市值超过700亿美元， 成为香港第三大上市公司，成为和日本NTT、 中国电信齐头的三大电信企业。 失：该并购是以以小博大的方式收购香港电 讯，使得公司大量举债，导致资产负债率过 高，对公司未来发展不利。
杠杆收购案例
杠杆收购案例杠杆收购是指借助杠杆效应，通过借款等方式收购目标公司的一种行为。
这种收购方式通常会涉及到大额贷款，以及高风险的投资。
杠杆收购案例在商业界并不少见，下面我们就来看看一个典型的杠杆收购案例。
2007年，美国最大的私募股权公司之一——凯雷集团，与美国最大的清洁能源公司——德州电力公司达成了一项杠杆收购协议。
凯雷集团以每股45.25美元的价格，收购了德州电力公司。
这笔交易总价值为450亿美元，其中包括了210亿美元的债务。
这是当时全球最大的杠杆收购案例之一。
凯雷集团之所以选择收购德州电力公司，是因为他们看中了德州电力公司在清洁能源领域的潜力。
在全球范围内，清洁能源产业正处于蓬勃发展的阶段，而德州电力公司作为行业领军者，拥有着强大的技术实力和市场影响力。
凯雷集团认为，通过杠杆收购，他们可以进一步扩大德州电力公司的规模，加强其在清洁能源领域的竞争优势，从而实现更大的利润增长。
然而，这笔交易并不是一帆风顺的。
在收购过程中，凯雷集团面临着巨大的融资压力和市场风险。
由于借款规模巨大，一旦市场出现波动，就可能导致资金链断裂，甚至面临破产的风险。
而且，清洁能源行业的市场竞争也异常激烈，德州电力公司在市场上的地位并不稳固，一旦出现行业变化，就可能导致投资失败。
然而，凯雷集团最终成功地完成了这笔交易，并且在之后的几年里，德州电力公司的业绩也取得了长足的发展。
这表明，尽管杠杆收购存在着高风险，但在正确的时机和正确的行业选择下，它仍然是一种有效的投资方式。
通过这个案例，我们可以看到，杠杆收购虽然风险较大，但也有着巨大的潜在回报。
在进行杠杆收购时，投资者需要充分了解目标公司的市场地位、行业前景和财务状况，同时也需要有足够的资金实力和风险承受能力。
只有在全面评估和充分准备的情况下，杠杆收购才能取得成功。
总的来说，杠杆收购案例为我们提供了一个深刻的教训，投资决策需要谨慎，风险和回报需要充分权衡。
只有在全面了解市场和行业情况的基础上，才能做出正确的投资选择，实现可持续的投资回报。
案例041杠杆收购案例-PAG收购好孩子集团
三、收购过程
2、良好的自建通路 区别于其他单纯的供应商，好孩子在中国迅速
发展的巨大商业市场背景下，拥有1100多家销售 专柜，也拥有了让资本青睐的本钱。
三、收购过程
3、不存在产业周期 由于好孩子所在的消费品行业基本不存在产业
周期，因此能够创造稳定的现金流。因为只有消 费品行业企业才具有持续的业绩增长能力，而持 续的业绩增长能力是可以给予市场溢价的，这正 是PAG投资信心的来源。
PAG借助外资银行贷款完成了此次杠杆收购交 易，交易所需部分资金来自台北富邦商业银行的 贷款，贷款金额5500万美元。
三、收购过程
第三阶段：实施过程
在PAG接手前，好孩子集团的控制人为2000 年7月注册于开曼群岛的吉奥比国际公司。
股东主要有4家，分别是香港上市公司第一上 海，持股49.5%；美国国际集团（AIG）旗下的中 国零售基金（CRF），持股13.2%；软银中国 （SB），持股7.9%；PUD公司（宋郑还等好孩子集 团管理层在英属处女群岛BVI注册的投资控股公 司），持股29.4%。
即好孩子管理层持股29.4%，其他股东共持股 70.6%。
三、收购过程
整个实施过程，通过离岸公司平台进行， 概括地说可以有以下三步：
首先，PAG在BVI（英属处女岛）全资建立了
一家离岸公司G-baby。
三、收购过程
然后，G-baby以每股4.49美元价格共计支付
1.225亿美元，收购了第一上海、AIG、软银中国 三家股东所持有的所有吉奥比股份，占总股份的 67.5%。还有约3%的股份已由PUD（也就是好孩子 管理层） 以每股2.66美元购入。PUD购入这些股 份后，持股比例升至32.5%。
2005年，好孩子集团的销售额达到25亿元，纯 利润1亿多元，净利润率约5%，位居世界同行业前 几名，其中国际与国内市场的比例为7∶3。
杠杆收购背后的风险基于吉利收购沃尔沃案例研究
收购方资格和融资安排
收购方资格和融资安排
吉利汽车作为中国的一家民营汽车企业，通过大量借入债务筹集资金来完成 这次杠杆收购。为确保融资安排的合理性，吉利汽车与多家国际金融机构合作， 采用多种债务工具进行融资，包括高级债券、次级债券和银团贷款等。
风险管理和挑战排除
风险管理和挑战排除
在这次杠杆收购过程中，吉利汽车面临诸多风险和挑战，包括但不限于金融 风险、法律风险和经营风险。为应对这些风险，吉利汽车采取了多项措施：
杠杆收购背后的风险基于吉利 收购沃尔沃案例研究
01 引言
目录
02 风险管理和挑战排除
内容摘要
杠杆收购背后的风险：以吉利收购沃尔沃为例
引言
引言
杠杆收购（Leveraged Buyouts）是一种企业并购策略，收购方通过借入大 量债务来筹集资金以完成对目标公司的收购。这种收购方式在实现企业扩张和增 长的同时，也带来了相应的风险。本次演示以吉利收购沃尔沃为例，深入探讨杠 杆收购背后的风险，希望能为相关企业提供启示与建议。
谢谢观看
外汇风险：如果涉及国际支付，汇率波动可能对收购成本和后续经营产生影 响。
2、法律风险
2、法律风险
合规风险：杠杆收购可能涉及国内外多项法律法规，如公司法、证券法、反 垄断法等。如若违反相关法规，将面临法律制裁和监管风险。
2、法律风险
合同风险：杠杆收购过程中涉及大量合同和协议，如股权转让协议、贷款协 议等。如果合同条款存在漏洞或履行不当，可能引发纠纷和违约风险。
风险管理和挑战排除
1、金融风险：吉利汽车对融资结构进行优化，合理配置债务期限和利率，降 低利率和外汇风险。同时，吉利汽车还制定了详细的还款计划，确保按时还本付 息。
风险管理和挑战排除
五章杠杆收购
5.2 一个杠杆收购案例
预测公司LBO后的现金流模式 见excel表格 假设5年末以公司账面价值被出售，则权益的
年复利收益率为53％。 再回购保险公司的股份，只需要支付40％的权
益利息。
5.3 典型的LBO操作
第一阶段：筹集资金并设计管理者激励制度
元 2005 年，新加坡最大的杠杆收购交易: Avago，投资总额28 亿美
元 2006 年，法国最大的杠杆收购交易: Pages Jaunes，投资总额40
亿美元
RJR Nabisco公司收购案
20 世纪80 年代 被称为“世纪大收购”的交易，以250 亿美元
的收购价，成为历史上规模最大的一笔杠杆收 购 涉及的机构：RJR 纳贝斯克公司的高级管理人 员和KKR公司之间，摩根士丹利、第一波士顿 等投资银行和金融机构的直接或间接参与 发起方：以罗斯·约翰逊为首的RJR 纳贝斯克 公司高层管理者。
RJR Nabisco公司收购案
1984年，罗斯·约翰逊出任纳贝斯克公司CEO，1985 年完成雷 诺兹－纳贝斯克公司的合并，下一年，他成为RJR 纳贝斯克 公司的CEO。约翰逊敢于创新，在他的领导下，雷诺兹烟草公 司在一年内就产生了10 亿美元产值的产品。
但是，在控制了RJR 纳贝斯克的董事会后，约翰逊彻底改变 了这家企业，尤其是雷诺兹烟草公司。这家公司虽然现金充 足，但是文化上相对保守、封闭，企业管理者早已没有了创 始人的创造性和进取心，决策上也是谨小慎微，鲜有突破。 约翰逊的到来并没有给其经营管理带来多少创新, 他最大的 爱好是花大把的钱。如果仅仅停留在奢华无度的消费上，约 翰逊也不会被人注意。他有更宏伟的计划，那就是通过管理 层参与收购，将RJR 纳贝斯克公司变成一家私人企业。
杠杆并购案例
杠杆收购在我国应用的思考关键词：杠杆收购融资资本市场一、市场背景介绍由于受全球经济危机影响、国内资金紧缩、市场趋于饱和以及国内各行业的结构转型的因素影响，国内经济状况较往年看来处于一个经济增速放缓的趋势，GDP的增速出现小幅回落。
GDP的回落有利于减轻市场过热，降低投机投资、热钱涌入、市场转型等一系列的经济发展问题，但对于正在高速发展的发展中国家来说，如果未能做好回落期间市场经济的转型发展以及市场资源的高效整合，经济发展和市场发展将会一蹶不振。
工业和信息化部在近日举行的"2011年经济形势与电力发展分析预测会"上表示：一个国家要想在竞争中处于优势，关键要有一批"顶天立地"的大企业，同时也需要有一大批极具活力的"小巨人"企业。
据相关负责人透露，工信部牵头制订的节能与新能源汽车产业发展规划，已会同国家发展改革委、财政部等多部门联合上报国务院，不日将批复公布。
我国要打造一批"顶天立地的大企业"，就要认真贯彻落实国务院关于促进企业兼并重组的意见，以汽车、钢铁、水泥、船舶、机械、电子信息、电解铝、稀土、食品、医药等行业为重点，推动优势企业强强联合、跨地区兼并重组、境外并购和投资合作，引导兼并重组企业管理创新，在重点行业培育一批核心竞争力强、主导产品优势突出、具有国际竞争力的大型企业集团。
而打造极具活力的"小巨人"企业同样也需要这些小企业的创新以及其与其他企业的联合、重组、兼并，充分发挥各自优势，向精细化和专业化发展，以满足市场的多样化、不断革新的需求。
重组、并购、兼并是一项需要有大量资金支持的经济行为，自从2007年金融危机爆发后，国内采取了相应的收缩银根、扩大财政支出的政策来扩大内需、保证就业、保证经济的稳步发展，防止全球经济危机对国内经济的直接打击。
2008年，为实现次贷危机下的经济软着陆，央行一度维持相对宽松的货币政策，至2009年底，随着4万亿的财政投入，经济形式逐渐回暖，GDP增速虽有所下滑，也保持在9%左右，但随之而来的即是国内不断凸显的通货膨胀，国内市场过热，CPI指数接连攀高，居民生活压力加大，信贷风险增加等一系列的经济民生问题，为缓解国内一系列的经济压力，央行从2010年1月18日起，开始了长达将近两年的货币紧缩。
杠杆收购背后的风险基于吉利收购沃尔沃案例研究
7、多元化融资渠道：为了降低资本结构风险，吉利应积极寻求多元化的融资 渠道。例如，可以通过发行股票、债券、资产证券化等方式，实现融资渠道的 多样化，以降低财务风险。
8、建立危机应对机制：吉利应预先建立危机应对机制，明确责任人和应对流 程。在面临突发风险时，能够迅速做出反应，降低潜在损失。
9、寻求专业意见：在收购过程中及收购完成后，吉利可以寻求专业法律、财 务及市场咨询机构的意见和建议，以便更好地应对各种风险。
杠杆收购背后的风险——基于吉利收 购沃尔沃案例研究
01 引言
03 财务风险 05 市场风险
目录
02 杠杆收购 04 法律风险 06 实践建议
引言
2010年，中国吉利汽车成功收购了瑞典沃尔沃汽车，这一交易引起了全球的广 泛。吉利以18亿美元的代价取得了沃尔沃的控股权，从而获得了宝贵的国际知 名品牌和先进技术。然而，杠杆收购作为此次交易的背后推手，也带来了诸多 风险。本次演示将以吉利收购沃尔沃为例，深入探讨杠杆收购背后的风险。
2、法律合规：吉利应确保在收购过程中及收购完成后，始终遵守国内外相关 法律法规。对于可能出现的法律风险，吉利应提前进行风险识别和预防，以降 低潜在损失。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3、财务安全：针对财务风险，吉利应制定合理的财务规划，优化资本结构， 降低财务杠杆风险。此外，还应加强对汇率波动的监控，以降低汇率风险。
4、整合风险管理：吉利应将杠杆收购的风险管理纳入企业整体的风险管理体 系中，通过建立完善的风险管理制度和流程，确保能够及时发现和处理潜在风 险。
杠杆收购
杠杆收购是指收购方通过大量举债来筹集所需资金，以完成对目标公司的收购。 这种收购方式的特点是高杠杆、高风险、高收益。在吉利收购沃尔沃的案例中， 杠杆收购的使用为吉利提供了迅速进入国际市场和提升品牌形象的机会，但同 时也带来了偿债压力和财务风险。
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中国第一例“杠杆收购”融资案例2006年1月底，私募投资基金太平洋联合（Pacific Alliance Group，简称PAG）以1.225亿美元的（公司）总价值购得原来由香港第一上海、日本软银集团(SB)和美国国际集团（AIG）持有的67.6%好孩子集团股份。
至此，PAG集团成为好孩子集团的绝对控股股东，而包括好孩子集团总裁宋郑还等管理层持32.4%股份为第二大股东。
据介绍，这是中国第一例外资金融机构借助外资银行贷款完成的“杠杆收购”案例。
PAG是一家在香港注册、专门从事控股型收购的私募基金。
据资料显示，PAG旗下管理着大约4亿美元基金，投资好孩子集团是其在中国的第五宗交易。
在过去的12个月，PAG 在中国累计投资约2亿美元，其中包括收购好孩子集团。
2005年10月PAG接触好孩子，12月13日就签署了股权转让协议。
根据协议，第一上海投资有限公司（简称第一上海）会同其他几家机构投资人将其在好孩子集团中持有的全部股权转让给由PAG控制的名为G-baby的持股公司。
PAG借助外资银行贷款完成了此次杠杆收购交易，交易所需部分资金来自台北富邦商业银行（Taipei Fubon Commercial Bank）的贷款，贷款金额5500万美元。
易凯资本是好孩子的财务顾问，全程参与了这个历时一年多的交易。
易凯资本的首席执行官王冉对于新投资者PAG的评价是：非常低调，反应速度很快。
其它一些知名的基金，受到的监管比较多，在法律等方面的细节也考虑很多，决策比较犹豫。
而PAG行动非常迅速，善于避开枝节，因此仅跟好孩子集团短暂谈判两个月，就达成协议。
以小搏大的收购手段30多年前，华尔街著名的投资公司Kohlberg Kravis Roberts（KKR）创造了名为“杠杆收购（LBO）”的交易模式。
这种收购模式是指收购者用自己很少的本钱为基础，以目标企业的经营现金流或部分乃至全部业务的变现值为抵押，从其他金融机构筹集、借贷足够的资金进行收购活动。
收购后公司的收入刚好支撑目标企业因收购而产生的高比例负债，这样就能够达到“以很少的资金赚取高额利润”的目的。
根据业界惯例，收购者只需要有10%的自有资金即可完成收购。
因此，杠杆收购造就了很多“小鱼吃大鱼”的收购案例。
杠杆收购模式的出现带来了金融工具、公司治理乃至文化理念的一场革命。
但是，中国内地金融市场环境制约了公司控制权交易的发展，因此一直被从事杠杆收购的投资银行和股权基金列为投资禁区。
近两年来，随着资本市场逐渐完善以及外汇管制政策的松动，股权基金开始试探性地针对内地企业控制权发动攻击，如新桥收购深发展、凯雷收购徐工集团，等等。
但是，这些交易的收购资金筹措环节与收购环节以及购后整合环节，是分离的。
因此，业内人士普遍认为，2006年前的中国内地尚不存在严格意义上的杠杆收购。
此次PAG是用好孩子集团的资产和现金流做抵押，向银行获得过渡性贷款，并以此贷款完成收购。
在获得好孩子集团控股权之后，PAG将通过对公司的经营以及最终包装上市，获得投资回报和退出通道。
证券业分析人士认为，杠杆收购的方式对那些具有一流的资本运作能力和良好的经营管理水平，企业的产品需求和市场占有较为稳定的企业来说，是一个很好的融资手段。
在国际上常被应用于大型上市公司。
此次交易杠杆设计的核心风险在于：好孩子的经营现金流能否至少覆盖融资利息？以及现金流入的持续期能否满足融资的期限结构。
一般认为，在杠杆收购模式下，被收购者往往要承担更多的债务风险。
因此好孩子集团接受这种收购方式，前提是公司有健康的现金流，业务稳步增长。
投资者为什么选择好孩子作为国内最知名的童车及儿童用品生产企业，好孩子集团已经成功地占领了消费市场。
其产品进入全球4亿家庭，在中国也占领着童车市场70%以上的份额。
2005年，好孩子集团的年销售收入达到25亿元，净利润率约5%。
好孩子的销售额有将近80%来自海外市场，部分产品在海外市场占有率近50%。
正是来自全球各地大量而稳定的现金流，使得这间企业不断受到投资者关注。
在过去5年内，好孩子的年增长率达到20%至30%。
香港大福证券的一位分析师指出，好孩子的良好零售渠道以及强大的市场份额成为私人基金眼中的宠儿。
“在占有美国学步车和童车1/3的市场后，好孩子在国内同样占有超过70%的市场份额。
区别于其他单纯的供应商，好孩子也拥有良好的自建通路。
”在该分析师看来，在中国迅速发展的巨大商业市场背景下，拥有1100多家销售专柜的好孩子拥有让资本青睐的本钱。
最重要的是，好孩子所在的消费品行业基本不存在产业周期，因此能够创造稳定的现金流。
因为只有消费品行业企业才具有持续的业绩增长能力，而持续的业绩增长能力是可以给予市场溢价的，这正是PAG投资信心的来源。
引资历程与股权结构的变化好孩子在17年前还只是浙江一家校办工厂。
1989年，陆家镇中学的副校长宋郑还当上了这个校办工厂的厂长，奉命挽救这个曾是五金件厂的烂摊子。
偶然的机遇让宋郑还发现了“童车”的市场机会。
4年后的1993年，好孩子集团的销售收入已经过亿，成为中国第一大童车企业。
好孩子的融资历程1994年，处于急速扩张阶段的“好孩子”为了新建厂房和引进高端设备，吸收了香港上市公司中国置业450万美元的投资，后者获得好孩子33%股权。
1996年，“好孩子”再遇扩张瓶颈，宋郑还再次卖出33%股权，中国置业的母公司“第一上海”以670万美金吃进，同时以1000万美金的价格受让了中国置业手中股权，从而以66%的持股取代昆山教育局成为“好孩子”第一大股东。
1999年，好孩子再获注资，分别来自日本软银和美国国际集团(AIG)各1000万美元。
2001年，宋和他的管理团队发动了MBO，以5780万元获得昆山教育局手中的全部22.4%股权。
在PAG接手前，好孩子集团控制人于2000年7月注册于开曼群岛的吉奥比国际公司（Geoby International）。
香港上市公司第一上海持有吉奥比的49.5%股权，其他股东包括美国国际集团(AIG)旗下的中国零售基金（CRF）持股13.2%，软银中国（SB）持股7.9%，PUD 公司持股29.4%。
其中，PUD公司是好孩子集团管理层在英属维尔京群岛（BVI）注册的投资控股公司，股东包括宋郑还、富晶秋、王海烨、刘同友等高管及好孩子集团的其他中高层雇员。
此次杠杆收购涉及的股权转让十分复杂，PAG以1.225亿美元收购好孩子100%股权，同时向管理层支付32%股份。
新旧投资者以及好孩子管理层等三方利益盘根错节。
实际在此次收购中，好孩子管理层既是买家，又是卖家，因此与新旧投资者的利益不一致。
PAG通过注册于英属维尔京群岛的“纸上公司”G-Baby，向好孩子集团原有股东购入所有股份，收购价格为每股4.49美元。
如果依照好孩子2004年6070万港元的净利润计算，此次收购1.2亿美元的总价，相当于14.4倍的市盈率。
与向PAG转让股权协议同日签署生效的，还有另外一份协议：第一上海、软银等，向PUD（即好孩子管理层）售出82.78万股股份，每股价格2.66美元。
该协议起因于管理层与原股东在2003年签署的一份期权协议，但那份协议在法律上并没有执行，原股东最终还是履行了当初的承诺。
PUD购入这些股份后，持股比例升至32.5%。
由于G-Baby有一定负债，因此PAG付给PUD的代价，由现金和发行G-Baby股份两部分组成。
也就是说，好孩子集团管理层在这次交易之后，不仅提升了3个百分点的股权，而且还有额外的现金收益。
收购让原股东得到丰厚的投资回报，第一上海卖出的价格接近收购时的5倍，现金入账4.49亿港元，整个项目收益8170万港元。
而软库和美国国际集团卖出的价格接近收购时的2倍。
此外，这次收购还厘清了好孩子集团的股东结构，股东减少到两个，将使好孩子公司内部的决策更有效率。
收购基金的算盘集团总裁宋郑还表示：“资本的进入不会对公司的战略发生太大的影响，此次成功融资，对‘好孩子’实现品牌经营、资本经营和建立儿童用品全球零售网络，将注入新的活力。
在获得投资基金的助力后，从制造业起家的好孩子集团正在向服务业和流通领域延伸。
” PAG的管理合伙人克里斯·格拉德尔（Chris Gradel）表示，一年之内不太可能IPO，目前的主要任务是继续提高公司经营状况。
王冉指出：好孩子的成功得益于多年来在自主研发上的投入与积累，得益于长期同国际儿童用品巨头的竞争与合作，也得益于自有品牌在国内市场的推广与普及。
可以说，好孩子的故事一直都是如何通过自主研发突围传统OEM企业的价值链困境的故事。
无论在国际市场还是在国内市场，好孩子拼的都不仅仅是价格，更多的是产品的设计理念和研发思想。
在杠杆收购中，好孩子的管理层既是卖家又是买家，商业利益方面的考量因素相对复杂。
但是，他们坚持看大图，谋远利，因此自始至终能够比较好地把握交易利益方面的平衡。
只有相对平衡的交易才是最终能够做成的交易。
收购基金选择的对象是成熟企业，意在获得目标企业的控制权，并拥有施行改造企业使其增值措施的绝对权力。
收购基金不会满足于买下10%或20%的股权份额，而要求买下收购目标的控制权，通常会收购50%以上，很多时候甚至是100%。
收购基金通常会直接控股一家业绩看涨的小企业，然后等待时机海外上市，获得超额回报。
收购基金正对所谓的行业领导者感兴趣。
这类“行业领导者”未必非常有名，却专注于某个市场，有相当比例海外业务，并且市场占有率很高。
王冉指出：杠杆收购手段同样可以用于国企改革，比如实现集团层面直接引入投资人。
好孩子集团对杠杆收购的尝试，“对于管理层主导的国企，会有直接的启示。
国有资产保值增值，实现全部或部分退出，管理层获得一定的股份，同时大牌投资人顺利进入，一石三鸟”。
另外，国际上用来解决公司内部的“历史积弊”，也常常需要引入强势的外部投资人。
“这对我们的一些国企也非常适合。
”王冉说。
1、什么样的企业适合杠杆收购？a）有稳定的、可预计的现金流（意味着通常是传统行业）b）有加大负债比例的空间（意味着现有的负债比例相对比较低）c）有提高运营效率的空间（意味着目前的管理还存在改善的余地或者业务中有更多的协同效应可以榨取）d）行业中的知名企业（意味着有一定的规模、品牌和市场占有率）2、好孩子的杠杆收购对其它中国企业意味着什么？e）杠杆收购时代的大幕已经拉开，随着国企整体改制的步伐明显加快以及海外更多的主流金融收购型基金的到来，未来我们在很多行业中都将看到杠杆收购的交易结构。
f）国有企业的管理层将有可能通过杠杆收购的方式在银行的帮助下合法而正当地获得企业的部分股权。
g）类似KKR和Blackstone这样的金融收购公司（buyout firms）一定会在中国经济中扮演更加重要和醒目的角色。