闭环管理
闭环管理规章制度
闭环管理规章制度1.引言在现代企业管理中，为了确保企业的正常运转和发展，建立科学合理的管理规章制度非常重要。
闭环管理是一种高效的管理模式，通过统一规则和流程，实现组织内外部资源的全面协同，提高工作效率和质量。
本文将详细介绍闭环管理的概念和原则，并针对不同部门和岗位的特点，提出了相应的规章制度。
2.闭环管理的概念闭环管理，顾名思义，就是将组织内外部的所有资源、信息和流程有机地连接在一起，形成一个相互协调、无缝衔接的闭环系统。
其核心是通过建立科学合理的规则和制度，实现各个环节的协同配合，并及时反馈、纠错、优化，以达到最佳的运行状态。
3.闭环管理的原则（1）明确目标：明确企业的发展目标和部门/岗位的具体任务，以确保所有工作都有明确的方向和目标。
（2）制定规则：在制定规则时，要充分考虑到组织内外部的各种因素和变化，确保规则的全面性和灵活性。
（3）流程优化：对内部工作流程进行优化和改进，消除冗余和浪费，提高工作效率和质量。
（4）信息共享：建立信息共享机制，使得各部门和岗位之间能够及时传递工作相关信息，避免信息断层，提高协同工作效率。
（5）反馈纠错：建立规范的反馈机制，及时发现和解决问题，避免问题的扩大和影响。
（6）持续改进：通过对闭环系统的不断反馈和优化，实现持续改进和提升，逐步达到卓越的管理水平。
4.不同部门的闭环管理规章制度（1）人力资源部门- 招聘与选拔规程：明确招聘程序和标准，确保招聘流程的公正和科学性。
- 培训与发展制度：规定员工培训和发展的方向和内容，提供培训资源和机会，提高员工的综合素质和能力。
- 考核与薪酬制度：建立完善的考核体系，通过绩效考核来激励员工，同时制定公正合理的薪酬制度。
（2）财务部门- 预算管理规定：规定预算编制和执行程序，确保财务支出合理且符合预算要求。
- 资金管理规程：明确资金运作的原则和流程，确保资金的安全和有效利用。
- 财务报表编制规范：规定财务报表的编制要求和时间节点，提高财务报告的准确性和及时性。
闭环管理制度(优秀9篇)
闭环管理制度（优秀9篇）闭环管理制度篇一一、闭环管理方案实行科主任、护士长负责制，科主任是第一责任人。
二、非必要情况不留陪护；确须陪护者执行一患一陪（病情危重者除外）制度，陪护人员必须是院内护工或家属。
陪护固定，如需更换陪护时原有陪床证收回销毁，更换的陪护人员必须详细流调且核酸检测结果阴性者方可申请陪护。
三、护士长遵医嘱、查看绿色健康码、查看核酸检测阴性结果、身份证，各项均符合要求开具陪床证并签名盖章。
四、陪护人员必须持陪床证及身份证陪护患者，陪护必须遵守医院规章制度（坚决杜绝陪床证借给他人，一经发现立即扣押陪床证，并清出医院）。
五、新冠疫情严控期间，坚决杜绝住院患者及陪护人员离开医院，特殊情况确需离开者，科主任、护士长需在“新冠肺炎散点暴发期间患者及陪护人员告知书”上履行双签字程序。
六、新冠疫情严控期间，病区除本病区患者、陪护人员以及医院相关工作人员以外，任何人不得入内。
七、医护人员不得带亲友进入病区，不得在病区接待门诊患者。
八、患者出院时责任护士剪断患者腕带（为患者佩戴腕带松紧适宜，严防脱下借给他人及带出医院）、收回陪床证后，再为其办理出院手续（管床医生配合执行）。
九、无陪护的'患者，由营养食堂负责为患者定餐送餐（定餐人员相对固定，定期核酸检测）。
有陪护的由陪护人员去住院大楼8楼取餐。
十、由于限制陪护及探视，责任护士要加强巡视，认真观察病情并满足患者日常所需。
如需外出检查确保患者安全。
十一、住院患者或陪护人员入院时需在“新冠肺炎散点暴发期间患者及陪护人员告知书”上签字。
闭环管理制度篇二为进一步贯彻落实疫情防控工作相关的重要文件精神，加强我校疫情防控工作，切实保障好我校全体学生、教职工生命安全和身体健康，在结合“外防输入、内防扩散”的重要原则，坚决完成好全校“0”感染、“0”输入的总体目标，多措并举全面做好我校的疫情防控工作，特制定疫情期间校园封闭管理制度，请务必抓好落实。
第一条疫情期间全校实行封闭式管理，为确保校园进出监管成效，校园进出通道只保留正大门作为唯一出入通道，其他通道全部关闭，全面开放各通道时间具体以本校通知为准。
闭环管理的七个环节
闭环管理的七个环节随着现代企业管理的发展，闭环管理逐渐成为管理者们重视的一个概念。
它强调管理的全过程，从而达到提高效率、降低成本的目的。
闭环管理不仅仅是一种方法，更是一种理念，它将企业的各个环节有机地结合在一起，形成一个完整的生态系统，从而实现企业的可持续发展。
本文将从七个方面介绍闭环管理的具体内容。
一、计划环节计划环节是闭环管理的第一个环节，它是整个闭环管理的基础。
在计划环节中，企业需要确定目标、制定计划、分配资源，以及确定评估和监控的方法。
企业需要根据自身的实际情况和市场环境来制定计划，确保计划的可行性和有效性。
二、执行环节执行环节是闭环管理的核心环节，它是将计划转化为行动的过程。
在执行环节中，企业需要实施计划、分配任务、协调资源、监控进度等。
企业需要确保执行过程中的各种问题得到及时解决，确保计划的顺利实施。
三、检查环节检查环节是闭环管理的重要环节，它是对执行过程中的结果进行评估和监控的过程。
在检查环节中，企业需要收集和分析数据、评估结果、发现问题，并及时采取措施进行调整和改进。
检查环节能够帮助企业及时发现问题和不足，从而及时调整和改进，提高效率和质量。
四、纠正环节纠正环节是闭环管理的关键环节，它是对检查环节中发现的问题进行纠正和改进的过程。
在纠正环节中，企业需要根据检查结果采取措施进行纠正和改进，从而提高效率和质量。
企业需要确保纠正措施的有效性和可持续性，从而避免问题的再次发生。
五、优化环节优化环节是闭环管理的进阶环节，它是对纠正环节中采取的措施进行优化和改进的过程。
在优化环节中，企业需要不断地优化和改进管理过程和方法，从而提高效率和质量。
企业需要积极探索新的管理方法和技术，不断创新和改进，以适应市场和环境的变化。
六、反馈环节反馈环节是闭环管理的重要环节，它是对整个闭环管理过程进行反馈和总结的过程。
在反馈环节中，企业需要总结经验、分析结果、评估效果、并提出改进意见。
企业需要确保反馈环节的有效性和及时性，从而不断完善闭环管理，提高效率和质量。
pdca闭环管理制度
pdca闭环管理制度一、PDCA闭环管理制度的概念PDCA，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Act(调整)。
这四个英文字母的意思分别是计划、执行、检查和调整。
这是日本著名的管理大师石川忠实在20世纪50年代提出的一种管理方法，也是一种经营管理及持续改进的思维模式。
通过PDCA循环，可以实现企业持续改善，提高效率，降低成本，提高产品质量，从而提高企业的竞争力。
PDCA循环管理制度是一种重要的管理方法，其核心思想是通过不断地循环进行计划、执行、检查、调整四个步骤，逐步地改进和完善企业的生产流程，提高企业的运作效率，降低生产成本，确保产品质量。
通过PDCA循环，可以不断地发现问题，解决问题，改进流程，提高质量，最终实现企业的可持续发展。
二、PDCA闭环管理制度的原理PDCA闭环管理制度的原理包括以下几个方面：1. 计划(Plan)：即制定企业的目标和计划。
在这一阶段，企业需要分析市场需求，明确产品的特点和要求，确定生产计划，确定生产的目标和任务。
同时，还需要制定生产的具体方案，确定资源投入，制定生产计划，编制生产进度表，以及制定相应的措施和规定。
2. 执行(Do)：即按照计划进行生产。
在这一阶段，企业需要根据计划和方案，组织人力、物力、财力，进行生产工作。
其中包括安排生产任务，分配生产岗位，协调各个环节，保障生产顺利进行，确保生产质量和进度。
3. 检查(Check)：即检查生产的过程和结果。
在这一阶段，企业需要进行质量检查，生产过程检查，以及对生产进展和结果的检查。
主要包括检验产品质量，检查生产进度，对生产过程进行监控，发现问题，解决问题。
4. 调整(Act)：即对检查结果进行调整。
在这一阶段，企业需要根据检查结果，发现问题，解决问题，调整生产方案，改进生产流程，采取相应措施，确保产品质量，并根据检查结果对计划进行调整和改进。
三、PDCA闭环管理制度的实施方案PDCA闭环管理制度的实施方案主要包括如下几个方面：1. 确定目标：企业需要明确自己的长期目标和短期目标。
闭环管理五步工作法
闭环管理五步工作法一、引言在日常工作中，我们经常会遇到各种问题和挑战。
为了更好地解决这些问题，提高工作效率，闭环管理五步工作法应运而生。
闭环管理五步工作法是一种系统化的管理方法，可以帮助我们快速准确地分析问题、制定解决方案，并跟踪问题的进展，最终达到闭环的管理效果。
二、闭环管理五步工作法的基本概念闭环管理五步工作法是指通过五个关键步骤来管理工作流程。
这五个步骤分别是：问题定义、问题分析、解决方案制定、执行和追踪、结果评估。
每个步骤都有其特定的目标和操作方法，下面将详细介绍每个步骤的内容。
2.1 问题定义问题定义是闭环管理五步工作法的第一个关键步骤。
在这个步骤中，我们需要明确问题的性质、范围和目标。
具体而言，我们需要回答以下几个问题： - 问题是什么？ - 影响范围是什么？ - 目标是什么？2.2 问题分析问题分析是闭环管理五步工作法的第二个关键步骤。
在这个步骤中，我们需要对问题进行深入分析，找出问题的根本原因。
具体而言，我们可以采用以下几种常用的分析方法： 1. 5W1H分析法： - What：问题是什么？ - Why：为什么会出现这个问题？ - Who：谁是问题的责任人？ - When：问题出现的时间？ - Where：问题出现的地点？ - How：问题是如何发生的？ 2. 五力分析法： - 规模力：问题的规模有多大？ - 影响力：问题对工作流程和结果有何影响？ - 根源力：问题的根本原因是什么？ - 强度力：问题的重要性和紧急性如何？ - 持续力：问题是否长期存在？2.3 解决方案制定解决方案制定是闭环管理五步工作法的第三个关键步骤。
在这个步骤中，我们需要根据问题的分析结果，制定相应的解决方案。
具体而言，我们可以采用以下几种常用的方法： - 脑暴：开展集体讨论，大家一起提出解决方案。
- 5W2H：根据5W1H分析的结果，制定具体可行的解决方案。
- PDCA循环：制定解决方案后，通过不断实施和评估，逐步完善方案。
闭环管理总结心得
闭环管理总结心得闭环管理是一种系统化的管理方法，旨在实现企业运营的高效与优化。
通过不断的反馈、调整和改进，闭环管理能够不断提升企业的绩效和竞争力。
在我的工作中，我深刻认识到闭环管理的重要性，并积累了一些心得体会。
一、全面了解闭环管理的概念闭环管理是一种以信息反馈为核心的管理模式。
它以“控制-反馈-调整”的闭环过程为基础，通过不断的信息收集、分析和决策来实现对目标的控制与优化。
闭环管理需要全面了解企业整体运营情况，并建立有效的数据收集和分析系统。
二、确立明确的目标与指标体系在闭环管理中，明确的目标与指标体系是成功的关键。
通过设定具体、可衡量的目标和指标，可以更好地评估企业的绩效，并为后续决策提供依据。
关键是确保目标与指标具有可操作性和可度量性，并与企业的战略目标相一致。
三、建立高效的信息收集和分析机制要实现闭环管理，就必须建立高效的信息收集和分析机制。
这包括收集内外部数据、分析数据、挖掘问题和关键要素，并将其反馈给决策者。
有效的信息系统可以帮助企业及时了解市场和竞争环境的变化，并对企业的决策进行及时的调整和优化。
四、及时有效地实施决策和调整在闭环管理中，决策的及时实施和调整是至关重要的。
通过收集信息、分析数据和评估结果，决策者可以及时发现问题并采取相应的措施。
确保决策的及时性和有效性，可以最大程度地减少资源的浪费并提高企业的运营效率。
五、持续改进与创新闭环管理强调持续改进和创新的理念。
仅仅满足于达到目标是不够的，企业还应不断挑战自我，并在改进中寻求突破。
通过不断的循环和创新，企业可以提升绩效，获得更大的竞争优势。
六、培养闭环管理的意识和文化闭环管理需要每个员工都具备意识和责任。
只有在全员参与的情况下，闭环管理的理念才能真正贯彻到每一个环节。
企业应该加强内部沟通与协作，鼓励员工提出改进的意见和建议，并及时进行反馈和交流，共同推动闭环管理的落地。
总结来说，闭环管理是一种高效优化企业运营的管理模式。
通过确立明确的目标与指标体系、建立高效的信息收集和分析机制、及时有效地实施决策和调整、持续改进与创新，以及培养闭环管理的意识和文化，企业可以不断提升绩效和竞争力。
公司运营闭环管理什么意思
公司运营闭环管理什么意思引言在现代商业运作中，公司的运营管理对于企业的成功至关重要。
而闭环管理作为一种管理模式，在公司运营中扮演着重要角色。
本文将介绍公司运营闭环管理的意义以及其在企业中的应用。
什么是闭环管理闭环管理是一种涉及具体、标准和连续的公司运营管理方法。
这种管理模式强调信息流动和响应能力，使得公司能够更好地了解和适应市场需求。
闭环管理通过建立一个可靠的信息循环，使企业能够持续改进和优化运营活动。
公司运营闭环管理的意义提升运营效率闭环管理通过及时获取与运营相关的数据和信息，使公司能够实时监控和控制运营活动。
基于这些数据，企业能够更好地预测需求、分析瓶颈、评估资源利用率，从而提高运营效率。
通过闭环管理，企业能够及时发现和解决问题，避免资源浪费和时间成本。
加强决策支持公司运营闭环管理的一个重要作用是提供有力的决策支持。
通过获取准确的数据和信息，管理层能够更好地分析和评估现有运营策略的效果，并基于此做出调整和决策。
闭环管理使决策过程更加科学和准确，降低了决策风险。
改进客户体验闭环管理不仅关注内部运营，还强调与客户的互动和满意度。
通过实时了解客户反馈，并将其纳入闭环管理的信息循环中，企业能够更好地满足客户需求。
同时，客户反馈也能够为企业提供改进和创新的方向。
通过持续改进客户体验，企业能够建立良好的品牌形象和口碑。
推动持续改进闭环管理的核心理念是不断学习和改进。
通过运用闭环管理模式，企业能够建立持续改进的机制和文化。
通过不断收集数据和反馈，企业能够发现潜在问题和改进空间，并通过相应的措施加以改进。
持续改进使企业能够保持竞争优势和适应市场变化。
公司运营闭环管理的应用数据收集与分析闭环管理强调数据的收集和分析。
企业可以通过各种渠道收集相关数据，如销售数据、生产数据、客户反馈等。
这些数据可以通过数据分析工具进行处理和分析，从而获取有价值的信息和见解。
过程优化与改进基于数据收集和分析的结果，企业可以对运营过程进行优化和改进。
闭环管理的七个环节
闭环管理的七个环节随着企业管理理念的不断发展，闭环管理逐渐成为了一种重要的管理方式。
闭环管理是一种以客户为中心的管理方式，通过不断地反馈和改进，实现企业的持续发展和提高客户满意度的目标。
本文将从七个方面介绍闭环管理的具体实践。
一、确定目标闭环管理的第一个环节是确定目标。
在确定目标时，企业需要考虑客户需求、市场趋势、企业实际情况等多方面因素，制定出符合企业实际的目标。
目标的制定应该具有可衡量性、可达成性、可追踪性等特点，以便后续的管理工作能够顺利进行。
二、制定计划在确定了目标之后，企业需要制定相应的计划。
计划应该具有可行性、可操作性、可控性等特点，以便后续的管理工作能够顺利进行。
计划的制定需要考虑企业的资源、能力、竞争环境等多方面因素，以确保计划的实施效果。
三、实施计划在制定了计划之后，企业需要按照计划进行实施。
实施计划需要有相应的组织、协调、控制等管理工作，以确保计划的实施效果。
企业需要建立相应的绩效评估机制，对计划的实施效果进行监测和评估，及时发现问题并采取相应的纠正措施。
四、收集反馈在实施计划的过程中，企业需要收集客户反馈、员工反馈、市场反馈等多方面的信息。
收集的反馈信息需要具有可靠性、准确性、及时性等特点，以便后续的管理工作能够顺利进行。
企业需要建立相应的反馈机制，及时收集、分析和处理反馈信息，为后续的改进提供依据。
五、分析反馈在收集了反馈信息之后，企业需要对反馈信息进行分析。
分析反馈信息需要考虑反馈信息的来源、性质、趋势等多方面因素，以便对问题的本质进行深入的分析。
企业需要建立相应的分析机制，对反馈信息进行分类、比较、归纳等处理，为后续的改进提供依据。
六、制定改进方案在分析了反馈信息之后，企业需要制定相应的改进方案。
改进方案应该具有可行性、可操作性、可控性等特点，以便后续的管理工作能够顺利进行。
改进方案的制定需要考虑反馈信息的实质、企业的资源、能力、竞争环境等多方面因素，以确保改进方案的实施效果。
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浅谈闭环管理我们怎么了？工作龙头蛇尾；我们到底怎么了？工作有头无尾。
时常主管在问，下属也在问。
这显然是陷入了“随机管理”的乱麻之中。
如何解决呢？有一种管理工具叫做“闭环管理”，它会给我们提供很好的帮助。
P（计划）D（实施）C（检查）A（提高）循环，这个名字想必耳熟能详，但要灵活地进行操作应用大有仔细谈论的必要。
在讨论这个问题之前，我们先看一下下面的这个游戏。
电视画面上我们经常看到运输传物的比赛游戏，游戏的内容是从仓库通过运输带将货物装到卡车上，然后送到指定地点。
第一种情况是传送一种货物，随着节拍的加快，运送到指定地点的货物越来越多，达到最佳值。
但当节拍继续加快到一定程度时，装车的人会因迎接不暇以至于货物散落到地上，送到指定地点的货物会越来越少。
第二种情况是传送两种货物，但要从中分选出一种装在卡车上，你会发现运送到指定的地点的货物远没有达到运送一种货物的最佳值。
第三种情况是传送三种货物，参赛者已经预感到他不能达到最佳值目标，所以只是尝试了一下，便退出了比赛。
在这个运输路径当中，从仓库发出货物的人的绩效是越来越佳，而整个比赛的结果却是越来越差，常常我们把责任归结于装车的人，但其实不然，那个在仓库发出计划的人出了错。
一、实现闭环管理的关键一步是管理者懂得将什么纳入计划。
那就是得会识别该做什么事，有足够的洞察能力，评估未来，预做准备，坚决不能把资源和人力消耗在细碎和结果无望的事情上。
●计划是什么？决定目标和如何达成目标的一个程式，有三个特征：一是前瞻性的思考，判断未来可能的状况。
二是下达决策指令，决策未来想达成的状况。
三是进行目标导向，规划各个目标，以达到期望的状况。
有一种矩阵方法可以帮助我们如何识别计划指令，即将事物分成四类：一类是重要急切的二类是重要不急切的三类是不重要急切的四类是不重要不急切的管理者可以从繁复的事物中理出关键的重要的将其纳入计划，因此来说成功的管理者，一定是一个成功的计划决定者。
二、闭环管理中的第二阶段是实施阶段。
要解决“谁”及“如何做”的问题。
●管理者必须懂得用人与授权，切忌不要置部门与分工而不顾，临时搭台，造成组织框架的功能混乱。
而且重要的是要以目标为导向，让执行者特别清楚结果与速度的恰当原则：那就是仅仅目标达到预期结果的有绩效；只是时间进度达到预期结果的无绩效。
●执行计划完成部门工作时，需和部属做大量的沟通。
沟通可以起到和部属互动的效果。
有效的沟通能正确地传达上级的方针目标；有效的沟通能赢得部署的合作和汇集大家的智慧，培育良好的人际氛围。
以共同面对要进行的工作。
●担当实施的部门和个人必须就6个方面的问题与管理者充分达成一致，即什么时间?什么地方？什么资源？谁来做？什么目标？如何做？管理者要充分听取下属的建议，要知道一个领航者是没有多余的时间花在研究轮机上。
●实施者要善于借助于已获得的经验，这个经验可以是自己或别人的，也可是内部的或外部的，这样可以达到事半功倍的效果。
不是所有的实施方案都要出现于纸面，有的可以装在脑海里，但有形的和无形的实施方案必须是团队内用语言表述时是清晰的。
这里我们还可以借助矩阵图的思考方法来操作：一类是跨部门时间跨度大二类是不跨部门时间跨度大三类是跨部门时间跨度小四类是不跨部门时间跨度小管理者必须对那些容易逃离你的视野的项目要求做出书面的实施计划。
时间跨度大的可以实行阶段目标。
三、闭环中的第三阶段是检查与评定。
第二阶段的效果和时间是实施计划的核心内容，同时也是检查评定的关注点，检查评定的目的在于及时消除影响预期目标的原因，达到获得解决或提高的目的。
而不是发现问题的现象。
有一则蜘蛛修网的故事很有启迪，一座破旧的寺庙里。
住着两只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龛上。
一天寺庙的屋顶塌掉了，幸运的是剩下四周的屋檐。
蜘蛛没有受伤，依然在各自的地盘上编制新的蛛网。
没过几天，佛龛上的蜘蛛发现自己的网总是被弄破，一只小鸟飞过，一阵微凤刮起，都会让它忙活半天修补自己的网，于是它去问屋檐下的蜘蛛：我们的丝没有区别，工作的方法也没有改变，为什么我的网总是要破，而你的却没事？屋檐下的蜘蛛笑着说，难道你没有发现屋顶已经没有了吗？修网固然很重要，但网破的原因不解决，问题依然会重复发生。
●管理者在管理第三阶段关键是管理好自己，也就是管住自己的时间，通常采用的是管理日志和纸片的方法，将每日、每周、每月等时间段里要检查评定的事情列举清楚，作好时间搭配的目的在于掌握工作的节奏和防止遗忘。
仅凭大脑做工作日志的人，要么是管理的事情有限，要么是遗漏或重导“随机管理”。
●评价要有实据，这个实据的采集管理者应该是主动的，多途径的，测量的尺度决定了你对效果的判定程度，因此得到改善的部门或内部顾客的实据是你对实施者最好的验证评价着眼点。
●激励是对评价的延续，激励×能力＝绩效。
评价的对象是绩效，但激励的对象要回馈到人，因为人是一切活动的主体，没有对人能力的开发，企业的任何工作就无从谈起，所以关键是要把人这枚棋子做活。
对人的激励可以是荣誉、奖金、升级等满足其某些愿望的东西，它不同于对事情的绩效评价：目标、程度、效果。
闭环管理工具是用来进行管理提升或改善活动的，不是所有人必须遵循的标准，所以要以激励为主；它不同于管理规范，程序和制度是每个人必须遵守的最低标准，对跳跃程序、违规违章者必须处罚。
四、闭环管理的提高阶段是一个闭环的结束也是另一个闭环的开始。
此阶段应把已经获得的成绩纳入规范成为新的标准或目标，把需要继续提高的东西纳入新的循环。
●修正和固化标准或规范是对工作水准的一次提升，也是对工作质量搭起的一个新的台阶。
管理好标准是就能维持好工作绩效，也就是找到了稳定的参照物，消除了波动和出现再次下滑的根源，以此巩固此循环获得的成绩。
●确定需要继续进行提高的要素时，要采用多角度观察分析的方法。
例如我们要确定一套房子要从地面、空中、前、后、左、右六个方向去观察了解才能做出较为准确的判断，要知晓一个产品的优势要从数量、质量、价格、防护、交付等方面去综合考虑。
事物都有两方面：即利与弊，被纳入提高或再提高的项目必须是确切的利大于弊。
为便于决策也可以利用矩阵图进行分析：利大于弊利弊相当利弊不定利小弊大借鉴和复制别人的成功是可取的，若总是复制自己的成功，这大不可取。
面对粗如牛腰细如牛毛的管理切入点应该放在牛腰上，总不能因为去梳理牛毛时获得了成功，下一个循环还盯着这个要素不放，只有把牛腰梳理的象牛毛一样地细，系统吻合合理，获得的收益才会更巨大。
五、持续改进就是PDCA不断循环。
从一个闭环走向另一个更高的闭环，使用操作的关键是会把握稳定和提高这两要素。
●PDCA循环，每一个循环为一个提高期，两个循环间为稳定期，这样就形成了阶梯式的上升，而不是直线上升，所以持续改进是在提高和稳定中交替进行，没有提高就无需稳定，没有稳定也无需提高。
管理者要用敏锐的眼光观察提高中的变量和稳定中的稳定期，以确保持续改进活动不因起落波动而夭折。
总之，闭环管理同其他一样是一种工具，管理的工具是次要的，最重要的是要明确通过管理要达到的目的，变无绪为有序，变被管为自管。
把以往的目光聚焦在企业内部，变为聚焦市场外部，腾出精力来关注和提升客户满意度。
闭环管理也必须是简单、有序、准确、有效，不应把日常事物变得复杂和妨碍下属工作意愿，因为管理是需要成本的。
在此期盼各位管理者能学习和借鉴，灵活运用。
装维现场人员应该按单施工，及时更新，坚持纠错。
装维中心人员首先应明确管控目标，如FTTH按单施工率要求100%。
其次应建立长效机制，如建立资源动态维护的长效机制，每月巡查，抽查和通报等考核机制。
再次需提高资源的认识，树立“我的资源、我在使用、我应维护、我才方便的”资源数据质量意识。
最后，可利用标杆示范效应，在每个县区建立示范区，供装维人员比照执行FTTH按单的改进可能引起故障率降低和用户感知度的大提升，好的经验应及时反馈，以便全区域迅速推广，有效的培训，形成规模化应用，1.FTTX业务在资源分配时按照同一客户、同一地址的业务配置在同一ONU的“三个一”原则进行资源配置。
2.在FTTX装维过程中，业务数据配置人员和装维人员必须严格按照按单施工的要求，认真核对用户名、装机地址等信息，并根据工单上的资源配置信息进行施工，不得随意变更和占用现场资源。
严禁自行修改SN码，特别是严禁重复使用其他已在用的客户业务的SN码。
3.市NOC业务数据配置人员不得为装维人员随便更改SN信息，必须严格按资源系统分配的SN码实施。
在装维过程中网管提示有SN重复的情况，要求装维人员、市NOC业务数据配置人员应仔细核对现场与资源系统信息是否一致，如果不一致按资源系统数据重新写入SN码；如果一致则资源配置可能违反“三个一”原则，若是在途单则采用退单方式；若是在用用户故障单则发起电子运维系统资源纠错单的方式，提交资源中心重新配置，并按新的资源配置信息进行施工。
4.在FTTX业务放装过程中装维施工规范：1)如需异常回单时装维人员必须在综调系统操作，不允许在服开系统操作。
装维人员必须打印最新的装机工单，并确认工单上的SN码/LOID与资源系统上是否一致，如果不一致则退单并填写原因。
2)在业务放装过程中，在发生分光器端口“坏”或“占用”、末梢光缆纤芯（或者光DP端口）“坏”或“占用”、资源配置不符合“三个一”原则、资源系统资料不准确等问题时，装维人员按照本规范制定的FTTX业务放装要求进行处理。
5.在FTTX业务日常维护和故障处理的装维施工规范：如果遇到FTTO光路或者纤芯故障、ONU的SN码/LOID写错、多个ONU的SN/LOID码重复、分光器OBD端口坏故障、资源系统资料不准确等问题时，按照本规范制定的FTTX 业务维护要求进行处理。