闭环式管理体系--从战略到运营
企业战略闭环运营管理体系构建创新
企业管理Business Management企业战略闭环运营管理体系构建创新卢泽宇（中国路桥工程有限责任公司，北京 １０００１）摘要：随着全球一体化经济发展，市场经营环境复杂多变，企业管理体系随时代更新迭代，越来越多的企业意识到无战略就无管理，企业的战略管理在企业建设中极为重要，但重中之重还是通过运营管理全面实施企业战略。
因此，本文认为构建一个科学的战略分析、高效的实施、动态调整的战略运营管理体系，是成为企业现代化管理至关重要的课题。
关键词：企业战略；运营管理；闭环管理；管理模式中图分类号：Ｆ２７２ 文献标识码：Ａ１ 企业战略管理及其闭环运营管理模式的基本认识１．１企业战略管理与运营管理１．１．１企业战略管理企业成长过程中，战略管理是指引方向的着力点，从企业自身内部组织和外部环境角度分析，为企业在本行业的精准定位和良性发展，并获得核心竞争力与相对优势，而对企业的发展目标、实施方式的总体安排和动态控制实施过程的管理过程。
战略管理是一个“目标+过程”的全程式管理，包括战略规划、制定和执行，这一过程是动态、循环、递进的。
１．１．２运营管理企业运营管理是对业务工作的管理，对增值活动消耗资源过程的管理，是为实现运营目标有效执行和调整企业经营生产、财务人力和各类资源等方面的一系列微观层面的管理活动，如管理文件制定与实施，应对内外部环境变化提出的策略、措施和办法以实现运营计划等。
１．１．３二者的关系运营管理是战略管理的基础，其包含于战略管理之中。
一般说来，战略管理讲企业定位、格局、思路、愿景、方向、目标等，是谋划和实施的综合体；运营管理是决策制定后和执行，是企业管理模式、方法、途径、手段、措施、操作等。
战略管理兼容了决策和运营的科学有效性，负责为企业指明发展方向，是理念创新和可持续发展的基石，从而实现效益增长，表现为具体性操作和精确性执行。
运营管理和战略管理均注重活动的连续性和目标的一致性。
基于PDCA全过程质量管理的思想,有效的战略管理和运营管理都有自己的PDCA管理闭环，只是两者的闭环周期一般分别是年、月/季，战略计划是运营计划的上位计划。
从战略到执行的闭环机制
从战略到执行的闭环机制首先，从战略制定到目标明确。
在制定战略时，组织需要明确中长期战略目标，确保其与组织愿景、使命和价值观相一致。
战略目标应该具备可衡量性、可实现性和可追踪性，以便在后续的执行过程中进行监控和评估。
接下来，从目标明确到计划制定。
一旦战略目标明确，组织需要制定具体的执行计划。
在制定计划时，组织应考虑资源分配、时间规划、风险管理等因素，以及与其他部门、团队的合作和协同。
计划需要详细说明每个目标的具体行动步骤、责任人和完成期限，以确保执行的可操作性。
第三，从计划制定到执行措施。
一旦计划制定完成，组织需要将其转化为实际行动。
这涉及到资源的调配、任务的分配和团队的协作。
在执行过程中，关键要素是团队的沟通和有效的决策。
组织应建立沟通渠道，确保信息的及时流动，并处理和解决可能出现的问题和冲突。
第四，从执行措施到监控进展。
在执行过程中，组织需要对目标的进展进行监控和评估。
这可以通过设立关键绩效指标（KPIs），收集数据并进行分析来实现。
监控进展的目的是识别问题和机会，及时调整和纠正计划，确保战略目标的实现。
最后，从监控进展到反馈和学习。
在监控进展的基础上，组织需要对执行过程进行反馈和学习。
这涉及到对目标达成与否的评估，对执行过程中的成功和失误进行总结，以及从这些经验中汲取教训。
通过反馈和学习，组织可以不断优化战略和执行过程，提高执行的效率和效果。
总结起来，从战略到执行的闭环机制是一种管理方法，旨在确保组织战略目标的有效实施。
它包括从目标明确到计划制定、从计划制定到执行措施、从执行措施到监控进展、从监控进展到反馈和学习的一系列步骤。
通过这一闭环机制，组织可以不断优化战略和执行过程，实现持续改进和创新。
pdca闭环管理的6个维度
pdca闭环管理的6个维度PDCA闭环管理是一种常用于组织管理和持续改进的方法论，它由Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）和Act（改进）四个环节组成。
在实际应用中，PDCA闭环管理可以应用于多个维度，包括战略管理、质量管理、项目管理、过程管理、风险管理和绩效管理等。
一、战略管理维度在战略管理维度下，PDCA闭环管理可以帮助组织进行战略规划、目标设定和绩效评估。
首先，通过Plan环节，组织可以制定战略计划和明确目标，包括制定战略方向、明确目标指标和制定行动计划。
接着，在Do环节，组织实施计划并进行资源调配，确保战略计划得以落地。
然后，在Check环节，组织进行战略绩效评估，通过数据分析和绩效指标监控，了解战略执行情况和达成情况。
最后，在Act环节，组织根据评估结果进行改进和调整，不断优化战略执行效果。
二、质量管理维度在质量管理维度下，PDCA闭环管理可以帮助组织实现持续质量改进。
首先，在Plan环节，组织可以制定质量目标和制度流程，明确质量要求和改进方向。
然后，在Do环节，组织实施质量管理活动，包括质量控制、质量检查和质量培训等。
接着，在Check环节，组织进行质量检查和数据分析，评估质量绩效和问题存在情况。
最后，在Act环节，组织采取相应的纠正和预防措施，解决问题、改进质量，并持续推动质量提升。
三、项目管理维度在项目管理维度下，PDCA闭环管理可以帮助组织实现项目目标和项目管理的持续改进。
首先，在Plan环节，组织可以制定项目计划，明确项目目标、任务和资源需求。
然后，在Do环节，组织实施项目，进行项目执行和资源协调，确保项目按计划进行。
接着，在Check 环节，组织进行项目检查和监控，评估项目进展和风险情况。
最后，在Act环节，组织根据检查结果进行调整和改进，解决项目问题并提升项目管理效能。
四、过程管理维度在过程管理维度下，PDCA闭环管理可以帮助组织实现过程优化和效率提升。
首先，在Plan环节，组织可以制定过程规范和流程图，明确过程目标和关键控制点。
华为前产品线总裁解读汇报战略管理系统框架dste从战略到执行
华为前产品线总裁解读战略管理框架DSTE——从战略到执行一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。
这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。
很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。
而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。
我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。
现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。
在这个时候，选择就变得很重要。
所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。
它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。
什么是战略呢？其实战略也并没有那么复杂。
战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。
其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。
我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多退路，太多可以依靠的。
华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。
像我们这些老员工，也有很多比较凄惨的过程。
我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学会了向死而生。
战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。
我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。
什么是好战略？无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。
但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。
那么哪个人的战略是好的战略呢？答案是，谁能把它执行落地，谁就是好战略。
不能落地的，统统都是口号。
研判准确、谋划科学、执行到位的战略闭环管理体系
战略闭环管理体系是一种高效、科学的管理模式，它强调在战略制定、执行和评估的整个过程中，要进行全面、系统、科学的研判和谋划，以确保战略的准确性和科学性，并保证战略的有效执行和到位。
以下是构建战略闭环管理体系的关键步骤：战略制定：在制定战略时，需要进行全面的内外部环境分析，包括对市场、竞争者、技术趋势、客户需求等方面的深入了解。
此外，还需要对公司的资源、能力和局限性有清晰的认识。
这种研判过程可以借助SWOT分析、PEST分析等工具进行。
制定战略目标：基于环境分析和公司实际情况，制定具体的战略目标。
这些目标应该明确、具体、可衡量，并且与公司的愿景和使命保持一致。
制定战略计划：为实现这些目标，需要制定详细的战略计划。
这些计划应包括具体的行动步骤、时间表、资源需求等。
在这个过程中，需要对各种可能的风险进行预测，并制定应对策略。
执行战略计划：在计划通过后，需要确保所有相关人员都了解并接受这个计划，然后开始执行。
在执行过程中，需要时刻关注计划的进展情况，及时调整和优化。
监控与评估：对战略计划的执行情况进行持续的监控和评估，确保所有行动都符合计划的方向和时间表。
同时，定期对战略的有效性进行评估，如果发现存在偏差，需要及时进行调整。
反馈与改进：在评估过程中，如果发现存在问题或新的机会，需要及时反馈给决策者，以便对战略进行调整和改进。
这种反馈和改进的循环过程是战略闭环管理体系的核心。
制定新的战略：根据反馈和改进的结果，决策者需要定期更新或重新制定战略。
这标志着战略闭环管理体系的一个完整周期。
构建一个研判准确、谋划科学、执行到位的战略闭环管理体系需要公司全体员工的参与和支持。
这不仅需要高层管理者的领导和推动，也需要各个层级的员工积极参与到战略的制定和执行过程中来。
只有这样，才能确保公司的战略能够适应不断变化的市场环境，实现持续的成功。
如何实现管理闭环运营工作
如何实现管理闭环运营工作什么是管理闭环运营工作管理闭环运营工作是指在企业中，通过有效的资源管理和协调，实现从运营策划到执行、监控、评估的闭环管理过程。
它涵盖了企业的所有运营活动，从战略规划到日常运营管理都需要进行闭环运营。
在管理闭环运营工作中，各个环节之间相互联系，形成一个完整的流程。
通过不断迭代和优化，企业可以提升运营效率、提高运营质量，从而实现企业目标。
实现管理闭环运营工作的步骤1. 制定有效的运营策略首先，企业需要制定有效的运营策略。
这需要基于企业的实际情况和市场需求进行调研和分析，确定企业的目标和方向。
在制定运营策略时，应考虑整个运营过程，包括产品设计、供应链管理、市场推广等各个环节。
2. 规划运营执行细节制定好运营策略后，企业需要进行详细的运营执行规划。
这包括确定资源需求、制定时间表、分配责任等。
在规划过程中，应考虑资源的合理利用和协作效率，以确保运营过程的顺利进行。
3. 执行运营计划并监控运营情况一旦制定了运营计划，就需要开始执行，并及时监控运营情况。
在执行过程中，企业应关注关键指标的变化，及时收集数据，进行数据分析和统计，以便及时发现问题并采取相应措施。
监控运营情况可以使用各种工具和系统，如运营管理软件、数据分析工具等。
4. 评估运营结果和效果在运营工作的闭环中，评估是一个重要环节。
通过评估，可以了解运营工作的效果以及存在的问题和改进的空间。
评估可以基于关键指标和数据进行，也可以通过市场调研和用户反馈等方式进行。
根据评估结果，企业可以调整和优化运营策略，进一步提升运营效果。
5. 优化运营工作流程在闭环运营工作中，优化是一个持续的过程。
通过持续的优化，企业可以不断提高运营效率和质量。
在优化过程中，企业应关注关键环节和痛点问题，并采取相应的措施进行改进。
优化可以包括流程优化、技术优化、资源优化等方面。
管理闭环运营工作的意义和价值实现管理闭环运营工作对企业来说具有重要的意义和价值：•提升运营效率：通过管理闭环运营工作，企业可以有效地管理和协调各个运营环节，减少资源浪费，提高运营效率。
被忽略的战略闭环管理：从认识战略闭环到构建协同闭环“七步法”
被忽略的战略闭环管理：从认识战略闭环到构建协同闭环“七步法”一、企业断点引入的命题当经济进入逆周期，当业务进入存量市场，当新技术出现，当降维打击出现，当粗放式发展难以为继，当市场萎缩、利润下滑，惶恐、焦虑萦绕，企业不得不转型升级，但转型升级都很难，难是因为多数企业都面临组织的7大断点。
1、现在与未来断点企业往往都会定未来3-5年做几十亿、几百亿的目标，群体兴奋，也都分解到年度生成年度经营计划。
一旦市场萎缩、利润下滑，以往的淡定、从容瞬间九霄之外。
究其根源，企业并未未雨绸缪、基于业务趋势或业务闭环逻辑或构建竞争优势建立持续的现金流业务，持续的业务、持续的市场、持续的客户和持续的产品，并以此培育组织能力。
观察之，多数企业是有多层业务的，但往往是在核心业务险象环生之时草草为之，钱多之、机会之。
所以就出现了“我们融了一笔钱，3年不用，以后就很难在二级市场再融资了，这就是我们为什么并购某某公司；我们投资某某业务是因为这个业务很火，是未来的趋势；……”之现象。
2、老板与高管断点话说，老板在洗澡的时候，都在思考企业的事，是的，这就是为什么企业家是高危职业。
老板们很困惑，为什么我的高管、员工队伍不像我那么勤奋、努力、拼搏，为什么都是一群打工心态、缺乏主人翁精神的人。
高管们很无奈，为什么我这么有才，但总是没机会，公司被重用的都是些阉人，即使有机会了，也是“只要你跑，不给你草”。
3、战略与执行断点企业要么没有战略，要么战略、执行各两边，战略未能快速转化为行动、快速在财务报表上表现出良好的结果。
战略与执行的断点主要表现为:(1) 战略举措并不能有效支撑战略目标和定位实现；(2) 经营并未围绕战略举措实施人才盘点和配置人才；(3) 财务资源配置针对性弱；(4) 并未周期性持续检查评估员工、客户、市场对新举措的反应和影响；(5) 并未周期性持续评估实施新举措的领导力配称度；(6) 并未随着市场变化调整举措，实际是基于绩效激励博弈下的调整经营目标；(7) 并未周期性持续总结、提炼最佳实践，并标准化、共享化。
闭环式管理从战略到运营
闭环式管理从战略到运营1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，成功的组织必须能够高效地实施战略并将其转化为运营活动。
闭环式管理是一种管理方法，它通过不断迭代和反馈，将战略和运营无缝衔接起来，以实现组织的长期成功。
本文将介绍闭环式管理的概念、优势和实施步骤。
2. 闭环式管理的概念闭环式管理是一种管理方法，它强调战略和运营之间的紧密衔接和持续反馈。
它基于以下几个基本原则：•战略与目标的对齐：闭环式管理确保组织的战略与目标之间存在紧密的对齐关系。
战略应该明确指导目标的制定，并为运营提供明确的方向。
•信息的反馈和调整：闭环式管理强调对信息的收集和分析，以及对战略和运营活动进行调整和优化的能力。
组织应该能够识别问题并迅速采取行动来解决它们。
•持续改进和学习：闭环式管理鼓励组织不断反思、学习和改进。
通过持续的评估和优化，组织可以适应快速变化的商业环境。
3. 闭环式管理的优势闭环式管理带来了许多优势，使组织能够更好地实施战略并将其转化为运营活动。
•提高效率和协调：闭环式管理确保战略和运营之间的紧密衔接，从而提高了组织的效率和协调能力。
战略的执行和运营活动可以更加有序和无缝地进行。
•快速反应和调整：闭环式管理使组织能够快速识别问题并采取行动。
通过及时反馈和调整，组织可以迅速适应变化，并转化战略为具体的结果。
•持续优化和创新：闭环式管理鼓励组织不断学习和改进。
通过持续的评估和优化，组织可以不断提升自身的竞争力，并实现持续创新。
4. 闭环式管理的实施步骤实施闭环式管理需要以下几个关键步骤：4.1 制定战略目标和计划首先，组织需要明确制定战略目标和计划。
战略目标应该与组织的使命和愿景相一致，并能够指导运营活动的开展。
4.2 确定关键绩效指标组织需要确定关键绩效指标（KPIs），以衡量战略执行和运营活动的效果。
这些指标应该与战略目标相对应，并能够提供有意义的反馈信息。
4.3 收集和分析信息组织应该建立信息收集和分析的机制，以获得有关战略执行和运营活动的实时数据。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
1、企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或 支持活动；
2、企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活 动；
3、企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下， 必须寻求企业间价值链联系的优化和协调。
战略分析
四、内外部态势分析——SWOT分析
战略分析
一、宏观分析——PEST分析或PESTEL分析
技术： 1、新技术的开发和运用 2、行业的技术壁垒 3、知识产权保护
环境： 1、环境污染 2、环保意识 3、可持续发展空间
法律： 1、法律的保障、监督和限制作用 2、执法严肃性
战略分析
二、行业分析——波特五力分析
1、行业内的竞争者及竞争力
✓ 行业态势分析（市场规模、增长速度、竞争环境、发展趋势等） ✓ 确定竞争对手 ✓ 分析竞争对手
闭环式管理体系
——从战略到运营
什么是战略？
战略：取胜之道
战略可以定义为确立企业长期的根本目标并为实现目标而采取必需的行动 方案和资源配置。
什么是运营？
运营：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制等管理工作 的总称。
什么是战略管理体系？
战略管理体系：是指企业用于制定战略并将战略转化为具体运 营措施的一套综合的方法和工具。
“客户亲密型企业与客户紧密连接， 它们清楚的知道客户所需的产品的服 务”
最佳整体成本
最佳产品
最佳整体解决方案
战略制定
✓战略宣言（一句话说清你的战略）：包括目标、范围和方法
西南航空：针对那些注重飞行便利性并对价格敏感的乘客，以汽车或火车的 价格、频率及可靠性，提供快速的航空服务，成为美国赢利最佳的航空公司。
2、我们如何为战略举措提供资源支持？ 提供战略性资金
3、谁负责战略举措的实施？ 建立责任制
案例
战略主题
财务 增加现有市 场的收入
客户
提高单店 业绩
保留更多客户
优质的 服务
内部流程
完善客户 服务体系
学习
以客户为导 向的组织
目标
衡量指标 目标值
举措
战略要到达 成什么？
如何对目标 需要提高到 的业绩表现 的绩效水平 进行跟踪？
3、协同员工
如何激励每一个员工帮助企业实施战略？
战略管理的四大障碍
绩效管理障碍
70％的组织没有把中层管理者的 奖金和战略相挂钩
沟通障碍 95％的员工不知道公司的战略是
什么
多数组织的战略以失败告终
认识障碍
85%的高层管理人员每个月花在 讨论战略的时间不超过一个小时
战略地图模板
财务纬度Байду номын сангаас
长期股东价值
生产率战略
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户纬度
价格
质量
可用性
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 品牌
内部流程 纬度
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长 纬度
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R＆D组合 •设计/开发 •上市
” To give unlimited opportunity to women."
“创新地解决未解之题”
“给妇女无穷机会”
”To preserve and improve human life."
“为保护与改善人生”
“To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.”
客户受益
为客户带来独特的利益...
内部能力
建立战略性能力..
知识、技能、系统和工具
装备我们的人员...
平衡计分卡 － 何为平衡？
财务
非财务
结果
过程
内部
外部
长期
短期
平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬 度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩 效管理体系。
平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理 系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡也是加 强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
(I4)提供优质服 务
产品领先 (I5)优化产品质量 (I6)应用新技术
整合优化
(I7)提高生产运 营效率
(I8)优化生产基地 配置
(I9)采用战略性 采购
(I10)整合组织资源
人力资本
学
(L1)提高劳动生产力
习
与
成 长
(L2)提升核心人才胜任能力
信息资本 (L3)建立战略管理决策系统
(L4)延伸ERP实施 （供应链、CRM）
2、潜在新进入者的威胁力
✓ 进入者和进入方式 ✓ 行业壁垒及进入门槛评估
3、替代品的威胁力
✓ 细分行业内的替代品 ✓ 行业内的替代品 ✓ 跨行业的替代品
4、供应商的议价能力
✓ 成品供应商的议价能力 ✓ 原材料供应商的议价能力
5、购买者的议价能力
✓ 消费者的议价能力 ✓ 经销商的议价能力
战略分析
三、价值链分析
“让普通大众享受的起富人享受的产品”
”To make people happy."
“让人们快乐”
战略分析
战略分析包括：外部分析、内部分析、内外部态势综合分析等
几种常用的分析方法： 一、宏观分析——PEST分析 二、行业分析——波特五力分析 三、企业内部——价值链分析 四、内外部态势综合分析——SWOT矩阵分析
2、确定客户价值主张 组织的价值来源于满足客户的价值主张。
3、确定价值创造流程 内部流程创造并实现满足客户的价值，同时也对财务纬度
的生产力目标实现有很大的贡献。 4、确定战略资产准备
无形资产驱动关键流程的绩效提高，并为客户和股东带来 价值。
战略地图蕴含因果逻辑关系
实现愿景
财务结果
驱动财务结果...
内部角度
衡量指标
目标值
行动计划
驱动
目标 市场创新 持续学习 治理财产
学习和成长角度
衡量指标
目标值
Initiat
平衡计分卡示例
指标 绩效指标 计算公式或 指标权重 目标值 评分方法 信息来源
类别
指标说明
财务 纬度
客户 纬度
内部流 程纬度
学习成 长纬度
战略举措
战略举措是指实现战略目标的手段和方法。
1、我们的战略需要什么样的举措？ 选择战略性行动方案
(F5)强化成本竞争
客
户 角 度
(C1)提高目标市场 的市场占有率
• 口味一致性 • 新鲜度
(C2)提高消费者满 意度
• 快速响应 • 便利 • 高质量
(C3)培育双赢的 经销商关系
(C4)提升品牌差 异化形象
高效( 营销
(I1)开拓基地市 场
内
部
流 程
(I3)优化品牌结 构
(I2)动态优化经 销商结构
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培 养在价值链关键环节上的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争 优势。
价值链分析的步骤： 1、界定价值创造活动 2、确定关键的价值创造活动 3、分析各个价值创造活动的竞争优劣势 4、与竞争者进行价值链对比 5、探索价值链差异化的可行性
1、各业务系统的SWOT分析（如设计、营销、渠道、销售、HR等） 2、公司总体SWOT矩阵以及发展策略的选择
战略制定
✓战略领域：重新审视和确定业务范围 明确业务领域：涉足哪些领域？
如男装、女装、童装、鞋包产品等
界定业务单位：如何区隔业务？协同效应如何？
如品牌、品类等
如果我们是一家全新的公司，我们还会进入这个业务领域吗？
战略目标的设定原则： 1、如果目标无法描述，就无法衡量 2、如果目标不能衡量，就无法管理
平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动 行为和业绩的运作目标
愿景
• 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通,而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系
财务
“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务 目标?”
第二阶段：转化战略
通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标， 以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此指 导实现战略目标的行动方案和资源配置。
需要解决的问题： 1、我们如何设定战略目标？（战略地图） 2、我们如何衡量战略目标的达成？（平衡计分卡） 3、战略需要我们采取什么样的行动？（战略举措） 4、谁负责战略举措的执行？（战略举措团队） 5、如何为战略举措配置资金（战略性支出）
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工作
青岛啤酒股份有限公司战略图 青啤股份愿景: 成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司
增长战略 财
(F1)股东价值最大 化
生产率战略
务
角 度
(F2)增加目标市 场的收入
(F3)提高区域性主 导品牌的收入
(F4) 提高资本利 用率
价值链不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价 值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
供应商 价值链
竞争对手 价值链
本企业价值链
客户 价值链
价值链分析
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只 有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动， 就是价值链上的“战略环节”。