PDCA闭环管理模式
什么是PDCA管理法、PDCA闭环管理
什么是PDCA管理法
PDCA循环管理模式，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用并获得了经济成效。
P、
D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
①P（Plan）——计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
②D（DO）——执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容；
③C（Check）——检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
④A（Action）——处理。
对检查的结果进行处理，认可或否定。
成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA 循环。
简单地说就是在所有的管理工作中都
执行P计划----D执行---C检查；---A行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是大环套小环，小环保大
环，推动大循环，周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
pdca闭环教学模型
pdca闭环教学模型PDCA闭环教学模型一、引言在教学中，教师需要不断反思和改进自己的教学方法和教学效果。
为了更好地提高教学质量，PDCA闭环教学模型应运而生。
PDCA是Plan-Do-Check-Act的缩写，即计划、实施、检查和行动。
本文将详细介绍PDCA闭环教学模型的四个阶段，并探讨如何应用于教学实践中。
二、计划阶段在PDCA闭环教学模型中，计划阶段是教师进行教学准备和设计的阶段。
首先，教师需要明确教学目标，明确学生应该达到的预期结果。
其次，教师需要根据学生的特点和需求，制定相应的教学计划和教学内容。
最后，教师还需要确定适合的教学方法和教学资源。
三、实施阶段在PDCA闭环教学模型中，实施阶段是教师根据计划进行教学的阶段。
教师需要根据教学计划，采用不同的教学方法和手段，传授知识，引导学生进行学习。
教师应该注重激发学生的学习兴趣，提高学生的参与度。
在实施阶段中，教师还应该及时调整教学策略，根据学生的学习情况进行灵活的教学安排。
四、检查阶段在PDCA闭环教学模型中，检查阶段是教师对教学效果进行评估的阶段。
教师可以通过课堂观察、学生作品评价、小组讨论等方式，收集学生的学习情况和反馈。
教师需要分析学生的学习表现，发现问题和不足，并对教学过程进行总结和反思。
通过检查阶段，教师可以了解学生的学习情况，为下一步的教学改进提供依据。
五、行动阶段在PDCA闭环教学模型中，行动阶段是教师根据检查阶段的反馈结果，进行教学改进和调整的阶段。
教师需要根据评估结果，找出问题所在，并采取相应的措施进行改进。
行动阶段是一个不断完善的过程，教师需要不断调整教学策略和方法，以提高教学效果。
在行动阶段中，教师还可以根据学生的特点和需求，进行个性化的教学，以更好地满足学生的学习需求。
六、总结与展望PDCA闭环教学模型是一个循环往复的过程，通过不断的计划、实施、检查和行动，教师可以不断提高教学质量。
这个模型适用于各个学科和各个年级的教学工作。
浅谈电网运维“PDCA”闭环安全管理模式
浅谈电网运维“PDCA”闭环安全管理模式摘要：随着我国经济的不断发展，供电企业也不断扩大，从而提高了人们的生活质量，给人们的工作生活提供了便利。
对此，人们对电力的需求量逐渐增加，安全管理是每个企业都要注重的问题，它关系到企业和群众的生命财产安全问题。
供电企业对电网运维的安全性和稳定性越来越重视，选择PDCA闭环安全管理模式，让每项工作都能有序可行。
本文主要分析电网运维中PDA闭环安全管理模式的运用，并且针对问题，提出合理的解决办法。
关键词：电网运维；PDCA闭环安全管理；模式引言目前，我国电力事业发展迅速，在很大程度上提升了我国市场经济，推动的社会进步，由此看出电网运维在PDCA闭环安全管理模式中的重要性。
安全管理模式中的PDCA，展现了供电企业有序可行的管理控制，安全管理控制做到位，为电网运维的发展提供坚实的基础。
1.电网运维管理的现状分析目前，电网运维管理的工作量越来越多，电网运维投入的资金相对较少，运维管理的基础设备相对滞后，传统的电网运维管理方法单一，在很大程度上影响了工作人员对待工作的热情度。
对此，提高电网运维管理现状是非常重要的。
1.1用电量大投入资源少现阶段，随着我国现代化经济的蓬勃发展，综合实力不断提升，城镇化脚步不断加快，我国逐渐向高科技、电气化的方向发展。
同时，人们对供电的需求量也在增加。
然而，现阶段的供电资源严重缺失，电网运维的电能质量较低，从而降低了电网运维的安全数据。
1.2基础设备相对落后在国家的支持下，电网运维的基础设备较以往有了很大的改变，其管理水平也在逐渐提高，但和发达国家相比还是有很大差异。
我国的电网运维基础设备和发达国家还是有一定差距，特别是在电力制造，电力供应以及电力输送方面尤为显著。
受到基础设备落后以及结构单一情况的影响，低压问题经常出现。
尤其是在用电量大的时间区，给工作人员的维修工作带来很大难度。
1.3电网运维管理资源严重浪费目前，电网运维管理方法非常单调，相关人员不能马上对故障进行监督和掌控。
pdca闭环管理制度
pdca闭环管理制度一、PDCA闭环管理制度的概念PDCA，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Act(调整)。
这四个英文字母的意思分别是计划、执行、检查和调整。
这是日本著名的管理大师石川忠实在20世纪50年代提出的一种管理方法，也是一种经营管理及持续改进的思维模式。
通过PDCA循环，可以实现企业持续改善，提高效率，降低成本，提高产品质量，从而提高企业的竞争力。
PDCA循环管理制度是一种重要的管理方法，其核心思想是通过不断地循环进行计划、执行、检查、调整四个步骤，逐步地改进和完善企业的生产流程，提高企业的运作效率，降低生产成本，确保产品质量。
通过PDCA循环，可以不断地发现问题，解决问题，改进流程，提高质量，最终实现企业的可持续发展。
二、PDCA闭环管理制度的原理PDCA闭环管理制度的原理包括以下几个方面：1. 计划(Plan)：即制定企业的目标和计划。
在这一阶段，企业需要分析市场需求，明确产品的特点和要求，确定生产计划，确定生产的目标和任务。
同时，还需要制定生产的具体方案，确定资源投入，制定生产计划，编制生产进度表，以及制定相应的措施和规定。
2. 执行(Do)：即按照计划进行生产。
在这一阶段，企业需要根据计划和方案，组织人力、物力、财力，进行生产工作。
其中包括安排生产任务，分配生产岗位，协调各个环节，保障生产顺利进行，确保生产质量和进度。
3. 检查(Check)：即检查生产的过程和结果。
在这一阶段，企业需要进行质量检查，生产过程检查，以及对生产进展和结果的检查。
主要包括检验产品质量，检查生产进度，对生产过程进行监控，发现问题，解决问题。
4. 调整(Act)：即对检查结果进行调整。
在这一阶段，企业需要根据检查结果，发现问题，解决问题，调整生产方案，改进生产流程，采取相应措施，确保产品质量，并根据检查结果对计划进行调整和改进。
三、PDCA闭环管理制度的实施方案PDCA闭环管理制度的实施方案主要包括如下几个方面：1. 确定目标：企业需要明确自己的长期目标和短期目标。
PDCA闭环管理模式
谈谈闭环治理我们怎么了？工作龙头蛇尾;我们到底怎么了？工作虎头蛇尾.时常主管在问,部属也在问.这显然是陷入了“随机治理”的乱麻之中.若何解决呢？有一种治理对象叫做“闭环治理”,它会给我们供给很好的帮忙.P（筹划）D（实施）C（检讨）A（进步）轮回,这个名字想必耳熟能详,但要灵巧地进行操纵运用大有细心谈论的须要.在评论辩论这个问题之前,我们先看一下下面的这个游戏.电视画面上我们经常看到运输传物的比赛游戏,游戏的内容是从仓库经由过程运输带将货色装到卡车上,然后送到指定地点.第一种情形是传送一种货色,跟着节拍的加速,输送到指定地点的货色越来越多,达到最佳值.但当节拍中断加速到必定程度时,装车的人会因迎接不暇以至于货色散落到地上,送到指定地点的货色会越来越少.第二种情形是传送两种货色,但要从平分选出一种装在卡车上,你会发明输送到指定的地点的货色远没有达到输送一种货色的最佳值.第三种情形是传送三种货色,参赛者已经预觉得他不克不及达到最佳值目标,所以只是测验测验了一下,便退出了比赛.在这个运输路径当中,从仓库发出货色的人的绩效是越来越佳,而全部比赛的成果倒是越来越差,经常我们把义务归结于装车的人,但其实不然,谁人在仓库发出筹划的人出了错.治理者可以从繁复的事物中理出症结的主要的将其纳入筹划,是以来说成功的治理者,必定是一个成功的筹划决议者.二.闭环治理中的第二阶段是实施阶段.要解决“谁”及“若何做”的问题.●治理者必须理解用人与授权,切忌不要置部分与分工而失落臂,暂时搭台,造成组织框架的功效凌乱.并且主要的是要以目标为导向,让履行者特殊清楚成果与速度的适当原则：那就是仅仅目标达到预期成果的有绩效;只是时光进度达到预期成果的无绩效.●履行筹划完成部分工作时,需和手下做大量的沟通.沟通可以起到和手下互动的后果.有用的沟通能精确地传达上级的方针目标;有用的沟通能博得安排的合作和汇集大家的聪明,培养优越的人际气氛.以配合面临要进行的工作.●担当实施的部分和小我必须就6个方面的问题与治理者充分达成一致,即什么时光?什么地方？什么资本？谁来做？什么目标？若何做？治理者要充分听取部属的建议,要知道一个领航者是没有过剩的时光花在研讨轮机上.●实施者要擅长借助于已获得的经验,这个经验可所以本身或他人的,也可是内部的或外部的,如许可以达到事半功倍的后果.不是所有的实施筹划都要消失于纸面,有的可以装在脑海里,但有形的和无形的实施筹划必须是团队内用说话表述时是清楚的.这里我们还可以借助矩阵图的思虑办法来操纵：一类是跨部分时光跨度大二类是不跨部分时光跨度大三类是跨部分时光跨度小四类是不跨部分时光跨度小治理者必须对那些轻易逃离你的视野的项目请求做出书面的实施筹划.时光跨度大的可以实施阶段目标.三.闭环中的第三阶段是检讨与评定.第二阶段的后果和时光是实施筹划的焦点内容,同时也是检讨评定的存眷点,检讨评定的目标在于实时清除影响预期目标的原因,达到获得解决或进步的目标.而不是发明问题的现象.有一则蜘蛛修网的故事很有启发,一座破旧的寺院里.住着两只蜘蛛,一只在屋檐下,一只在佛龛上.一天寺院的屋顶塌失落了,荣幸的是剩下周围的屋檐.蜘蛛没有受伤,依旧在各自的地盘上编制新的蛛网.没过几天,佛龛上的蜘蛛发明本身的网老是被弄破,一只小鸟飞过,一阵微凤刮起,都邑让它忙活半天修补本身的网,于是它去问屋檐下的蜘蛛：我们的丝没有差别,工作的办法也没有转变,为什么我的网老是要破,而你的却没事？屋檐下的蜘蛛笑着说,岂非你没有发明屋顶已经没有了吗？修网虽然很主要,但网破的原因不解决,问题依旧会反复产生.●治理者在治理第三阶段症结是治理好本身,也就是管住本身的时光,平日采取的是治理日记和纸片的办法,将每日.每周.每月等时光段里要检讨评定的工作列举清楚,作好时光搭配的目标在于控制工作的节拍和防止遗忘.仅凭大脑做工作日记的人,要么是治理的工作有限,要么是漏掉或重导“随机治理”.●评价要有实据,这个实据的收集治理者应当是自动的,多门路的,测量的尺度决议了你对后果的剖断程度,是以得到改良的部分或内部顾客的实据是你对实施者最好的验证评价着眼点.●鼓励是对评价的延续,鼓励×才能＝绩效.评价的对象是绩效,但鼓励的对象要回馈到人,因为人是一切运动的主体,没有对人才能的开辟,企业的任何工作就无从谈起,所以症结是要把人这枚棋子做活.对人的鼓励可所以声誉.奖金.进级等知足其某些欲望的器械,它不合于对工作的绩效评价：目标.程度.后果.闭环治理对象是用来进行治理晋升或改良运动的,不是所有人必须遵守的尺度,所以要以鼓励为主;它不合于治理规范,程序和轨制是每小我必须遵照的最低尺度,对跳跃程序.违规违章者必须处罚.四.闭环治理的进步阶段是一个闭环的停止也是另一个闭环的开端.此阶段应把已经获得的成绩纳入规范成为新的尺度或目标,把须要中断进步的器械纳入新的轮回.●修改和固化尺度或规范是对工作水准的一次晋升,也是对工作质量搭起的一个新的台阶.治理好尺度是就能保持好工作绩效,也就是找到了稳固的参照物,清除了摇动和消失再次下滑的根源,以此巩固此轮回获得的成绩.●肯定须要中断进行进步的要素时,要采取多角度不雅察剖析的办法.例如我们要肯定一套房子要从地面.空中.前.后.左.右六个偏向去不雅察懂得才干做出较为精确的断定,要知晓一个产品的优势要从数目.质量.价钱.防护.交付等方面去分解斟酌.事物都有两方面：即利与弊,被纳入进步或再进步的项目必须是确实的利大于弊.为便于决议计划也可以运用矩阵图进行剖析：利大于弊利弊相当利弊不定利小弊大借鉴和复制他人的成功是可取的,若老是复制本身的成功,这大不成取.面临粗如牛腰细如牛毛的治理切入点应当放在牛腰上,总不克不及因为去梳理牛毛时获得了成功,下一个轮回还盯着这个要素不放,只有把牛腰梳理的象牛毛一样地细,体系吻合合理,获得的收益才会更伟大.五.中断改良就是PDCA不竭轮回.从一个闭环走向另一个更高的闭环,运用操纵的症结是会掌控稳固和进步这两要素.●PDCA轮回,每一个轮回为一个进步期,两个轮回间为稳按期,如许就形成了阶梯式的上升,而不是直线上升,所以中断改良是在进步和稳固中瓜代进行,没有进步就无需稳固,没有稳固也无需进步.治理者要用灵敏的眼力不雅察进步中的变量和稳固中的稳按期,以确保中断改良运动不因升降摇动而夭折.总之,闭环治理同其他一样是一种对象,治理的对象是次要的,最主要的是要明白经由过程治理要达到的目标,变无绪为有序,变被管为自管.把以往的眼力聚焦在企业内部,变成聚焦市场外部,腾出精神来存眷和晋升客户知足度.。
隐患治理的闭环管理(PDCA)和整改程序
PDCA管理循环要求及特点
PDCA管理循环有三方面要求:
a.是完整的循环,即PDCA循环的四个阶段必须是完整的. b.是逐步上升的循环,即每次循环应当有新的目标和内容. c.是大环套小环的循环,即按企业组织层次形成多个包容支 持和保证的环.
PDCA管理循环的直观特点:
a.大环套小环,一环扣一环,小环保大环,推动大循环. b.管理循环每转动一周,管理水平就提高一步. c.管理循环是纵横交错综合的循环.
隐患项目的界定
下列固定资产投资项目,可以界定为隐患项目: 一,生产设施和公共场所存在的不符合国家和集团公司安全 生产法规,标准,规范,规定要求的隐患; 二,可能直接导致人身伤亡,火灾爆炸事故或造成事故扩大 的生产设施,安全设施等存在的隐患; 三,可能造成职业病或职业中毒的隐患; 四,集团公司,局,分公司下达《重大隐患项目整改通知书 》要求治理的隐患; 五,完善安全,消防,劳动保护设施和设备的固定资产投资 项目; 六,预防可能发生自然灾害后,造成灾害扩大的固定资产投 资项目.
检查
f.检查实际执行结果是否达到计划的预期效果.(验收资料:材质报告, 设备和器材检验报告及合格证,生产许可证,施工人员入场培训及考试 记录,特种作业人员操作证,直接作业审批票证,职能部门告知书等)
提高
g.总结成熟的经验,纳入标准制度和规定,以巩固成绩,防止失 误;h.把本轮PDCA循环尚未解决的问题,纳入下一轮PDCA循环中 去解决.
隐患治理的闭环管理 (PDCA) 和整改程序
什么是PDCA管理?
闭环管理指的是,一个问题发生,只有进行了有效解
决后,才能算是功德圆满.闭环管理的目的是要绝对避 免一个故障出现,解决问题时互相推诿以致不了了之的 情况发生,最大限度地排除事故隐患. 一个闭环的结 束也是另一个闭环的开始.PDCA闭环管理模式,对安全 生产过程中的各类隐患进行及时排查,并对排查出的隐 患制定防范措施和应急预案,确保隐患被及时发现,并 得到有效控制.很多事故的发生就是因为隐患没有被 及时发现.
闭环管理理念
闭环管理理念一、引言在当今快速变化和高度竞争的环境中，有效的管理已成为企业成功的关键因素之一。
闭环管理理念作为一种先进的管理模式，强调对整个业务流程进行持续改进和优化，以提高企业的整体效率和效益。
这种理念注重计划、执行、检查和行动的完整循环，确保管理过程中的每一个环节都能够得到有效的监控和改进。
二、闭环管理理念概述闭环管理理念的核心在于形成一个封闭的管理循环，即计划-执行-检查-行动循环（PDCA循环）。
在这个循环中，管理者首先制定明确的目标和计划（Plan），然后组织实施并监控执行过程（Do），接着对执行结果进行检查和评估（Check），最后采取行动对不足之处进行改进（Act）。
这个循环不断重复，形成一个持续改进的闭环。
三、闭环管理理念的应用闭环管理理念广泛应用于各个行业和领域，包括制造业、服务业、医疗保健等。
以下是一些具体应用实例：1.制造业：在制造业中，闭环管理理念被广泛应用于质量控制和生产过程管理中。
通过PDCA循环，企业可以不断优化生产流程，提高产品质量和降低成本。
2.服务业：在服务业中，闭环管理理念可以帮助企业不断提高客户满意度。
通过收集客户反馈，企业可以检查服务质量和效果，并采取有效措施进行改进。
3.医疗保健：在医疗保健领域，闭环管理理念应用于患者安全和医疗服务质量的改进。
例如，通过实施PDCA循环，医院可以持续改进患者安全措施，降低医疗事故的发生率。
除了上述行业，闭环管理理念还可以应用于任何需要持续改进和优化的组织。
这种理念的优点在于能够帮助组织发现问题、解决问题并实现持续改进，从而提高整体绩效。
四、闭环管理理念的优点1.持续改进：闭环管理理念强调不断改进和优化业务流程，帮助组织在竞争激烈的市场中保持领先地位。
2.质量保证：通过持续监控和改进，闭环管理有助于提高产品质量和服务水平，增强客户满意度。
3.风险管理：这种理念有助于组织及时发现并解决潜在问题，降低风险并提高运营稳定性。
4.员工参与：鼓励员工参与持续改进过程，增强员工的归属感和工作积极性。
以质量为中心,构建基于PDCA循环的强化闭环管理体系
以质量为中心，构建基于PDCA循环的强化闭环管理体系随着市场竞争的加剧，质量已经成为企业生存与发展的重要环节。
无论是生产企业还是服务企业，产品质量和服务质量的提升都是实现企业可持续发展的重要环节之一。
在这样的背景下，构建基于PDCA循环的强化闭环管理体系，已经成为企业提升质量、提高生产效率和降低成本的重要手段。
PDCA循环是一种管理思路，以计划（plan）、执行（do）、检查（check）和行动（action）四个阶段组成循环，通过不断的反思和改进，不断提升工作的效率和质量。
在这种管理思路下，企业需要注重以下几个方面的工作。
一、培育助推强化闭环管理体系的文化强化闭环管理体系需要企业内部形成一种质量文化，助推专业的流程，从而实现质量和效率的提升。
因此，企业应该注重培养质量文化，让员工了解质量的重要性，从而更加积极地参与到改进的过程中。
文化是一种思考、行动和言语的方式，企业的文化决定了企业内部的作风和思维方式。
因此，企业应该在创造文化上下功夫，提高员工的意识，从而形成对质量的高度重视和积极参与改进的态度。
二、明确目标，制定计划，规范流程企业在构建基于PDCA循环的强化闭环管理体系之前，必须要清楚明确目标，制定相应的计划，规范每一个环节的流程。
目标、计划和流程的合理性是企业循环管理的基础，也是质量保证的关键路径。
规范流程、完善标准，能够使企业快速响应市场的需求，提升生产效率。
规范化的流程可以在生产高品质产品的同时，降低成本，提高企业的竞争力。
三、实时监测和评估在企业运作的每一个环节，都需要实时监测和评估，以便在出现问题时及时把握机会，采取相应的措施进行改进。
如果在这个过程中出现了质量问题，以及时地反馈和对问题进行规范，很容易减少问题的规模，保障产品质量。
四、根本原因分析与改进当质量问题发生时，企业需要深入了解其根本原因，以避免反复出现同样的事件，以及从根本上解决问题，提高产品和服务的质量。
五、不断优化企业在构建基于PDCA循环的强化闭环管理体系之后，需要不断优化，保持制度的灵活性、可调整性和可改进性。
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谈谈闭环管理
我们怎么了工作龙头蛇尾；我们到底怎么了工作有头无尾。
时常主管在问，下属也在问。
这显然是陷入了“随机管理”的乱麻之中。
如何解决呢有一种管理工具叫做“闭环管理”，它会给我们提供很好的帮助。
P（计划）D（实施）C（检查）A（提高）循环，这个名字想必耳熟能详，但要灵活地进行操作应用大有仔细谈论的必要。
在讨论这个问题之前，我们先看一下下面的这个游戏。
电视画面上我们经常看到运输传物的比赛游戏，游戏的内容是从仓库通过运输带将货物装到卡车上，然后送到指定地点。
第一种情况是传送一种货物，随着节拍的加快，运送到指定地点的货物越来越多，达到最佳值。
但当节拍继续加快到一定程度时，装车的人会因迎接不暇以至于货物散落到地上，送到指定地点的货物会越来越少。
第二种情况是传送两种货物，但要从中分选出一种装在卡车上，你会发现运送到指定的地点的货物远没有达到运送一种货物的最佳值。
第三种情况是传送三种货物，参赛者已经预感到他不能达到最佳值目标，所以只是尝试了一下，便退出了比赛。
在这个运输路径当中，从仓库发出货物的人的绩效是越来越佳，而整个比赛的结果却是越来越差，常常我们把责任归结于装车的人，但其实不然，那个在仓库发出计划的人出了错。
一、实现闭环管理的关键一步是管理者懂得将什么纳入计划。
那就是得会识别该做什么事，有足够的洞察能力，评估未来，预做准备，坚决不能把资源和人力消耗在细碎和结果无望的事情上。
●计划是什么决定目标和如何达成目标的一个程式，有三个特征：一是前瞻性的思考，判断未来可能的状况。
二是下达决策指令，决策未来想达成的状况。
三是进行目标导向，规划各个目标，以达到期望的状况。
有一种矩阵方法可以帮助我们如何识别计划指令，即将事物分成四类：
一类是重要急切的二类是重要不急切的三类是不重要急切的四类是不重要不急切的
管理者可以从繁复的事物中理出关键的重要的将其纳
入计划，因此来说成功的管理者，一定是一个成功的计划决定者。
二、闭环管理中的第二阶段是实施阶段。
要解决“谁”及“如何做”的问题。
●管理者必须懂得用人与授权，切忌不要置部门与分工而不顾，临时搭台，造成组织框架的功能混乱。
而且重要的是要以目标为导向，让执行者特别清楚结果与速度的恰当原则：那就是仅仅目标达到预期结果的有绩效；只是时间进度达到预期结果的无绩效。
●执行计划完成部门工作时，需和部属做大量的沟通。
沟通可以起到和部属互动的效果。
有效的沟通能正确地传达上级的方针目标；有效的沟通能赢得部署的合作和汇集大家的智慧，培育良好的人际氛围。
以共同面对要进行的工作。
●担当实施的部门和个人必须就6个方面的问题与管理者充分达成一致，即什么时间什么地方什么资源谁来做什么目标如何做管理者要充分听取下属的建议，要知道一个领航者是没有多余的时间花在研究轮机上。
●实施者要善于借助于已获得的经验，这个经验可以是自己或别人的，也可是内部的或外部的，这样可以达到事半功倍的效果。
不是所有的实施方案都要出现于纸面，有的可以装在脑海里，但有形的和无形的实施方案必须是团队内用语言表述时是清晰的。
这里我们还可以借助矩阵图的思考方法来操作：
一类是跨部门时间跨度大二类是不跨部门时间跨度大三类是跨部门时间跨度小四类是不跨部门时间跨度小
管理者必须对那些容易逃离你的视野的项目要求做出书面的实施计划。
时间跨度大的可以实行阶段目标。
三、闭环中的第三阶段是检查与评定。
第二阶段的效果和时间是实施计划的核心内容，同时也是检查评定的关注点，检查评定的目的在于及时消除影响预期目标的原因，达到获得解决或提高的目的。
而不是发现问题的现象。
有一则蜘蛛修网的故事很有启迪，一座破旧的寺庙里。
住着两只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龛上。
一天寺庙的屋顶塌掉了，幸运的是剩下四周的屋檐。
蜘蛛没有受伤，依然在各自的地盘上编制新的蛛网。
没过几天，佛龛上的蜘蛛发现自己的网总是被弄破，一只小鸟飞过，一阵微凤刮起，都会让它忙活半天修补自己的网，于是它去问屋檐下的蜘蛛：我们的丝没有区别，工作的方法也没有改变，为什么我的网总是要破，而你的却没事屋檐下的蜘蛛笑着说，难道你没有发现屋顶已经没有了吗修网固然很重要，但网破的原因不解决，问题依然会重复发生。
●管理者在管理第三阶段关键是管理好自己，也就是管住自己的时间，通常采用的是管理日志和纸片的方法，将每日、每周、每月等时间段里要检查评定的事情列举清楚，作好时间搭配的目的在于掌握工作的节奏和防止遗忘。
仅凭大脑做工作日志的人，要么
是管理的事情有限，要么是遗漏或重导“随机管理”。
●评价要有实据，这个实据的采集管理者应该是主动的，多途径的，测量的尺度决定了你对效果的判定程度，因此得到改善的部门或内部顾客的实据是你对实施者最好的
验证评价着眼点。
●激励是对评价的延续，激励×能力＝绩效。
评价的对象是绩效，但激励的对象要回馈到人，因为人是一切活动的主体，没有对人能力的开发，企业的任何工作就无从谈起，所以关键是要把人这枚棋子做活。
对人的激励可以是荣誉、奖金、升级等满足其某些愿望的东西，它不同于对事情的绩效评价：目标、程度、效果。
闭环管理工具是用来进行管理提升或改善活动的，不是所有人必须遵循的标准，所以要以激励为主；它不同于管理规范，程序和制度是每个人必须遵守的最低标准，对跳跃程序、违规违章者必须处罚。
四、闭环管理的提高阶段是一个闭环的结束也是另一个闭环的开始。
此阶段应把已经获得的成绩纳入规范成为新的标准或目标，把需要继续提高的东西
纳入新的循环。
●修正和固化标准或规范是对工作水准的一次提升，也是对工作质量搭起的一个新的台阶。
管理好标准是就能维持好工作绩效，也就是找到了稳定的参照物，消除了波动和出现再次下滑的根源，以此巩固此循环获得的成绩。
借鉴和复制别人的成功是可取的，若总是复制自己的成功，这大不可取。
面对粗如牛腰细如牛毛的管理切入点应该放在牛腰上，总不能因为去梳理牛毛时获得了成功，下一个循环还盯着这个要素不放，只有把牛腰梳理的象牛毛一样地细，系统吻合合理，获得的收益才会更巨大。
五、持续改进就是PDCA不断循环。
从一个闭环走向另一个更高的闭环，使用操作的关键是会把握稳定和提高这两要素。
●PDCA循环，每一个循环为一个提高期，两个循环间为稳定期，这样就形成了阶梯式的上升，而不是直线上升，所以持续改进是在提高和稳定中交替进行，没有提高就无需稳定，没有稳定也无需提高。
管理者要用敏锐的眼光观察提高
中的变量和稳定中的稳定期，以确保持续改进活动不因起落波动而夭折。
总之，闭环管理同其他一样是一种工具，管理的工具是次要的，最重要的是要明确通过管理要达到的目的，变无绪为有序，变被管为自管。
把以往的目光聚焦在企业内部，变为聚焦市场外部，腾出精力来关注和提升客户满意度。