项目管理与项目化运作
保证施工项目高效运作的措施
保证施工项目高效运作的措施为了保证施工项目的高效运作，可以采取以下措施：1.项目管理：建立项目管理团队，负责项目整体协调和管理，对项目目标、进度、质量和成本进行全面控制和监督。
2.详细规划：在项目启动前制定详细的项目规划，包括项目目标、工期、任务分解、资源分配和风险管理等，确保项目全面、系统、科学地进行。
3.沟通与合作：建立良好的沟通和合作机制，确保各项目相关方之间的信息流畅、协作高效，解决问题和难题时能够及时沟通和处理。
4.风险管理：对施工项目的各类风险进行分析和评估，制定应对措施并建立风险应急预案，以便在发生风险时能够及时应对和解决，减少项目进度的延误和质量的损失。
5.资源管理：对施工项目的各项资源进行科学合理的分配和管理，包括人力资源、物资资源和技术资源等，确保各项资源的有效利用和合理配置。
6.技术支持：引进先进的施工技术和设备，提高施工效率和质量，采用现代化的信息技术手段，提高施工管理水平和信息管理能力。
7.培训与提升：对项目团队成员进行培训和提升，提高其专业水平和管理能力，为项目的高效运作提供保障。
8.质量管理：建立全面的质量管理体系，制定标准和流程，并对施工工艺和质量进行严格控制和检验，确保项目质量符合要求。
9.监督与评估：建立监督和评估机制，对施工项目进行动态监测和评价，及时发现和解决问题，并对项目的整体效果和经验进行总结和分析。
10.合同管理：建立健全的合同管理制度，明确各方责任和权利，厘清合同条款和约定，建立和谐的合作关系，确保施工项目按时按质完成。
总之，高效运作的施工项目需要从项目管理、规划、沟通、风险管理、资源管理、技术支持、培训与提升、质量管理、监督与评估以及合同管理等多个方面综合考虑和采取相应措施，确保项目能够按照计划顺利进行，达到高效的运作目标。
华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设
华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设十五年前，我入职华为公司，我当时的工号是46609，现在还能清楚记得当时激情洋溢的军训。
这篇文章介绍了华为公司打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵项目管理向强矩阵转变的历程。
内容包括如何全面铺设项目管理组织，转向“以项目为中心”。
同时，通过一系列的政策、标准和规定统一项目管理语言，建设项目管理流程体系。
其中，华为创建的的分析、规划、建立、实施、移交、关闭标准6阶段方法论，很有特色，形成了完整的项目管理流程体系。
而且，还建设了P-Link通用作战平台，支撑体系落地执行。
在项目运营和度量上，华为公司借鉴了众多业界的最佳实践，帮助企业实现持续度量和改进。
陈潺潺华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含规则、流程/平台/工具、组织、运营与度量四个方面。
1 建组织要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧地调整组织架构，围绕项目的权力再分配。
也就是说要打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。
在这一系列的变革过程中，公司轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”、“通用项目管理服务平台建设项目”、“项目管理流程建设项目”等，确保了华为公司从弱矩阵一步步走向强矩阵。
华为在实施向以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立了项目管理专委会，同时成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理公司的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。
各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释，并监督执行。
由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。
在项目层面的组织运作上，华为公司对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，等一系列的系统要求并监督落实；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围、价值；推动资源的公正评价机制建设。
项目化管理 实施方案
项目化管理实施方案一、背景介绍随着社会的不断发展和企业的迅猛增长，项目管理作为一种高效的管理方法被广泛应用。
项目化管理通过将复杂的任务划分为一系列可管理的项目，从而提高效率和质量。
本文将针对公司项目化管理的实施方案进行详细介绍。
二、目标与原则1.目标公司通过实施项目化管理，旨在提升工作效率、降低成本、提高产品质量和客户满意度，同时推动企业创新和可持续发展。
2.原则（1）明确目标：确立明确的项目目标，以便为项目团队提供明确的方向和目标。
（2）资源管理：优化资源分配，确保项目团队拥有足够的资源和支持。
（3）风险管理：在项目开始前进行风险评估，并制定相应的风险应对措施，减少项目失败的可能性。
（4）沟通与合作：强调团队合作和有效沟通，确保信息流通畅、沟通透明。
（5）迭代与改进：在项目实施过程中进行及时的反馈和改进，以确保项目的持续优化。
三、项目化管理流程1.项目启动阶段（1）确定项目发起人和项目经理，并明确各自的职责和权责。
（2）明确项目目标、范围和约束条件，编制项目章程和项目管理计划。
（3）组建项目团队，明确成员的角色和职责。
2.项目规划阶段（1）需求分析：明确项目所需的功能和特性，与相关利益相关方进行需求沟通，编制需求文档。
（2）制定项目计划：确定项目的时间计划、资源计划和成本预算，编制项目进度计划和项目预算。
（3）风险评估：识别项目风险，并制定风险管理计划。
（4）资源准备：确保项目所需资源的准备和分配。
3.项目执行阶段（1）任务分配：根据项目计划和每个人的能力和责任，将任务分配给项目团队成员。
（2）实施任务：项目团队成员完成各自的任务，并及时汇报工作进展。
（3）监控与控制：通过进度报告、成本报告等手段进行项目进展的监控和控制，确保项目按照计划进行。
（4）问题解决：及时解决项目中出现的问题和障碍，确保项目顺利进行。
4.项目收尾阶段（1）验收和交付：完成项目目标后，进行项目验收，并将项目成果交付给客户或内部使用部门。
项目运营与项目管理的区别
项目运营与项目管理的区别引言随着企业的发展和市场的竞争加剧，项目管理和项目运营成为了企业提高绩效和实现目标的关键。
尽管两者都与项目相关，但项目运营和项目管理具有明显的区别。
本文将对项目运营和项目管理进行比较，以帮助读者更全面地理解两者之间的不同之处。
项目管理项目管理是指通过规划、组织、实施和控制项目的方式，以实现项目目标的过程。
项目管理通过明确定义项目目标、范围、时间、成本和质量等关键要素，并进行有效的资源配置，确保项目按时交付，并达到预期的业务价值。
项目管理通常包括以下活动：1.项目计划：制定详细的项目计划，包括项目目标、范围、时间表、资源需求等。
2.项目组织：明确项目团队成员的角色和责任，并建立有效的项目团队。
3.项目实施：执行项目计划，监督和协调项目活动，确保项目按计划进行。
4.项目控制：监测项目进展，及时调整项目计划，解决项目中的问题。
5.项目收尾：归档项目文档，总结项目经验教训，确保项目交付。
项目管理主要关注项目的范围、进度和成本等方面，确保项目按照预期达到既定目标。
项目运营项目运营是指通过实施项目运营策略和运营计划，推动项目中的业务活动，并确保项目的可持续性和持续创造更大的价值。
项目运营不仅关注项目内部的运作，还关注项目与其他业务部门和利益相关方之间的协调合作。
项目运营主要包括以下方面：1.项目业务策略：制定项目的业务策略，明确项目的核心竞争力和业务发展方向。
2.项目市场推广：开展项目推广活动，提高项目知名度和市场份额。
3.项目业务运营：组织实施项目业务活动，如销售、采购、生产等，确保项目正常运营。
4.项目绩效评估：监测项目业绩，以评估项目的效果和产出，为后续决策提供依据。
5.项目风险管理：识别和评估项目风险，采取相应的措施降低风险。
项目运营关注项目的商业运营，包括市场推广、业务运营和绩效评估等方面，致力于提高项目的价值和盈利能力。
项目运营与项目管理的区别虽然项目运营和项目管理有一些共同点，但它们之间存在着明显的区别：1.焦点不同：项目管理更关注项目的范围、进度和成本等方面，确保项目按计划顺利进行。
项目管理与运营的区别联系
项目管理与运营的区别联系引言项目管理和运营是当今组织管理中两个重要的领域。
虽然它们在某些方面有相似之处，但在职责、目标和方法等方面存在显著的区别。
本文将详细探讨项目管理和运营之间的区别和联系。
项目管理项目管理是一种临时性的活动，旨在实现特定的目标。
通常情况下，项目管理是为了创造一个独特的产品、服务或成果，而且它有一个明确的开始和结束时间。
项目管理的核心目标是按时、按质量、按预算完成特定的目标。
项目管理涉及到规划、组织、指导和控制资源以实现项目目标。
项目管理者需要协调不同的团队成员，确保项目按计划进展并达到预期的目标。
项目管理通常包括定义项目范围、制定项目计划、分配任务和资源、监督项目进度、风险管理等。
运营运营是一个持续性的活动，旨在确保组织的日常运作顺利进行。
运营的核心目标是提供高品质的产品和服务，满足客户需求，并保持组织的可持续发展。
运营的范围包括供应链管理、销售、客户关系管理、质量控制和业务流程优化等。
运营涉及到优化组织中的各个环节，以提高效率和效益。
运营管理者需要关注资源分配、质量管理、风险控制、成本效益分析等方面，以确保组织能够持续运转并实现其商业目标。
区别项目管理和运营之间存在一些明显的区别，包括以下几个方面：目标和时间项目管理的主要目标是按时、按质量、按预算完成特定的目标，通常有明确的开始和结束时间。
而运营的目标是确保组织的日常运作顺利进行，没有明确的结束时间，是一个持续性的活动。
复杂度和不确定性项目管理通常涉及到较大的复杂性和不确定性。
由于项目是一个独特的活动，其目标、资源、风险等都需要在项目开始阶段进行规划和管理。
而在运营中，活动通常是重复的，可以基于过去的经验和最佳实践来进行管理。
组织结构在组织中，项目管理往往以临时团队的形式组织。
项目经理负责协调不同的团队成员，确保项目按计划进行。
而运营通常涉及到整个组织的各个部门和职能的协同合作，需要建立稳定的组织结构和良好的内部协作机制。
项目化管理及运作.
费用
20000
40000
10000
50000
25000
85000
28000
150000
20000
45000
35000
50000
558000
52
活动名称 1、销售商座谈会 2、新闻发布会 3、专家义诊 4、免费样品 5、福利院捐赠 6、报刊广告 7、宣传手册 8、电视广告 9、电台广告 10、销售人员培训 11、消费者专访活动 12、希望工程捐款
纠偏等。
项目管理 知识体系 (PMBOK)
已形成书 面文件的
未形成书 面文件的
项目管理标 准
项目管理书 刊
将要形成书 面文件的
不能被记载 下来的
一般知识：在所有组织、 工业、地区通用
特殊知识：只适用于某一 特殊领域，比如一个国家
、工业
23
九大范畴（知识领域）
• 4个核心领域（范围，时间，成本，质量） --------决定项目的特定活动内容
17
在领导方式上：强调个人责任 在管理机构上：采用临时性的动态组织形式 在管理目标上：坚持目标管理 在管理手段上：综合运用多学科的技能和方法
18
是面向客户、应对变化、实现创 新的科学的方法体系
是科学性和艺术性的有机统一
19
• 以顾客满意为中心、让所有利益相关者满意 • 组织结构扁平化 • 充分利用外部资源 • 不断开发和利用新的管理技术、工具
内部 (人力资源管理)
需要什么 人力资源？
如何沟通？ （沟通管理）
外部 （采购管理）
有 哪 些 风 险 ？（风 险 管 理）
25
二、需求分析和工作分解
1、客户需求分析
项目管理机构设置及运作方式
项目管理机构设置及运作方式项目管理任何组织除了经常性的业务管理外,大多存在项目管理.有的项目处于组织的最高层次,以项目管理为主;有的项目处于组织的较低层次,承担着某些比项目范围更大的职责,项目管理只是其中的部分管理.由于项目是一组由启止时间,相互协调,受控活动所组成的特定过程,具有一次性,独特性,目标的确定性,活动的整体性,组织的临时性等特性.因此,项目管理往往与原组织结构存在矛盾,原有结构上的利益关系和工作流程可能与项目管理不相适应,如果不对组织结构进行调整,就容易顾此失彼,从而影响组织的整体工作.一,机构设置目的一般来说,针对新项目,组织要么设置专门的项目管理组织机构,要么在原有的组织机构之上对职责予以明确.如果一项活动涉及几个部门,则必须明确各部门的主次,以及部门之间的接口.这样做的目的有两个:一是为使新项目按期建成和投入运营,减少重复环节,提高工作效率,保证质量.二是为使其组织结构设置合理,职责明确,管理规范,运行高效,做到任何事情都有人负责,不重叠,不漏项.二,机构设置原则一个项目要取得成功,不仅要有良好的技术系统,还必须有运转自如的组织机构,再加上适当的外部环境.项目管理的组织机构设置,一般应遵循下列原则.(一)系统整体原则按照系统方法的观点,设置项目管理的组织机构.系统科学已成为现代管理中越来越重要的方法论基础,系统方法在各类组织的管理中也得到了越来越广泛的应用.所谓系统——是指有规律的相互作用或相互依赖的事物,为达到共同目标所结合而成的整体.把项目建设作为一个总系统,按专业再分几个分系统.对组成项目建设的各过程加以识别,理解和管理,以达到实现项目建设的工作方针和目标.各分系统既有工作上的独立性和明确的职责和权限,又有相互联系和约束,都从属于总系统.(二)统一指挥原则统一指挥原则是建立在明确的权力系统上的.权力系统依靠上下级之间的联系所形成的指挥链而形成. 为确保统一指挥,就要保证指挥链不中断,避免多头领导,越级指挥. (三)责权对应原则实践证明,责权不对应对组织的效能损害极大.有责无权会严重挫伤工作人员的积极性;有权无责(或权大责小)容易产生瞎指挥,滥用权力的官僚主义.两者都会使组织失去活力. 要建立一套有责,有权,有利,有罚对应的组织法规体系.三,机构设置示例项目管理的组织机构设置没有统一的,固定的模式,组织应根据自身的特点予以确定,以下给出三种示例. 6图2006.6项目管理(一)示例1(职能式组织)典型的职能式组织是在组织的原有职能部门基础上进行管理,不再成立专门的项目组织机构.项目中的工作由有关职能部门直接办理, 每一个成员都有一个明确的直接上司.每个部门都是独立管理,项目中的事宜由组织的最高管理者或由其指定的人员协调解决.职能式结构有利于发挥效率,适用于小项目或简单项目的情况.职能式的组织如图1:图1职能式组织(二)示例2(项目单列式组织)在项目单列式组织中,大部分的成员和资源按项目划分,组成项目专门组织机构,项目经理有很大的独立性和权限.职能部门的作用主要是为各个项目提供服务保障.项目单列式结构有利于取得效果,适用于多个项目的情况.项目单列式组织如图2:—._f囱—_-{盘—-_{由—__f—__[圊—__[困—__[圃—__[圃—__[困———』,jn一———厂1i_1———_r'笛1n 图2项目单列式组织(三)示例3(矩阵式组织)矩阵式组织是职能式组织和单列式组织的过渡形式.根据职能经理与项目经理权限的不同,可分为弱,平衡,强几种类型.矩阵式结构兼有上述两者的优点,但也有不利因素,例如,几个项目可能在同一个职能部门中争夺资源;一个成员有两个顶头上司,既难相处,也难管理.因此,矩阵式组织结构适用于单个大项目的情况.图3以强矩阵式组织结构图为例予以说明:图3强矩阵式组织四,运作方式项目管理机构的运作方式是比较复杂的,应结合组织的具体情况而定,笔者根据工作实践认为,至少应重视以下几点.(一)按照过程方法运作把各项工作或活动按照以过程为单元的基本思路,系统地识别和管理所应用的过程,以及这些过程之间的相互作用,特别是做好过程的接口识别和管理工作,形成一个过程网络.建立过程的运行规则,识别输入,对过程进行监视和测量,检验输出.梳理过程的先后顺序和相互交叉接口,明确H点(停止点)和w点(见证点).为了使过程高效,经济地运行,在特例情况下,例外放行是允许的,但例外放行必须有严格的前提条件,能够做到追回和更换.(二)遵循独立性原则独立性原则是质量管理的一般规律,HAF003((核电厂质量保证安全规定》第3章中多处强调了这个问题,实践证明独立性原则是符合客观规律的.独立性原则的核心内容就是"对一项工作的验证或评价必须由未直接参与该工作的人员进行",以确保客观公正.比如,生产与检验,生产者不能检验自己生产的产品(当然不包括自检,自检只是一种控制手段,它不能用作提供正式的验证结果),须有独立的专职检验人员进行.再如,采购与招投标,采购与合格供方评价活动,应坚持独立原则,也就是说采购与招投标,采购与合格供方评价活动,应由不同的职能部门或人员独立进行.独立并不是不相信,而是避嫌;独立是为了管理得更好,是坚持管理科学性的具体体现.另外,产品验收,质量审核,效能监察,项目审计等活动也强调独立.独立不等于没有关系,供方评价,最终验收也不意味着能减轻采购人员对采购产品所负的质量责任.采购活动的控制,仍然是采购部门的职责,别人是无法代替的.(三)明确业主强调责任必须予以明确,凡参与项目建(下转第15页)2006.6图7■i●项目管理(一)项目管理需要进一步也就自然没有能力抓好项目管理.存在的问题固然可以通过练内功来深化他们一方面把全部精力放到占领市加以克服.然而,面对社会尤其建设项目管理是企业管理的一个重场上,而不管是有效市场还是无效领域的某些不正之风,如一些业主要分支,研究项目管理是施工企业市场;另一方面又忽视管理,接到的为了个人或小团体的私利,将建设如何探索赚钱的惟一途径,深化项无论是"肥"工程还是"瘦"工程,工程中利厚的分部分项工程强行肢目管理是施工企业永恒的主题.有企业和项目经理部之间各自如何分解指定分包方,而还要总承包商承市场加管理是驱动企业向前发展壮担风险,如何确定承包指标,如何配担质量,安全,协调,亏损和后续服大的两个轮子,生产合格产品及经置生产要素,如何实施过程监控等,务的重大责任;一些业主为了自身营创利又分别是企业的手段和目的,都没有正确的控制手段.其结果是利益,不平等地要求承包商垫资带这是任何企业要做强,做大必须遵全年市场规模不小,亏损面却在加资,而无明确的最低利息和偿还期,循的普通法则.该集团在项目管理大,最终没有让员工得到应有的实如此等等.集团呼吁国家从消除腐的实践中总结出,个别缺乏务实的惠.正是因为这些原因,该集团每年败,维护社会稳定的高度,尽快健全企业在项目管理上存在较多问题的,仅受撤职处理的项目经理就有10多法律法规净化市场环境.也应从法往往是涉及企业领导人员的道德风名,今年还撤销,兼并了长期管理不律上允许承包商融资,投资承包工范和业务素质不高,以及企业人才善的企业5家.程,为培育工程总承包创造条件,促资源严重不足等因素.这些单位的(二)呼吁政府健全法规,净使建设领域公平,公开,公正的阳光领导们没有将企业转变为一个学习化市场环境.市场的早日到来.一型的和适应市场竞争的组织,内在北京城建集团是国有大型建筑(作者单位:北京城建设集团企业积聚的知识不足和缺乏创新能力,企业,管理成本不能过高.企业自身管理部)…一(上接第7页)面负责的是业主单位,那就要负起(五)重视文件,客观证据和设的所有部门和单位都应承担责任,责任来.各部门也应把业主单位看己录但是,这还不够,还必须明确一个负成自己的顾客,把满足顾客要求作项目管理要做到:办事有依据,全面责任的"业主单位",否则会造为关注的焦点,严格主管过程的自事事能追溯,事事能验证.首先要建成"谁都管,谁也不负责任"的局面.控工作,严把质量关.业主单位在项立一整套系统,科学的规章制度和HAF003核电厂质量保证安全规目建设过程中主要责任是提要求,体系文件.书面的文件不一定很多,定》第1.3.2条规定"对核电厂负全并按要求对全过程进行监督,检查够用,管用就行,文件的多少与员工面责任的是营运单位",这就是我们和验证,确保项目建设质量.业主单的素质和能力有关.一般的规定大所说的"业主单位".如果把它引伸位对项目建设质量全面负责,这并家都知道,在项目管理中,直接引用到项目管理工作中,那就是项目的不意味着能够减轻其他部门的质量组织已有管理文件就够了,不必再"业主单位"或"业主代表",它以业责任.抄袭一遍.编制文件应重点描述主的身份参与项目建设的全过程,(四)遵循激励和约束机制5W1H(What一做什么, When一何\并对其过程全面负责.HAF003(《核激励可以出活力,制约才能防时做,Where一何地做,Who一谁一电厂质量保证安全规定》第1.1.4条风险.要全面把握激励和约束机制来做,Why一为什么做,How一如l指出"在完成某一特定工作中,对要的内涵,两者均不可偏废.建立严格何做).执行的文件必须经过编,审,达到的质量负主要责任的是该工作的考核和奖惩制度,倡导问题意识,批(未经编审批的文件可视为无效的承担者,而不是那些验证质量的改进意识和创新意识.鼓励严格按文件),并对其进行有效控制.在项一人员",即质量责任是不能转移,谁程序办事的人,鼓励办事认真仔细目管理和信息传递过程中都要做好\干的就是谁的责任.但话又说回来的人,鼓励办事高效的人,鼓励善于记录,签字,一切活动都能追溯,以了,如果"业主"什么要求也提不出发现问题的人.建立质量通报和质客观证据说话.●来,对过程不检查也不验收,那是不量问责制,管理的核心是制度,制度(作者单位:中国核工业集团公司负责任的.既然对项目建设质量全的核心是考核,考核的核心是公开.二.二厂) 2006.6图15。
企业项目化管理实践
企业项目化管理实践企业项目化管理是一种以项目为驱动的管理方法，旨在通过规范化和标准化的方法来实现企业目标。
在这篇文章中，我将深入探讨企业项目化管理的多个方面，并分享我的观点和理解。
首先，让我们来了解企业项目化管理的基本概念。
项目化管理是一种将企业目标分解为可管理的项目，并通过有效的项目计划、执行和控制来实现这些目标的方法。
它强调项目的组织和协调，以确保项目按时、按预算和按要求完成。
在企业项目化管理实践中，有几个关键要素需要特别注意。
首先是项目立项，这是项目成功的基础。
项目立项需要明确项目的目标、范围、资源需求和预期成果，从而为项目的实施提供明确的方向。
其次是项目规划，这涉及确定项目的工作分解结构、时间计划、资源分配和风险管理策略。
这些规划步骤有助于项目团队和相关利益相关者明确项目的执行路径和要求。
在项目实施阶段，有效的沟通和团队协作是关键。
项目管理团队需要与项目成员和利益相关者保持紧密联系，确保信息的流通和问题的解决。
此外，项目团队还需要根据项目进展进行适时的调整和决策，以确保项目的顺利进行。
项目管理工具和技术也在项目实施中发挥重要作用，例如项目管理软件、沟通平台和决策分析工具。
项目管理控制是企业项目化管理的另一个核心方面。
控制阶段包括对项目进展、成本、质量和风险的监控和评估。
通过定期的项目评审和报告，项目管理团队可以及时发现和解决问题，保持项目在正确的轨道上。
此外，控制阶段还包括对项目资源的管理，以确保项目所需的资源得以充分利用和调配。
最后，项目收尾是企业项目化管理的最后一个重要环节。
项目收尾包括项目验收、知识总结和项目团队的解散。
项目验收涉及对项目成果的确认和评估，以确保项目目标得到实现。
知识总结是从项目中汲取教训和经验的过程，以便将其应用于将来的项目。
项目团队的解散则意味着项目的正式结束，并为团队成员提供了机会去参与其他项目或追求其他机会。
从我的观点和理解来看，企业项目化管理对于组织的成功至关重要。
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1
内容安排 第一部分 什么是项目管理 第二部分 启动项目-千里之行，始于足下 第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里 第四部分 执行项目-言必行，行必果 第五部分 监控项目-审时度势，沉着应变 第六部分 收尾项目-有始有终，如履薄冰
2
什么是项目
项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力 项目的例子
21
内容安排
第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里
如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行
22
内容安排
第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里
如何确定项目范围
如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行
30
内容安排
第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里
如何确定项目范围 如何安排项目进度
如何管理项目成本
如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行
31
成本预算编订步骤
资源清单
罗列项目所需 的全部有形物 质，无形资产 和人力资源的 清单
最长的那条路径就是关键路径 关注关键路径降低进度风险 关键路径可能一条或多条
29
进度压缩
开始 开始
开始
A 10天
B 5天
A 5天
B 5天
A 10天 B 5天
结束 总历时为15天 结束 总历时为10天 结束 总历时为10天
1、赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适； 2、快速跟进：改变活动逻辑关系，增大了项目风险
23Βιβλιοθήκη 确定项目范围-加法思维浴缸
装饰性
成
吊灯
本
约
束 复合木
空调
地板
隐式储藏壁柜
防盗门
抽油烟机 质量约束
时
密封窗
间
约
束
抽水马桶
24
确定项目范围：减法思维
项目范围
总时间约束
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内容安排
第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里
如何确定项目范围
如何安排项目进度
如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行
14
项目干系人
项目发起人
项项目目管经理理者
项目
项目管理团队
项目团队
项目利害关系者
15
正负力道分析图
消极力量/因素
积极力量/因素
领导支持力度
技术人员态度
传媒反映
团队成员反映
学生评价
-6
-5
-4-
-3-
-2
-1
1 赞助者2 态度3
4
5
6
正负力道分析图是项目干系人的利益和倾向性分析或环境要素分析 工具；左边蓝区是不利于项目实施的因素，右边红区是有利于项目 实施的因素；
9
项目管理者知识领域
通用管理 知识
相关专业 知识
举一反三 学习能力
项目管理 知识
PMP
人际关系 能力
环境适应 能力
触类旁通 领悟能力
1、合作； 2、沟通； 3、领导、管理 4、谈判 5、问题解决、冲突管理
10
领导的三个作用
规划远景，指明方向
激励鞭策
组织人员
11
内容安排
第二部分 启动项目- 千里之行，始于足下
16
管理项目干系人
赢得干系人 识别所有干系人 利导而不是逼迫或强求
让干系人参与 让干系人全程参与 时刻检查自己的责任 让干系人支持你
巩固干系人关系 分担移交责任 让干系人成为英雄
17
确定项目的目标
强
目标错误 执行力强
目标
目标错误 执行力弱
目标正确 执行力强
正确
目标正确 执行力弱
33
质量管理三部曲
质量计划
质量保证
质量控制
•确立质量管理的 目标
•确定产品质量的 标准
•策划达到目标的 过程
长城、金字塔 建造一个工厂 组织一次郊游、班级聚会
3
项目特点
临时性 独特性 渐进明细
4
什么是项目管理
“项目管理就是运 用各种知识、技 能、手段和技术 到项目活动中， 以达到项目要 求。”
5
项目管理发展新趋势
按项目管理（Management By Project）
将项目管理的思想、工具运用到日常运营工作中，从而在有限的资源、 时间约束下、完成特定范围的任务。
26
如何安排项目进度
只做必要的事-定义活动 最佳顺序做事-活动排序 最佳资源投入-活动资源估算 平衡投入时间-活动历时估算 找出进度风险-找出关键路径（CPM）
27
前导图PDM
活动B
开始
活动A
活动C
活动E
结束
活动D
活动F
1、单代号、AON 2、清楚表达5种逻辑关系 3、信息量大
28
找出关键路径
例如：
举行主题班团活动 编写年度工作计划 组织一次郊游
6
项目制约要素
范围
质量
进度
成本
7
项目生命期阶段特点
输入
意向 项目管理团队
阶段
启动阶段
中间阶段
最终阶段
项目管理输出
章程
计划
范围说明书
基线
项目 可交付成果
获得批准 执行
移交
宣报、总结
8
项目管理过程组
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程 执行各过程
执行力
18
制定明确的目标
量化 合理
具体 具有挑战精神
有时间限制
19
示例：郊游项目
范围：
爬南山，预计5个景点，分别为…
进度：
去南山预计1小时；游玩3小时；返回1小时，总计时间为5小时
成本：
本次活动费用不超过500元
质量：
确保安全、心情舒畅、体力不超支
20
制定活动策划书
描述具体成果 成果具体内容 成果需要达到的标准 成果完成日期 成果预计费用 不包括为得到成果需要做的工作
项目干系人分析 确定项目目标 完成SOW
12
大多数管理者面临的情形
需要做的事情太多了，可资源、时间有限 很多事情匆匆发起，却半途而废 每日忙忙碌碌，可结果总是不尽人意 缺乏明确的标准对部属的工作进行考核
13
项目干系人分析
识别项目干系人 分析各自需求 分析对项目影响力 平衡需求和影响
质量
成本估算
将项目所需全 部资源分别乘 以各自单价， 汇集成项目总 成本
价值
成本预算
将项目的估算 成本按照工作 分解结构分配 于项目的各项 活动
金钱
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内容安排
第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里
如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本
如何管理项目质量
如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行