战略性绩效管理知识点总结教学文案
战略性绩效管理总结
绩效管理（05963）知识总结（完整七章）目录：第1章概论第2章绩效管理工具第3章绩效计划第4章绩效监控第5章绩效评价第6章绩效反馈第7章我国绩效管理的现状与未来第1章概论第1节绩效第2节战略性绩效管理第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理第1节绩效一、绩效的内涵：绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。
二、绩效的性质：多因性、多维性、动态性多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面：有效性、效率和变革性。
有效性指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应对将来变革的准备程度。
三、影响绩效的主要因素：绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。
第2节战略性绩效管理一、战略性绩效管理的发展：（一）战略性绩效管理的历史轨迹（二）绩效评价与绩效管理从发展历程上看，绩效评价（PA），又称绩效考核，是人们更为熟知的概念。
绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展，可以说绩效评价是绩效管理思想发展的一个重要阶段。
从管理实践上看，绩效评价仅是绩效管理的一个关键环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。
二、战略性绩效管理的内涵：战略性绩效管理（SPM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
三、战略性绩效管理的特点：战略性、协同性、差异性、公平性四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构责任体系是组织机构的前提，组织机构是责任体系的保障五、战略性绩效管理系统模型组织的使命、核心价值观、愿景和战略对战略性绩效管理具有规范和导向作用，是构建高效的战略性绩效管理系统的基础。
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
战略性绩效管理重点
名称解释：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
强制分布法是根据正态分布原理，即俗称“中间大、两头小”分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
360°考核：自我考评\上级主管考评\直接下属\同级考评\客户考评\多主管、矩阵式考评目标管理：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
SMART原则:“S”（specific）是指目标要具体、明确；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。
关键绩效指标（Key performance indicator or index, KPI）是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。
是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。
战略性绩效管理各章重要知识点总结
一章绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。
对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。
对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。
影响绩效的四个主要因素1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。
绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释）含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
1，绩效管理是管理者的事情2，绩效管理是一种手段及过程3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。
20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。
认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。
人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。
第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力与素养的员工围绕其任职的职位，为完成与卓著完成所承担的职责总目标，所表现出的不一致阶段的有效成果与在实现过程中的有效行为。
2、指通过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中制造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动与工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容与标准应该是人所共知的，同时在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其明白自己需要在什么方面坚持下去，什么方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业进展战略、企业目标与企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可同意性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的有关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
《战略性绩效管理》课件
战略性绩效管理的重要性
战略性绩效管理对组织的成功至关重要。它可以确保所有员工的行动都与组织的目标保持一致，并提供反馈和 改进机会。
战略性绩效管理的步骤
1
设定目标
明确组织的战略目标和员工的绩效目标。
ห้องสมุดไป่ตู้
2
制定计划
制定实现目标的具体计划和行动步骤。
3
执行和监控
执行计划并监控绩效以确保目标的实现。
战略性绩效管理的关键成功因素
明确沟通
确保组织的目标和期望被清楚地传达给员工。
及时反馈
提供及时的绩效反馈，鼓励优秀表现并纠正问题。
培训和发展
提供必要的培训和发展机会，以帮助员工提升能 力。
激励和奖励
使用激励和奖励措施来激发员工的积极性和动力。
战略性绩效管理案例分析
通过分析成功的战略性绩效管理案例，我们将深入了解如何应用这一方法来 实现组织的战略目标，并取得卓越的绩效成果。
总结和结论
战略性绩效管理是现代组织管理中的重要工具。通过将战略目标与员工绩效 相结合，组织可以更好地实现战略和发展目标。感谢您参与本课程。
《战略性绩效管理》PPT 课件
本课件将介绍战略性绩效管理的概念、重要性、步骤，以及关键成功因素。 通过案例分析展示如何应用该管理方法，最后总结结论。
课程介绍
在这个课程中，我们将深入探讨战略性绩效管理的原则和实践。你将学习到如何利用该方法来帮助组织实现战 略目标。
战略性绩效管理的定义
战略性绩效管理是一种管理方法，旨在将组织的战略目标与员工的绩效管理 相结合，以确保组织在实施战略方面取得成功。
《战略性目标绩效管理》课程要点汇总
《战略性目标绩效管理》课程要点汇总一、冉斌老师对杜踊跃董事长信件的要点解析（一）2013年，恒华远通全面实行绩效管理1、正式运作，体现绩效管理四大功能：承接、评价、激励、沟通。
2、科学完善的绩效系统：理念、流程、制度、表格。
3、涵盖集团、公司、个人三个层级。
4、实现文字化战略→数字化战略→分数化战略。
5、从分数考核走向价值管理。
（二）恒华远通绩效管理工作的三个方面1、强化目标管理：实现财务驱动、客户驱动、内部效率驱动、核心能力驱动；2、绩效评估：培养内部绩效管理师；3、有效的激励：经济型杠杆和非经济型杠杆的使用。
二、课程重点汇总前言（一）绩效管理公式：绩效=能力×态度×领导艺术。
其中，态度分为两种：受害者心态和责任者心态。
受害者心态——总在抱怨别人；责任者心态——总在检讨自己，我们必须具备的是责任者心态。
（二）绩效管理应做到以下三点1、上能通天——以战略目标为基础；2、下能触地——以年、季、月、周工作计划为基础；3、左右逢源——实现各个层级之间的良好沟通与协作。
（三）成功=团队失败=团伙。
目标明确目标模糊领导得力领导乏力沟通顺畅沟通不畅团结协作各自为政（四）绩效管理的重要理念：绩效管理最终的结果只认功劳，不认苦劳和辛劳。
第一章绩效管理的形式与流派（一）第一代绩效管理/第二代绩效管理/第三代绩效管理1、第一代绩效管理KCI：评价的对象是人，其价值主张是让员工成为有知识能力的人，符合任职资格的人。
2、第二代绩效管理KPIp:评价的对象是岗位职务职责，其价值主张是让员工做对的事，正确的事、关键的事、紧急重要的事。
3、第三代绩效管理KPIs：评价的对象是战略，其价值主张是让员工以战略为焦点，完成战略所关注的关键事件和目标。
（二）、指标设定一般遵循以下原则1、高层：KPIs（战略性指标），需要有“高度格局”。
2、中层：KPIs（战略性指标）+ KPIp（岗位职责指标），需要有“难度”。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结绩效管理是一种重要的管理工具，它通过评估和提升员工的绩效，帮助组织实现战略目标。
下面是关于绩效管理的一些重要知识点的总结。
一、绩效管理的定义和目的1.绩效管理是一种管理过程，旨在通过评估和提升员工的绩效，达到组织的目标和使命。
2.绩效管理的目的包括提高员工绩效、激励员工、提升组织绩效、发现和解决问题、支持员工发展等。
二、绩效管理的步骤1.设定目标：确定组织和个人的目标，并确保它们与组织的战略目标相一致。
2.计划绩效：制定绩效标准和期望结果，明确员工应该达到的标准。
3.监控绩效：定期收集和分析数据，评估员工的绩效水平，发现问题并及时采取措施进行改进。
4.评估绩效：对员工的绩效进行评估，提供反馈和指导，帮助他们改进绩效。
5.奖励和奖惩：根据员工的绩效水平提供相应的奖励和奖惩，激励员工提高绩效。
6.发展和提升：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提高自身能力和绩效水平。
三、绩效管理的要素1.目标设定：明确和具体的目标是绩效管理的基础，它有助于指导员工的工作和提高绩效。
2.反馈和指导：及时准确地向员工提供绩效反馈和指导意见，帮助他们了解自己的表现，并提供改进的建议。
3.评估方法：选择适当的评估方法，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，以多角度、全面地评价员工绩效。
4.奖励和激励：通过奖励和激励措施，识别和激励优秀员工，提高员工积极性和工作动力。
5.培训和发展：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和能力，进一步提高绩效水平。
6.绩效改进：根据评估结果和反馈意见，制定并实施改进计划，帮助员工解决问题并提高绩效。
四、绩效管理的挑战和解决办法1.主观性和偏见：绩效评估容易受到主观性和偏见的影响。
解决办法可以是引入多角度评估、建立评估标准和流程等。
2.目标不明确：如果目标不明确，员工无法准确了解期望的绩效标准，导致绩效评估不准确。
解决办法是明确目标并与员工达成一致。
3.缺乏反馈和指导：如果没能及时提供反馈和指导，员工无法及时调整自己的行为和表现。
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战略性绩效管理第一章概论绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。
绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3,环境4，机会绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
战略性人力资源管理人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段。
组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理。
战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。
战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统。
同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节。
第二章绩效管理工具目标管理目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的。
目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。
（2）组织层次分明。
（3）管理工作的反馈。
目标管理包括以下两个方面内容：第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。
具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤。
标杆管理标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开标杆管理的是美国乐施公司，标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内最优秀的企业学习。
这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理的类型：（1）内部标杆管理：辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，将其推广到组织的其它部门，从而实现信息共享。
（2）竞争标杆管理：其目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较，直接面对竞争者。
（3）职能标杆管理:是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。
（4）流程标杆管理：是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。
标杆管理的实施（简答）：施乐公司的罗伯特·开普是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。
他将标杆管理划分为五个阶段：（1）计划，确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于比较的公司；确定收集资料方法并收集资料。
（2）分析，确定自己目前的做法和最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效标准。
（3）整合，就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。
（4）行动。
制定行动计划；实施明确的行动并检测进展情况。
（5）完成。
处于领先地位；全面整合各种活动；重新调校标杆。
标杆管理的规范实施可分为以下五步：（1）确认标杆管理的目标（2）确定比较目标（3）收集与分析数据，确定标杆（4）系统学习和改进（5）评价与提高。
关键绩效指标关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解的具有可操作性的指标体系。
如何设计基于关键绩效的绩效指标体系？（简答）答：关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立。
成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素。
关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系：一是企业级关键绩效指标，是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得到的；二是部门级关键绩效，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的；三是个人关键绩效指标，是根据部门级关键绩效指标确定的。
一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，从部门开始，包括部门级一般绩效指标和个人一般绩效指标随着关键绩效指标和一般绩效指标的确定，企业的绩效指标体系得以建立。
平衡计分卡20世纪90年代，美国的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿针对企业的组织绩效评价创建了平衡计分卡。
平衡计分卡的主要特点：（1）始终以战略为核心（2）重视协调一致：从逻辑上明晰协同思路；从体系上整合协同主题；从机制上保障协同效果（3）强调有效平衡：财务指标与非财务指标的平衡；长期目标与短期目标的平衡；外部群体评价指标和内部群体评价指标的平衡；客观指标与主观判断指标的平衡；前置指标与滞后指标的平衡。
平衡计分卡的基本框架：（1）战略地图及其框架：将使命、核心价值观、愿景、战略、四个层面（财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习和成长层面）及其构成要素通过逻辑关系整合起来，就形成了战略地图的框架(2)平衡计分卡及其框架：平衡计分卡是一个由财务、客户、内部业务流程、学习和成长等四个层面构成，用以将战略地图的目标转化为衡量指标和目标值，并制定行动方案和预算计划的管理工具平衡计分卡的构成要素：1，使命和核心价值观，使命是指组织存在的根本价值和追求的终极目标；核心价值观是指组织中指导决策和行为的永恒原则。
2，愿景和战略，愿景是指组织的发展蓝图，反应了组织对未来的期望；战略是一种假设，是关于为与不为的选择，是组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权和优先发展方向，描述了组织打算谁创造价值以及如何创造价值。
3，平衡计分卡的四个层面：（1）财务层面：以传统财务术语，描述了战略的有形成果，提供了组织成功的最终定义。
（2）客户层面：由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成（3）内部业务流程层面：分为四类：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程（4）学习与成长层面：描述组织的无形资产及其在战略中的作用4，目标、指标、目标值和行动方案基于平衡计分卡的战略管理流程：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控与学习、检验与调整。
协同员工：运用平衡计分卡协同员工和战略的流程有三个步骤：向员工传授和沟通战略；将员工的个人目标和激励与战略相连接；协同个人培训和发展计划，培养员工执行战略所需的知识、技能和能力。
第三章绩效计划绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
绩效计划的特征：1，绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程2，绩效计划是关于工作目标和标准的契约3，绩效计划是全员参与的过程。
绩效计划的步骤：（一）准备阶段：主要的工作是交流信息和动员员工。
（二）沟通阶段：绩效计划是一个双向沟通的过程。
（三）制定计划阶段绩效计划的关键点：（1）绩效计划必须与组织战略相关。
具体就是将企业的战略目标清晰、明确地转化为部门直至每个员工个人的绩效目标，使每个员工的工作行为、方式和结果都能够有效促进组织绩效的改进。
（2）绩效计划应当面向评价。
必须解决好评价什么和多长时间评价一次这两个关键问题。
（3）绩效计划过程中的员工参与和承诺：1，员工参与2，承诺绩效评价指标体系设计绩效评价指标的概念及构成：1，所谓评价指标就是评价因子或评价项目。
2，评分标准和等级描述，实际上共同构成了绩效评价过程的标尺，评分标准的划分：（1）量词式（2）等级式（3）数量式，细分为离散型和连续型（4）定义式绩效评价指标的分类：1，根据绩效评价内容的指标分类：（1）工作业绩评价指标，具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标和成本费用指标（2）工作态度评价指标2，软指标和硬指标，软指标指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标，通常用专家评价代替这种主观评价；硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。
3，“特质、行为、结果”三类绩效评价指标：最好的方式是：将评价指标名称冠以“特质”的标签，评价指标的定义和尺度则采用行为导向与结果导向相结合的方式。
绩效评价指标的选择方法：1，工作分析法，由两部分组成：一是职位说明，二是对人员的要求；2，个案研究法，是指对个体、群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。
3问卷调查法4，专题访谈法5，经验总结法:是众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。
构建绩效评价指标体系的路径：一是针对不同层级的目标设定相应的绩效评价指标；二是针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标。
设计绩效评价指标体系的权重：决定因素有三个：（1）评价的目的（2）评价对象的特征（3）企业文化的要求职位类型与评价周期：（1）中高层管理者的评价周期：必然要适当延长；（2）市场营销、生产、服务的评价周期：根据市场销售人员的工作性质与特点，可以以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期（3）研发人员的评价周期：对研发人员既可以根据项目周期确定考察周期，也可定期进行检查。
（4）行政人员的评价周期：应根据职位和职责的履行情况进行评价，衡量一定工作质量要求下的工作量和工作进度，重点评价的是过程而非结果，大多数企业都采用随时监督的方式，并以季度或月度评价为主。
制定绩效目标的SMART原则五条原则是：（1）绩效目标应该是明确具体的（2）绩效目标应该是可衡量的（3）绩效目标应该具有行为导向（4）绩效目标应该是切实可行的（5）绩效目标应该是受时间和资源限制的。
第四章绩效监控绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点：首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平，其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性，最后是绩效评价信息的有效性。
领导风格与绩效辅导（一）领导情境理论这是保罗·赫西和肯·布兰查德在1969年提出的，领导情境理论把领导划分为任务行为和关系行为两个维度，分为四个领导风格：S1指示：高任务-低关系领导风格S2推销：高任务-高关系领导风格S3参与：地任务-高关系领导风格S4授权：低任务-低关系领导风格根据下属的成熟度，也就是员工完成任务的能力和意愿程度，可以将下属分为四种：R1：下属既无能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段R2：下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意从事这项任务R3：下属有能力但不愿从事某项任务R4：下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段领导情境理论的核心就是将四种基本的领导风格与员工的四种成熟度阶段相匹配的过程。