供应链采购决策
供应链采购三权分立原则
供应链采购三权分立原则供应链采购三权分立原则1. 引言本文档旨在阐述供应链采购三权分立原则，以指导和规范采购管理过程。
三权分立原则将采购过程分为预算权、选定权和合同权三个环节，并明确每个环节的职责和权限。
遵循这一原则可以提高采购流程的透明度、公正性和效率，确保公司获得最佳的供应链采购解决方案。
2. 预算权2.1 定义：预算权是指采购决策中的预算控制与配置权，即决定采购项目的预算限额和资金分配。
2.2 职责：- 确定采购项目的预算限额- 根据公司战略和需求情况，合理分配采购预算- 制定预算编制和监控制度2.3 权限：- 对采购预算进行核准和调整- 监控和控制采购资金的使用情况- 对超出预算范围的采购决策进行审批3. 选定权3.1 定义：选定权是指采购项目中选择供应商和择优方案的权力，确保采购过程中的公正和公平。
3.2 职责：- 制定供应商选择标准和评估体系- 进行供应商的筛选评审- 确定最终选择的供应商或方案3.3 权限：- 对供应商选择标准和评估体系进行修订和调整- 进行供应商的筛选评审- 对最终选择的供应商或方案进行审批4. 合同权4.1 定义：合同权是指采购项目中制定和签订合同的权力，确保采购合同的合法性和有效性。
4.2 职责：- 制定合同模板和合同条款- 进行合同谈判和起草- 签订和管理合同执行过程4.3 权限：- 对合同模板和合同条款进行修订和调整- 进行合同谈判和起草- 对合同的签订和管理进行审批附件：本文档涉及附件，请参阅附件列表。
法律名词及注释：1. 预算权：指在采购过程中对预算进行控制和调配的权力。
2. 选定权：指在采购过程中选择供应商和择优方案的权力。
3. 合同权：指在采购过程中制定和签订合同的权力。
供应链决策的关键因素
供应链决策的关键因素供应链管理是现代企业管理中至关重要的一环，它涉及到从原材料采购到产品销售的整个流程，需要协调各个环节，确保产品能够及时、高效地交付给客户。
在供应链管理中，决策起着至关重要的作用，而决策的质量往往取决于多个因素的综合影响。
本文将探讨供应链决策的关键因素，帮助企业更好地进行供应链管理。
1. 供应链可见性供应链可见性是指企业对整个供应链过程的了解程度。
只有在了解整个供应链的运作情况后，企业才能做出准确的决策。
供应链可见性可以帮助企业更好地掌握供应链中的瓶颈和风险点，及时调整策略，确保供应链的高效运作。
因此，提高供应链可见性是供应链决策的关键因素之一。
2. 需求预测准确性需求预测是供应链管理中至关重要的一环。
准确的需求预测可以帮助企业合理安排生产计划、库存管理和物流配送，避免因为需求波动而导致的供应链延误和库存积压等问题。
因此，提高需求预测的准确性是供应链决策的关键因素之一。
3. 供应链协同能力供应链管理涉及到多个环节和多个合作伙伴，企业需要具备协同能力，与供应商、物流公司、零售商等各方进行有效沟通和协作。
只有各方密切合作，共同优化供应链流程，才能实现供应链的高效运作。
因此，提高供应链协同能力是供应链决策的关键因素之一。
4. 库存管理库存管理是供应链管理中的重要环节。
合理的库存管理可以帮助企业降低库存成本、减少积压风险，同时确保产品的及时供应。
企业需要根据需求预测和供应链可见性，合理制定库存策略，避免因为库存过多或过少而导致的问题。
因此，优化库存管理是供应链决策的关键因素之一。
5. 物流运输效率物流运输是供应链管理中不可或缺的一环。
物流运输效率直接影响着产品的交付速度和成本。
企业需要选择合适的物流方式，优化物流路线，提高物流运输效率，确保产品能够及时送达客户手中。
因此，提高物流运输效率是供应链决策的关键因素之一。
6. 供应链风险管理供应链管理中存在着各种潜在的风险，如自然灾害、政治因素、市场波动等。
供应商对采购决策的影响因素分析
供应商对采购决策的影响因素分析采购决策是企业在推动供应链运作时必须面对的重要环节，而供应商作为采购过程中不可或缺的一环，对企业的采购决策有着重要的影响。
本文将从供应商的综合能力、价格和质量、交货和服务以及稳定性等方面，对供应商对采购决策的影响因素进行分析。
供应商的综合能力是影响采购决策的重要因素之一。
供应商的规模、技术实力、创新能力和管理水平等综合能力，直接影响着企业采购的效果和成本控制。
规模较大的供应商通常可以提供更大的产能和更稳定的供应，有助于规避供应风险；技术实力和创新能力强的供应商可以提供更具竞争力的产品或解决方案；而管理水平高的供应商能够提供更高效的交付和服务。
因此，企业在选择供应商时需要综合考虑其综合能力，以满足其采购需求。
价格和质量是企业采购过程中的核心关注点。
供应商的报价和产品质量直接影响着企业采购成本和产品质量。
一方面，企业需要谨慎选择价格合理的供应商，以确保采购成本的控制和利润的最大化。
然而，企业不能仅仅追求低价格而忽视质量，因为低价的产品质量可能无法满足企业的要求，导致后续生产和销售过程中的各种问题。
因此，企业在采购决策中需要在价格和质量之间进行权衡，选择既能满足质量要求又具有竞争力价格的供应商。
供应商的交货和服务能力也对采购决策产生重要影响。
及时的交货和有效的售后服务是企业采购过程中的关键环节。
供应商能否按时交货、及时解决问题以及提供灵活的售后支持等，直接影响着企业的生产计划和用户满意度。
因此，供应商的交货和服务能力是企业选择合作伙伴时必须综合考虑的因素之一。
企业可以通过与供应商的沟通和评估以及参考其它客户的经验，来评估供应商的交货和服务能力，以确保采购过程的顺利进行。
供应商的稳定性是供应链顺畅运作的关键。
供应商的稳定性涉及到其财务状况、供应能力和长期合作意愿等，直接影响着企业的业务连续性和供应风险的控制。
选择稳定的供应商可以降低企业的采购风险，避免因供应商的不稳定而导致的生产中断或产品质量问题。
采购管理中的采购决策模型与供应商选择
采购管理中的采购决策模型与供应商选择采购管理是企业运作中至关重要的一环，直接关系到企业成本控制、产品质量以及供应链的稳定性。
而在采购决策中，采购决策模型和供应商选择是两个核心问题。
本文将探讨采购管理中的采购决策模型以及供应商选择的方法和步骤。
一、采购决策模型1. 经济订货数量模型经济订货数量模型是一种基于成本最小化的数学模型，用于确定最优订货数量。
在采购中，经济订货数量模型可以帮助企业确定合理的订货数量，从而避免库存过多或过少的问题，减少企业的库存成本和缺货风险。
2. 采购决策树模型采购决策树模型是一种结构化的决策分析方法，通过对不同采购决策变量的考虑，帮助企业选择最佳的采购策略。
该模型可以考虑多个因素，如供应商信誉、采购成本、交货时间等，并根据不同因素的重要性进行权衡，最终做出符合企业利益的决策。
3. ABC 分析模型ABC 分析模型是一种基于物资重要性分类的采购决策模型。
它将供应商或物资按照重要性划分为 A、B、C 三类，根据各类物资的重要性制定相应的采购策略。
A 类物资通常是企业运营中最关键的物资，采购决策需要更加谨慎和重视。
二、供应商选择的方法和步骤1. 市场调研在采购开始之前，企业需要进行市场调研，了解市场上的供应商情况、产品质量和价格水平等信息。
通过市场调研，企业可以筛选出合适的供应商候选名单，为后续的供应商选择提供参考。
2. 评估供应商能力企业需要对候选供应商进行全面评估，包括供应商的资质、财务状况、生产能力、技术实力以及过往的业绩等方面。
通过评估供应商的能力，企业可以判断供应商是否能够满足自身的采购需求，并筛选出最有竞争力的供应商。
3. 考虑供应商的稳定性供应商的稳定性对于企业的采购管理至关重要。
企业需要考虑供应商的供货能力、交货准时性以及售后服务等方面，以确保供应链的稳定性和产品质量的可靠性。
4. 进行供应商谈判在候选供应商中选择最有潜力的几家之后，企业可以进行供应商谈判，以达成双方满意的采购协议。
供应链采购三权分立原则
供应链采购三权分立原则供应链采购三权分立原则一、引言在供应链管理中，采购是非常重要的环节之一。
为了确保采购过程的公正、透明和高效，采购三权分立原则被提出。
采购三权分立原则包括需求权、采购权和支付权，分别由需求方、采购方和财务方负责，以实现供应链采购的有效管理和运作。
二、需求权1.1 需求确认需求方负责对所需物品或服务进行准确的定位和描述，并提出明确的采购需求。
需求确认包括但不限于以下内容：●物品或服务的名称、规格、数量和质量要求●采购期限和交付要求●相关技术参数和性能要求●供应商的资质和承诺事项1.2 需求评估采购方根据需求方提供的需求信息，进行需求评估。
需求评估包括但不限于以下内容：●需求的合理性和实际性评估●需求的可行性和资源可得性评估●需求与供应链策略的一致性评估1.3 需求审批需求方和采购方共同参与需求审批过程。
在需求审批中，需求方负责提供相关的决策依据和信息，采购方负责评估和审核提供的需求。
需求审批的目的是确保需求的合理性和有效性。
三、采购权2.1 供应商选择采购方负责对供应商进行选择和考察，在采购前评估供应商的能力和信誉。
供应商选择包括但不限于以下内容：●供应商的经验和资质●供应商的生产和质量管理能力●供应商的价格和交货能力●供应商的服务和支持能力2.2 报价和谈判采购方与供应商进行报价和谈判，以获取最优的采购合同条件。
报价和谈判包括但不限于以下内容：●报价和议价的方式和原则●采购合同的条款和条件●采购合同的签订和生效2.3 采购执行采购方负责监督和管理采购执行过程。
采购执行包括但不限于以下内容：●采购订单的和下达●供应商交货的跟踪和监控●采购合同履行的检查和评估四、支付权3.1 发票审核财务方负责对供应商提供的发票进行审核和核实。
发票审核包括但不限于以下内容：●发票的名称、金额和付款方式的核对●发票的合法性和真实性的审查●发票和采购合同的一致性和符合性的验证3.2 支付操作财务方负责进行采购款项的支付操作。
如何有效进行采购管理和采购决策
如何有效进行采购管理和采购决策采购管理和采购决策是企业运营中至关重要的部分。
有效的采购管理可以帮助企业节约成本，提高采购效率，确保原材料和资源的及时供应。
采购决策则需要考虑市场需求、价格波动、供应商可靠性等多个因素。
下面将阐述如何有效进行采购管理和采购决策，以帮助企业更好地进行采购活动。
首先，采购管理需要明确企业的采购策略和目标。
企业的采购策略应考虑到市场需求、产品特性、竞争对手等因素，以制定出适合企业的采购计划。
采购目标可以设定为降低采购成本、提高供应链的可靠性、优化供应商管理等。
明确了采购策略和目标后，企业可以更有针对性地进行采购活动。
其次，采购管理需要建立合理的供应商管理系统。
供应商的选择和管理对于采购的成功至关重要。
企业应该根据供应商的信誉、产品质量、价格、交货能力等因素进行评估和筛选。
建立供应商档案，包括供应商的基本信息、合作历史、业绩评估等，以便及时评估供应商的表现，并及时调整供应商的策略。
此外，建立供应商绩效评估机制，定期对供应商的性能进行评估和反馈，以保证供应商的持续改进和优化。
再次，采购决策需要进行市场调研和供应商比较。
企业在采购原材料和产品之前，应及时了解市场的行情和价格波动，以选择最有竞争力的供应商。
市场调研可以通过和供应商的对话、参加展会和行业研讨会等方式进行。
此外，还可以利用互联网和社交媒体等渠道获取市场信息，以全面了解市场的动态。
通过市场调研和供应商比较，企业可以做出更加明智的决策。
另外，采购决策还需要综合考虑成本、质量和交货期等因素。
在选择供应商时，企业不能仅仅考虑价格问题，还需要综合考虑供应商的质量、售后服务和交货能力等因素。
低价格可能会带来低质量的产品和不可靠的供应链，从而影响企业的生产和供应。
因此，采购决策应该综合考虑成本、质量和交货期等多个因素，以选择最适合企业需求的供应商。
最后，采购管理需要建立有效的采购合同和监督机制。
采购合同是采购活动的基础，应明确双方的权责和交易的细节。
供应链中的企业战略与决策案例
供应链中的企业战略与决策案例在供应链管理的艺术中，企业战略与决策正如画师的笔触，决定着作品的灵魂和深度。
本文将通过五个精心挑选的案例，深入探索供应链中的企业战略与决策，以期为读者提供实践智慧和策略灵感。
案例一：优化供应商选择策略在我任职的家电企业中，市场竞争的加剧迫使我们重新审视供应商选择策略。
我们采取了一种全面评估的方法，不仅考虑了供应商的产品质量，还综合评估了价格、交货周期和服务质量。
通过运用多属性决策方法，我们从潜在的供应商中筛选出最合适的合作伙伴。
这一策略的转变不仅降低了我们的采购成本，还显著提升了产品的竞争力。
案例二：实施供应链协同策略在汽车制造业，我了解到供应链协同的重要性。
我们与主要供应商建立了紧密的沟通平台，共同分享需求预测和库存数据。
通过协同采购、生产和物流，我们实现了资源的优化配置和优势的互补。
我们还共同制定了应急预案，以应对市场波动和供应链风险。
这些措施显著提升了我们的供应链效率，并有效控制了成本。
案例三：推进供应链金融策略在纺织行业中，资金流转是一个关键问题。
为了解决这个问题，我们推动了供应链金融策略。
通过与金融机构合作，我们为供应商提供了融资服务，大大降低了他们的融资成本。
同时，我们还通过应收账款保理等方式，将我们的信用优势转化为资金优势。
这一策略不仅缓解了我们的资金压力，还促进了供应链上下游企业之间的协同发展。
案例四：打造敏捷供应链策略在快时尚品牌领域，市场变化莫测，我们需要一个敏捷的供应链来快速响应。
因此，我们对内部组织结构进行了调整，以提高快速响应能力。
同时，我们与供应商建立了紧密的合作关系，以确保供应链资源的灵活配置。
我们利用先进的信息技术来提高信息传递的速度和准确性。
通过这些措施，我们成功实现了新产品的快速上市，满足了市场的需求。
案例五：实施绿色供应链策略在电子产品制造行业，环保已成为一个重要的议题。
为了满足环保要求，我们实施了绿色供应链策略。
我们对供应商进行了绿色评估，选择了符合环保标准的供应商进行合作。
供应链采购进货管理办法
供应链采购进货管理办法一、引言供应链采购进货是企业在供应链中重要的一环，直接关系到企业的产品质量和成本控制。
为了规范和优化供应链采购进货管理，保证采购过程的高效和透明，制定本办法。
二、采购流程1.采购需求确认–采购部门根据企业经营计划和库存状况，确认采购需求。
–需要与相关部门进行沟通，明确物料的规格、数量和交付时间等要求。
–编制采购计划，并报经营决策层审批。
2.供应商选择–采购部门根据采购计划，制定供应商选择标准。
–向潜在供应商发送询价函，并收集供应商的报价和产品样本。
–综合考虑供应商的价格、质量、交货周期等因素，进行供应商评价和筛选。
–与供应商进行谈判，最终确定合作关系。
3.签订合同–采购部门和供应商根据谈判结果，起草合同草案。
–法务部门对合同进行法律审核，确保合同符合法规和企业利益。
–双方确认合同内容，并签署正式合同。
4.采购执行–采购部门监督供应商按照合同要求进行生产和交货。
–定期与供应商进行沟通，了解生产进度和交货情况。
–对供应商提供的产品进行验收，确保产品质量符合要求。
5.付款和结算–采购部门确认供应商提供的产品和服务，并对账单进行核对。
–与财务部门协商付款方式，按时支付供应商款项。
–定期与供应商进行结算，解决发票、退货等问题。
三、采购控制指标1.采购成本控制–建立合理的采购预算，控制采购成本在可接受范围内。
–与供应商进行议价，争取获得更有竞争力的价格。
–定期分析采购数据，发现并解决成本异常的问题。
2.供应商绩效评估–定期评估供应商的交货准时率、产品质量等绩效指标。
–根据评估结果，对供应商进行分类管理，优先选择绩效好的供应商。
3.库存管理–通过合理的库存计划，保证供应链的正常运转。
–定期盘点库存，及时发现和解决库存异常问题。
四、风险管理1.供应风险管理–定期跟踪供应商的情况，预警供应风险。
–建立备选供应商，以降低供应风险。
2.质量风险管理–建立质量管理体系，确保供应商提供的产品质量符合要求。
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•（早期）设立专门的采购部，采购经理与供应商谈判, 降 低单位采购成本, 确保交货期
•（后期）集团内部建立中央采购部门, 负责协调各个分部 采购 活动, 制定统一的策略和目标
•加强不同分部采购部门之间的沟通, 分享最佳供应商,及 服务协议
• 采购经理需要较强的内部协调和沟通的能力，采购经理 向公司高级管理层汇报, 并且也是公司决策层的一员
几个相关概念
什么是采购？
供应
寻源
采购
购买
外包
©Liu Hailin, 2008
采购和购买
z 购买是买入企业所需产品和服务，只是一个买入行为。 z 采购不仅仅指购买，还有更广泛的含义。
©Liu Hailin, 2008
采购与供应
z 企业的生产经营活动可以划分为供、产、销三大环节， 采购与供应具有密切的关系，但是两者在概念上并不是 一致的。
降低运作成本 价格分析
价格杠杆策略
善用竞争比价 与供应商签订长期合同
低
采购的金额
高
©Liu Hailin, 2008
供应商分类
高
专家型（Specialist）
生产规模和经验丰富
成熟竞争广大市场
销
NICHE PLAYER
售
额
低产型（Small）
灵活但增长潜力有限 本地市场
领导型（Leader）
产品品种宽 财务状况好 竞争国际市场
供应链管理
Supply Chain Management
第六章 供应链的采购决策
z 供应链中的采购管理 z 供应链环境下的采购模式 z 供应商的选择与评价
©Liu Hailin, 2008
一、采购的含义
供应商
生产运作
采
市
购
场
供 应
企业
营 销
顾客
财务管理
图1 企业的经营职能和业务流程
©Liu Hailin, 2008
战略采购
• 供应商管理(选择、评价、谈判、 数据维护、解决冲突、寻找新的 供应商)
• 供应市场的研究和分析 • 制定降低成本的计划和具体实施 • 改善采购流程的计划和实施 • 制定采购战略和采购策略 • 对交货期、成本、供应商数量、
付款期等重要指标负责 • 标准合同的制定 • 支持新产品开发
运营采购
合适的质量
原则 合适的供应商
（Right Quality）
（Right Supplier）
合适的价格
（Right Price）
©Liu Hailin, 2008
采购价值－风险矩阵
高
瓶颈产品
核心产品
降低风险策略
采
取代/更新
购
替代供应源
的
风
险
一般产品
供应商联盟策略 长期关系 战略联盟
杠杆产品
系统化采购策略
80%
800+320
1000+600
80%
800+480
1000+800
80%
800+640
利润率 % 20
©Liu Hailin, 2008
企业 主生产计划
资源计划
供 应 商
供 应 商 关 系 管 理
采购 物料需 生产进 订单 求计划 度计划
营销计划 需求预测 客户订单
MTO Make-to-Order
制造业成本分布比例
工资和福利, 20%
利润, 5%
软件业成本分布比例
工资和福利, 35%
采购成本, 31%
管理费用, 15%
采购成本, 60%
在中国则能达到70%
利润, 14%
管理费用, 20%
©Liu Hailin, 2008
为什么要进行采购管理
¾ 采购的杠杆效应
杠杆效应（Leverage Effects）通常 见于金融领域，是指通过一个小的代 价即可获得较大的收益。
例如：房屋按揭贷款时，首付30%即 可完成房屋的交易，那么这个过程中 的杠杆为3.3倍。
©Liu Hailin, 2008
采购的作用：利润杠杆效应
算例 1
©Liu Hailin, 2008
采购的作用：利润杠杆效应
算例 2
采购节省对利润和利润率的直接作用
销售规模 （收入）
支出 / 支出 收入 节省率
©Liu Hailin, 2008
传统的采购
效率低！
80%的精力 处理
20%的工作
20%的工作
工作量
工作精力
80%的工作精力
©Liu Hailin, 2008
电子采购的优点
1、节省采购周期，提高采购效率 2、显著降低采购成本 3、优化了采购流程 4、改善供应链管理 5、增强了服务意识，提高了服务质量
物料成本
运输成本
制造成本 运输成本 库存成本
运输成本
©Liu Hailin, 2008
采购职能的发展
战
资源管理
略 意 义
物料管理
供应开发 采购与订单业务
采购管理
供应开发 资源组织 采购与订单业务
供应商开发 供应商过程控制 资源组织 供应链管理
物料计划
仓储管理
20世纪80年代 保障供给
20世纪90年代 成本和效率
International
Domestic In-House Sourcing
Offshore Subsidiary Sourcing
Domestic Purchasing Arrangement
Offshore Outsourcing
主要零部件 内部采购（国内厂商）
主要零部件 内部采购（海外工厂）
21世纪 战略性采购
©Liu Hailin, 2008
20世纪80年代
为工厂服务 --- (基本)
•寻找合适的供应商, 保证生产的持续 • 采购工作由工厂的生产部门负责 • 采购向厂长或生产部经理汇报
©Liu Hailin, 2008
20世纪90年代
内部的统一/协调 --- (责任增大，战略开始)
z 供应的含义大于采购的含义，供应是指保证需要，供应 包括内部供应和外部供应。 前者如自产自用、车间或工序之间的供应等 后者是从外部供应商获取物资（即采购）
©Liu Hailin, 2008
• 采购的字面含义：
“采”：采摘，从众多的对象中作出选择 “购”：购买，通过商品交易手段把所选定的对象从
主要零部件 外部采购（国内供应商）
主要零部件 外部采购（海外供应商）
©Liu Hailin, 2008
外包为企业带来哪些好处？
大幅改善财务状况并获得应对风险的能力 减少企业管理边界的同时实现规模经济 增加市场反应的灵活性和敏捷性
更好地聚焦企业核心竞争力
©Liu Hailin, 2008
采购的定义
ATO Assemble-to-Order
MTS Make-to-Stock
供应
生产过程
配送
销售
客客
户
关户
系 管 理
内向物流 及控制 外向物流 订单履行
物流
信息流
图 采购与供应链运作管理
资金流
©Liu Hailin, 2008
采购在供应链的位置
供应链网络
供应商
采 购 管 理
制造商
仓储和配送中心
顾客
采购 是指获取企业所需的全部产品和服务的活动。 它包括多种不同的获取方式以及其他相关活动。
获取方式
z 购买 z 租赁 z 借贷 z 交换 z 合同生产等
采购相关活动
z 选择供应商 z 监督供应商质量 z 运输、仓储 z 接收供应商送货
©Liu Hailin, 2008
为什么要进行采购管理
¾ 产品成本的构成比例
配件供应商网络（Convisint） • 大众公司
©Liu Hailin, 2008
©Liu Hailin, 2008
第三方模式
第三方模式：也称做门户或市场模式，是指供应商和采购 方通过第三方设立的网站进行采购业务的过程。无论是供 应商还是采购方都需要在第三方网站上发布自己提供或需 要的产品信息，第三方网站则负责产品信息的归纳和整理， 以便于用户使用。
——世界银行
©Liu Hailin, 2008
基本特点：在网上寻找供应商、寻找商品、网上 洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款，具有 费用低、效率高、速度快、业务操作简单、对外 联系范围宽广等特点。
电子采购比一般的电子商务和一般性的采购在本 质上有了更多的概念延伸，它不仅仅完成采购行 为，而且利用信息和网络技术对采购全程的各个 环节进行管理，有效地整合了企业的资源，帮助 供求双方降低了成本，提高了企业的核心竞争力。
©Liu Hailin, 2008
©Liu Hailin, 2008
©Liu Hailin, 2008
采购方式
1、网上直接采购：价格表
2、网上竞价采购：拍卖、逆向拍卖
2、网上谈判采购 ：长期合作伙伴
• 在拍卖中，卖家希望出售物品，并邀请多个买家在指定的时 间和地点相互抬高竞价，购买物品。
• 在逆向拍卖中，买家希望购买物品，并邀请多个卖家相互竞 价，然后将物品出售给买家。
©Liu Hailin, 2008
21世纪
内部和外部的统一/协调 --- (战略规划)