企业核心能力分析PPT课件
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《企业核心能力分析》PPT课件
业
架
组件化业务架构
构
IT架构
精选ppt
3
企业核心分析：确保力所能及
行业分析
战略产业要素
必要条件
企业愿景 战略架构
共同心愿 定位与目标
内部能否形成合力 核心竞争力所在
企业核心能力
精选ppt
4
行业分析
• 进入壁垒？ • 朝阳行业还是夕阳行业？ • 成长空间？ • 竞争程度：市场化程度……
战略产业要素：进入该产业的资源和能力
组件-架构 分别设计组件能力和架构能力指标，通过相关数据和面
法
谈对这些指标评分……
精选ppt
33
基于核心能力的战略架构
• 战略架构：是企业未来的路线图，它指明 了企业需要培养哪些核心能力以及核心能 力是有哪些相关内容组成的；
• 如何积累、保持和运用核心能力是企业追 求的长期性、根本性的战略；所有的职能 战略（市场战略、产品战略、技术战略等） 都是基于核心能力的；
供应链 资源
供应商、 原材料或 服务
知识信息 组织
资源
资源
人力资源、 结构力、 技术能力 企业文化
物质资本 资源
设备、土 地、资金 等
• 企业资源：
– 一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进 效率和效能的战略的所有资产、能力、组织过 程、企业特征、信息和知识等。
精选ppt
20
企业资源的基本假设……
– 核心能力：比竞争对手有优势的内容
• 硬实力 • 软实力
精选ppt
13
研究企业的两条路线
经济
企业资源理论：企业
学的
契约理论、交易成本
研究
理论、委托-代理理
路线
企业核心竞争力理论研究课件(PPT 57张)
二、核心竞争力的构成与特点
核心竞争力与核心产品
核心产品是核心竞争力的载体；它是一种或几 种核心竞争力的物质体现，同时也是核心竞争 力的市场体现。核心产品是最终产品的重要组 织部分，是联系核心竞争力与最终产品的纽带。
二、核心竞争力的构成与特点
核心竞争力的特点
核心竞争力使企业拥有进入各种市场的潜力， 具有价值优越性。 核心竞争力应能给最终产品用户带来效益。
一、核心竞争力的认识论
主要观点的评述
企业核心竞争力主要理论观点比较评价表 Comparison ＆ Evaluation of main enterprise core capability theory
理论观点 核心竞争力定义 各种资产技能或能力的整合协调。 优 点 不 足
整合协调观 Prahalad, Hamel(1990) Coombs(1996), Sanchez, Heene, Thomas(1996), Durand(1997),郭斌(1998) 知识载体观 Barton(1992)魏江(1999) 创新平台观 Meyer, Utterback(1993) Meyer· Lehnerd(1997) 技术能力观 Patel, Pavitt (1997) 企业资源观 Christine Oiver(1997)
竞 争
技术
控制
知识获取质量、 共享效果、知 风险控制 识安全控制 招聘人才 团队成员选拔 和组织
组织
测评
知识获取风险、 知识共享质量 成本控制 测评 产品市场需求 知识、开发平 台知识、专家 知识
优
专家讨论方案、 系统构建、功 组建研发团队、 能开发、细节 设计 分享有关开发 经验、人员培 训等
《核心竞争力》课件
动态性
核心竞争力不是一成不变的，随着市 场环境的变化，组织需要不断地更新 和提升其核心竞争力。
核心竞争力的价值
提升组织的竞争优势
核心竞争力能够使组织在竞争中获得优势， 保持持续的竞争优势。
促进组织的可持续发展
核心竞争力能够使组织不断地适应市场变化 ，实现可持续发展。
创造长期的经济价值
核心竞争力能够为组织创造长期的经济价值 ，提升组织的盈利能力。
PART 05
总结与展望
总结企业核心竞争力的重要性
提升企业竞争优势
核心竞争力是企业区别于竞争对手的关键因素，通过提升核心竞 争力，企业能够获得更多的竞争优势，提高市场占有率。
促进企业可持续发展
核心竞争力是企业持续发展的基础，能够帮助企业在不断变化的市 场环境中保持稳定增长。
提高客户满意度
核心竞争力有助于企业提供更优质的产品和服务，从而提升客户满 意度，增加客户忠诚度。
企业应注重资源的可持续性，合理利用资源，保护环境，实现可持续发展 。
强化组织能力，提升组织要素价值
企业应加强组织文化建设，提 高员工凝聚力和归属感，激发 员工的积极性和创造力。
企业应建立高效的组织结构和 流程，提高组织效率和执行力 ，降低管理成本。
企业应注重组织学习和知识管 理，通过不断的学习和知识积 累，提高组织的综合素质和创 新能力。
苹果公司以其独特的设计语言和用户体验，创造了一系列具有影响力的产品，如 iPhone、iPad、Mac等。
生态系统
苹果构建了一个完整的生态系统，包括硬件、软件和服务，为用户提供了一站式的解决 方案，增加了用户粘性。
品牌价值
苹果公司通过强大的品牌影响力和口碑，吸引了大量忠实用户，并持续推出高附加值的 产品和服务。
核心竞争力不是一成不变的，随着市 场环境的变化，组织需要不断地更新 和提升其核心竞争力。
核心竞争力的价值
提升组织的竞争优势
核心竞争力能够使组织在竞争中获得优势， 保持持续的竞争优势。
促进组织的可持续发展
核心竞争力能够使组织不断地适应市场变化 ，实现可持续发展。
创造长期的经济价值
核心竞争力能够为组织创造长期的经济价值 ，提升组织的盈利能力。
PART 05
总结与展望
总结企业核心竞争力的重要性
提升企业竞争优势
核心竞争力是企业区别于竞争对手的关键因素，通过提升核心竞 争力，企业能够获得更多的竞争优势，提高市场占有率。
促进企业可持续发展
核心竞争力是企业持续发展的基础，能够帮助企业在不断变化的市 场环境中保持稳定增长。
提高客户满意度
核心竞争力有助于企业提供更优质的产品和服务，从而提升客户满 意度，增加客户忠诚度。
企业应注重资源的可持续性，合理利用资源，保护环境，实现可持续发展 。
强化组织能力，提升组织要素价值
企业应加强组织文化建设，提 高员工凝聚力和归属感，激发 员工的积极性和创造力。
企业应建立高效的组织结构和 流程，提高组织效率和执行力 ，降低管理成本。
企业应注重组织学习和知识管 理，通过不断的学习和知识积 累，提高组织的综合素质和创 新能力。
苹果公司以其独特的设计语言和用户体验，创造了一系列具有影响力的产品，如 iPhone、iPad、Mac等。
生态系统
苹果构建了一个完整的生态系统，包括硬件、软件和服务，为用户提供了一站式的解决 方案，增加了用户粘性。
品牌价值
苹果公司通过强大的品牌影响力和口碑，吸引了大量忠实用户，并持续推出高附加值的 产品和服务。
企业核心竞争力-PPT版课件
何为企业核心竞争力？
2024/6/28
5
LOGO
“核心竞争力”概念的来源
核心竞争力最早由美国学者普拉哈拉德（）和 美国学者哈默尔（G.Hamel） 提出。
通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞 争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。
2024/6/28
6
LOGO
核心竞争力的概念
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核 心竞争优势”。
顾客在乎什么？
吸引
SWOT 战略分析
争夺
你该做些什么？
2024/6/28
标竿比对
对手正在做什么？
8
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内部
Diagram
外部
优
劣
机
威
势
势
会
胁
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顾客到底在乎什么？
质量
三颗金鸡蛋 (相互影响)
价值
服务
2024/6/28
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识别顾客期望的优先顺序
顾客满意度高
超越顾客期望： 惊喜因素
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企业核心竞争力涵盖的内容
管理
技能
资源
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人力资源
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企业核心竞争力涵盖的内容
资源 ——自身拥有并用以提供竞争力基
础的资产，包括内部资源和外部资源。
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企业核心竞争力涵盖的内容
技能
——变现为技术能力和支撑能力。技术 能力是一组具有技术特性并依附于技术型 人才的技能。支撑能力是指培育、建立、 积累、配置和保护的能力。
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞 争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性， 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力，指的是组 织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于 竞争对手的能力的集合。
企业核心能力分析
是
四、企业基本能力分析 • 企业基本能力是使企业获得平均利润的基 本保障； 企业核心能力能使企业获得持续的竞争优 势； 企业基本能力分析主要包括：财务能力、 营销能力、生产管理能力、组织效能、企 业文化等多方面的分析；
•ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•
3、可模仿性问题
• 有价值且稀有的资源和能力，如果很容易 被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只 能是暂时的，只有当不具备这些有价值且 稀有的资源和能力的企业在试图建立或获 取它们时，所付出的成本高于已经拥有这 些资源和能力的企业，这些资源和能力是 模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来 源。
• 经常出现这样的现象：某一服装知名品牌 推出新款商品时，在很短的时间内就会被 其他小的企业在款式上面所模仿，而且销 售量很高，这说明该知名品牌企业资源或 能力可以被其他企业所模仿。但由于知名 企业已经建立了品牌，拥有自己的客户群， 其他企业仅仅抄袭设计款式是很难起到应 有的作用，模仿成本比较昂贵。
VRIO框架及其竞争意义
一种资源或能力…… 有价值吗？ 稀有吗？ 模仿昂贵 被组织所 优势或弱 竞争意义 经济绩效 吗？ 利用吗？ 点 否 是 是 是 — 否 是 是 — — 否 是 否 弱点 优势 优势 优势 竞争劣势 低于正常 竞争均势 正常
暂时竞争 暂时高于 优势 正常 持续竞争 高于正常 优势
1、价值问题：企业的资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？ 2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值的资源和能力？ 3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和 能力的企业在获取它时与已经拥有它的企 业相比是否出于成本劣势？ 4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源 和能力的竞争潜力吗？
1、价值问题
企业核心能力分析
企业核心价值观ppt课件
二、竞争战略，其核心就在于创造差 异性
战略，是能够购使组织达致其长远发展目标的跨功能决策艺 术和决策科学，它的目的在于帮助组织在不可预知（即不确 定）的情境下把握一切有利机会，取得经营成效。
企业竞争战略，其着眼点在于帮助企业树立独特和有利的战 略定位，其核心在于创造差异性。
差异性，其本质在于透过有目的的选择与整合，从而将一系 列单项运营活动和实施方式有机地结合起来，形成不同于竞 争对手的战略匹配，为企业赢得并保持竞争优势创造出独特 的价值组合。
结构 Structure
技能 Skills
共同价值观 Shared values
员工 Staff
系统 System
风格 Style
2.6 共同价值观是企业成功的核心保障（2-2） 一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的 条件并非结构形式或管理技能，而是我们称 之为信念的那种精神力量。
——麦肯锡管理咨询公·司合伙人汤姆·彼得斯（Tom Peters）
我们通过公司的培训与发展计划，致力于帮助业务伙伴追求 各自的理想，激发潜能，开拓富足人生。
2.5 建立共同的目标
反映利益的共同性 激励全体员工及合作伙伴，共同直面情境的不确定性，
致力于发现有利的机会，创造竞争优势，迎接新挑战。
2.6 共同价值观是企业成功的核心保障（2-1）
战略 Strategy
一、情境变幻，竞争力在寻找新支点
（2-1）
竞争态势：
传统企业 —— “盼星星，盼月亮，只盼着深山出太阳” 实力企业 —— 有备而战，欲上层楼更上重楼！ 极限竞争 —— 结构趋同，市场共振，创意难求，资源浪费
一、情境变幻，竞争力在寻找新支点
（2-2）
竞争力支点？ 直面不确定性，应对不确定性。 资源无以再生，能力赖以取胜！
企业资源和能力分析课件
(二)价值活动的构成（重点）
主体活动（基本活动）和支持活动（辅助活动）
供应商价值链
企业价值链
顾客价值链
经销渠道价值链
【案例】典型产业价值链分析
(三)企业价Βιβλιοθήκη 链与产业价值链（以米厂为例）马云提出：产业链竞争
你不是一个人在战斗！在大多数产业中，很少由企业单独完成所有的经营活动。（商纬红肠与技工贸公司）
价值链分析
企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。
企业基础管理 人力资源管理 利 技术开发 采 购 润 进货 生产 出货 市场 售后 物流 加工 物流 营销 服务
(五)通过价值链分析提高成本竞争力
对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动（供应商的价值链，沃尔玛）：⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 ⑷尝试使用成本更低的替代品。⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。（如果对供应商无能为力）
第二节 企业能力分析
能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。（理解：资源与能力的不同，人长得靓，是一种资源还是能力？）基本的分析方式：价值链分析法
价值链分析（思考：代工企业存在的原因？）
(一)价值链分析的基本原理(价值链的定义)企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主体活动和支持活动两类，主体活动包括进货物流、生产加工、市场营销、售后服务等（供产销）；而支持活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。（可以这么理解：加价环节） 价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身竞争力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势。（价值链三大因素：生产活动、价值创造、成本构成）
主体活动（基本活动）和支持活动（辅助活动）
供应商价值链
企业价值链
顾客价值链
经销渠道价值链
【案例】典型产业价值链分析
(三)企业价Βιβλιοθήκη 链与产业价值链（以米厂为例）马云提出：产业链竞争
你不是一个人在战斗！在大多数产业中，很少由企业单独完成所有的经营活动。（商纬红肠与技工贸公司）
价值链分析
企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。
企业基础管理 人力资源管理 利 技术开发 采 购 润 进货 生产 出货 市场 售后 物流 加工 物流 营销 服务
(五)通过价值链分析提高成本竞争力
对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动（供应商的价值链，沃尔玛）：⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 ⑷尝试使用成本更低的替代品。⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。（如果对供应商无能为力）
第二节 企业能力分析
能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。（理解：资源与能力的不同，人长得靓，是一种资源还是能力？）基本的分析方式：价值链分析法
价值链分析（思考：代工企业存在的原因？）
(一)价值链分析的基本原理(价值链的定义)企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主体活动和支持活动两类，主体活动包括进货物流、生产加工、市场营销、售后服务等（供产销）；而支持活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。（可以这么理解：加价环节） 价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身竞争力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势。（价值链三大因素：生产活动、价值创造、成本构成）
《企业战略管理》第5章 企业核心竞争力分析
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的 突破性产品——取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得 夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像产品市场20%的市场份额。 夏普公司的高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那 些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于 许多产品的开发性。”
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
夏普公司的核心竞争力分析 夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品产业的“巨人”，它坚 持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。夏普公司最有价值 的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优 势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏 普产品最为重要的卖点。
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者 一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相 一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追 求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源——如研 究与开发及零部件制造时相互间不可避免的冲突。
企业战略管理
目 录 DIRECTORY
第五章 企业核心竞争力分析 1 第一节 企业资源与基本能力分析 2 第二节 核心竞争力理论概述 3 第三节 核心能力分析 4 第四节 企业核心竞争力的培育及保护
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
学习重点
1.了解企业资源的基本分类。 2.理解企业资源分析的内容。 3.了解企业基本能力的分类。 4.掌握企业战略资源与能力分析的基本方法。 5.理解企业核心能力的含义和特征。 6.掌握企业核心能力的要素分析。
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Competence
1
战略管理框架结构图
准则与基础
基因 与
方法
市场需求
企业家 为首的 高层管 理团队
主导 逻辑
能力基础
战略 民主
以知识 工作者 为主体 的员工
行动 目标
调反 整馈
战略实施
监 测
持续竞争优势
2
战略框架
战
定 位与目标
略
架 构
企业核心能力
战
路径
略
框 架
企 业
系统化组织架构
架 构
组件化业务架构
1. 有价值的 2. 稀缺的 3. 不可完全模仿的 4. 不可替代的
21
企业资源分析框架
• VRIO分析+价值链分析
– V：价值性 – R：稀缺性 – I：不可复制性 – O：组织性
22
VRIO分析
• 价值性：企业的资源能否使企业有能力把 握环境机会或消除威胁?
• 稀缺性：多少竞争对手已经具备了特定的 资源和能力?
• 企业能力理论的奠定者：阿尔弗雷德•马歇 尔（Alfred Marshell），他认为企业的生产 和协调能力是企业能力的标志。
15
企业战略管理理论的发展……
• 从波特的产业结构观转向了企业能力观…… • 最后演进到内外结合的系统观……
产业 结构观
企业 能力观
内外 结合观
16
企业能力理论的演进
企业知识理论
– 关于组织工作与提供价值的能力。例如，花旗 银行的运营系统：在全球提供全天24小时服务 的能力；
– 是沟通、参与和致力于跨越组织边界的工作， 它涉及许多层次上的人员和所有的职能；
– ……
27
系统思想下的企业核心能力
• 组件能力与架构能力的紧密结合；
– 组件是实体独立、承担明确功能的组成部分； – 架构是有关组建如何连接和互相通信的规定和
资源
资源
人力资源、 结构力、 技术能力 企业文化
物质资本 资源
设备、土 地、资金 等
• 企业资源：
– 一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进 效率和效能的战略的所有资产、能力、组织过 程、企业特征、信息和知识等。
20
企业资源的基本假设……
• 具有异质性和不可完全流动性 • 能带来持续竞争优势的企业资源：
8
主导逻辑决定了战略主题聚焦
1. 成本领先 2. 创新领先 3. 品质领先 4. 大宗市场领先 5. 顾客服务领先 6. 形象领先 7. SBU整合 8. 价值链整合 9. 市场渠道整合 10. 地理整合
9
定位和目标
• 本企业在行业价值链中的定位分析： • 要实现的目标：
10
战略规划
企业层面：开展哪些业务？ 业务层面：每个业务如何竞争？
职能层面：如何支持业务？
11
实现战略的路径
• 技术路径？ • 整合路径？ • 协作路径？ • 依附路径？ • 模仿路径？ • ……
12
战略架构与企业能力
• 以上的战略架构需要什么样的企业资源和能 力支撑？
– 企业资源：
• 消费者资源：客户、市场份额； • 供应链资源：供应商、原材料或服务； • 知识信息资源：人力资源、技术能力； • 组织资源：结构力、企业文化； • 物质资本资源：设备、土地、资金等。
性学习”）。
6
明晰企业愿景……
7
战略架构解析
• 影响战略的主导逻辑： 道！
– 关于公司如何竞争的总的看法与世界观，对经 营环境一种总的概念……
– “广告决定销量”…… – “顾客服务是企业……” – “质量是生命线……” – “价格第一”…… – “多元化：东边不亮西边亮”…… – “专业化：一招鲜，吃天下”……
企业动态能力理论
细
化
企业核心能力理论
企业资源基础论
亚当·斯密的 马歇尔的 劳动分工理论 职能分工理论
潘罗斯的 内在成长论
17
斯密的
• 工人的劳动分工，由此而积累 经验、技能和知识……，也是
劳动分工理论 一种企业能力的逐步形成过程。
马歇尔的
• 企业内部职能的专业化分工， 主要体现为企业生产和协调能
企业内部分工论 力……
资源
• …… • …… • ……
能力
5
企业愿景
• 对企业在未来市场中拟取得的市场地位和 形象的展盼；
– 企业愿景是企业员工“共同愿景”（Shared Vision），而不是一个人（或一个群体）强加于 组织上的；
– 共同愿景的力量源自于共同的关切； – 人们建立共同愿景的理由之一，就是他们内心
渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命； – 共同愿景促进“创造性学习”（相对于“适应
24
战略三角形模型
结构、体制与过程 有效的公司是五个基本要素组合而成的协调一致的系统！
25
企业能力理论的演进
企业知识理论
企业动态能力理论
细
企业核心能力理论
化
企业资源基础论
26
企业核心能力理论
• 什么是核心能力？各种能力的组合：
– 组织中的积累性知识，特别是学习如何协调多 样性的生产技能并如何整合多重技术流的能力；
IT架构
3
企业核心分析：确保力所能及
行业分析
战略产业要素
必要条件
企业愿景 战略架构
共同心愿 定位与目标
内部能否形成合力 核心竞争力所在
企业核心能力
4
行业分析
• 进入壁垒？ • 朝阳行业还是夕阳行业？ • 成长空间？ • 竞争程度：市场化程度……
战略产业要素：进入该产业的资源和能力
• …… • …… • ……
• 不可复制性：不具备特定资源和能力的企 业在试图获取该能力时会付出很高的成本 吗?
• 组织性：企业是否合理组织以充分利用该 资源和能力的竞争潜力?
23
企业价值链分析
• 价值链分析：
– 将企业看成是一个活动体系； – 围绕某种产品的一系列纵向相关的业务活动就
是该产品的价值链； – 每一个活动的完成都需要相应的资源支持。 – CBM……
安排；
• 中国古人的理解：善集大成者，赢！
– 核心能力：比竞争对手有优势的内容
• 硬实力 • 软实力
13
研究企业的两条路线
经济
企业资源理论：企业
学的
契约理论、交易成本
研究 路线
理论、委托-代理理 论和非完全契约理论。
管理
学的 研究
企业能力理论
路线
14
企业能力理论
• 从企业内部探讨企业持续竞争优势的源 泉……
• 企业能力反映了企业积累的知识、经验和 技能，是企业活动的基础。
潘罗斯的企业内
• 企业成长过程依赖于企业内部 的生产资源和管理体系……
部成长理论
18
企业资源基础论
• 企业资源是企业赖以形成和运作的基础， 是企业生存和发展的条件；
• 基于资源的企业理论将企业视为资源的有 机体；
19
企业资源？
消费者 资源
客户、市 场份额
供应链 资源
供应商、 原材料或 服务
知识信息 组织
1
战略管理框架结构图
准则与基础
基因 与
方法
市场需求
企业家 为首的 高层管 理团队
主导 逻辑
能力基础
战略 民主
以知识 工作者 为主体 的员工
行动 目标
调反 整馈
战略实施
监 测
持续竞争优势
2
战略框架
战
定 位与目标
略
架 构
企业核心能力
战
路径
略
框 架
企 业
系统化组织架构
架 构
组件化业务架构
1. 有价值的 2. 稀缺的 3. 不可完全模仿的 4. 不可替代的
21
企业资源分析框架
• VRIO分析+价值链分析
– V：价值性 – R：稀缺性 – I：不可复制性 – O：组织性
22
VRIO分析
• 价值性：企业的资源能否使企业有能力把 握环境机会或消除威胁?
• 稀缺性：多少竞争对手已经具备了特定的 资源和能力?
• 企业能力理论的奠定者：阿尔弗雷德•马歇 尔（Alfred Marshell），他认为企业的生产 和协调能力是企业能力的标志。
15
企业战略管理理论的发展……
• 从波特的产业结构观转向了企业能力观…… • 最后演进到内外结合的系统观……
产业 结构观
企业 能力观
内外 结合观
16
企业能力理论的演进
企业知识理论
– 关于组织工作与提供价值的能力。例如，花旗 银行的运营系统：在全球提供全天24小时服务 的能力；
– 是沟通、参与和致力于跨越组织边界的工作， 它涉及许多层次上的人员和所有的职能；
– ……
27
系统思想下的企业核心能力
• 组件能力与架构能力的紧密结合；
– 组件是实体独立、承担明确功能的组成部分； – 架构是有关组建如何连接和互相通信的规定和
资源
资源
人力资源、 结构力、 技术能力 企业文化
物质资本 资源
设备、土 地、资金 等
• 企业资源：
– 一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进 效率和效能的战略的所有资产、能力、组织过 程、企业特征、信息和知识等。
20
企业资源的基本假设……
• 具有异质性和不可完全流动性 • 能带来持续竞争优势的企业资源：
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主导逻辑决定了战略主题聚焦
1. 成本领先 2. 创新领先 3. 品质领先 4. 大宗市场领先 5. 顾客服务领先 6. 形象领先 7. SBU整合 8. 价值链整合 9. 市场渠道整合 10. 地理整合
9
定位和目标
• 本企业在行业价值链中的定位分析： • 要实现的目标：
10
战略规划
企业层面：开展哪些业务？ 业务层面：每个业务如何竞争？
职能层面：如何支持业务？
11
实现战略的路径
• 技术路径？ • 整合路径？ • 协作路径？ • 依附路径？ • 模仿路径？ • ……
12
战略架构与企业能力
• 以上的战略架构需要什么样的企业资源和能 力支撑？
– 企业资源：
• 消费者资源：客户、市场份额； • 供应链资源：供应商、原材料或服务； • 知识信息资源：人力资源、技术能力； • 组织资源：结构力、企业文化； • 物质资本资源：设备、土地、资金等。
性学习”）。
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明晰企业愿景……
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战略架构解析
• 影响战略的主导逻辑： 道！
– 关于公司如何竞争的总的看法与世界观，对经 营环境一种总的概念……
– “广告决定销量”…… – “顾客服务是企业……” – “质量是生命线……” – “价格第一”…… – “多元化：东边不亮西边亮”…… – “专业化：一招鲜，吃天下”……
企业动态能力理论
细
化
企业核心能力理论
企业资源基础论
亚当·斯密的 马歇尔的 劳动分工理论 职能分工理论
潘罗斯的 内在成长论
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斯密的
• 工人的劳动分工，由此而积累 经验、技能和知识……，也是
劳动分工理论 一种企业能力的逐步形成过程。
马歇尔的
• 企业内部职能的专业化分工， 主要体现为企业生产和协调能
企业内部分工论 力……
资源
• …… • …… • ……
能力
5
企业愿景
• 对企业在未来市场中拟取得的市场地位和 形象的展盼；
– 企业愿景是企业员工“共同愿景”（Shared Vision），而不是一个人（或一个群体）强加于 组织上的；
– 共同愿景的力量源自于共同的关切； – 人们建立共同愿景的理由之一，就是他们内心
渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命； – 共同愿景促进“创造性学习”（相对于“适应
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战略三角形模型
结构、体制与过程 有效的公司是五个基本要素组合而成的协调一致的系统！
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企业能力理论的演进
企业知识理论
企业动态能力理论
细
企业核心能力理论
化
企业资源基础论
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企业核心能力理论
• 什么是核心能力？各种能力的组合：
– 组织中的积累性知识，特别是学习如何协调多 样性的生产技能并如何整合多重技术流的能力；
IT架构
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企业核心分析：确保力所能及
行业分析
战略产业要素
必要条件
企业愿景 战略架构
共同心愿 定位与目标
内部能否形成合力 核心竞争力所在
企业核心能力
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行业分析
• 进入壁垒？ • 朝阳行业还是夕阳行业？ • 成长空间？ • 竞争程度：市场化程度……
战略产业要素：进入该产业的资源和能力
• …… • …… • ……
• 不可复制性：不具备特定资源和能力的企 业在试图获取该能力时会付出很高的成本 吗?
• 组织性：企业是否合理组织以充分利用该 资源和能力的竞争潜力?
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企业价值链分析
• 价值链分析：
– 将企业看成是一个活动体系； – 围绕某种产品的一系列纵向相关的业务活动就
是该产品的价值链； – 每一个活动的完成都需要相应的资源支持。 – CBM……
安排；
• 中国古人的理解：善集大成者，赢！
– 核心能力：比竞争对手有优势的内容
• 硬实力 • 软实力
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研究企业的两条路线
经济
企业资源理论：企业
学的
契约理论、交易成本
研究 路线
理论、委托-代理理 论和非完全契约理论。
管理
学的 研究
企业能力理论
路线
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企业能力理论
• 从企业内部探讨企业持续竞争优势的源 泉……
• 企业能力反映了企业积累的知识、经验和 技能，是企业活动的基础。
潘罗斯的企业内
• 企业成长过程依赖于企业内部 的生产资源和管理体系……
部成长理论
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企业资源基础论
• 企业资源是企业赖以形成和运作的基础， 是企业生存和发展的条件；
• 基于资源的企业理论将企业视为资源的有 机体；
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企业资源？
消费者 资源
客户、市 场份额
供应链 资源
供应商、 原材料或 服务
知识信息 组织