旭辉地产集团人力资源管理_房地产行业中高层激励方案V.
房地产行业中高层激励方案
参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。
分享利润。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。
虚拟股票期权计划
参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付，不需要股权的退出机制。
提供培训、出国深造等众多机会
提供住房、车辆、出国旅游等多种福利方式。
弹性福利计划
企业年金是企业为员工建立的本企业退休金，在国外被称为社保体系的‘第二支柱’。例：许多保险公司推出相应的险种，如太平洋保险公司因此特别推出的“众恒团体年金”保险
企业年金计划
稳定核心团队
更多的培训机会
*
这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，应根据自身的需要来进行选择
不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，未来要朝着战略专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整
战略多元化房地产公司
战略专业型房地产公司
专业项目型公司
薪酬结构
高基本工资 低奖金 高福利
中等基本工资 直线型奖金 中等福利
低基本工资 加速型奖金 低福利
原因
战略导向：多种业务单元的均衡
战略导向：单一业务长期发展
现实兑现
未来兑现
期权类
*
长期激励常采用的模式
*
期权类 ( Stock Option )
股票期权 ( Stock options ) 合格的管理人员被授予在将来按今天的固定价购买一定数量股票的权利。未来购买股票的固定价格通常是按期权授予时的市场价确定的 期权可以立刻行权，也可在过一段时间后的任意时间进行交易（美式期权）。
房地产行业中高层激励方案
激励方案的目标
01
02
03
04
提高中高层的工作积极 性和工作绩效。
吸引和留住优秀中高层 人才。
促进企业战略目标的实 现和长期发展。
提升企业整体业绩和竞 争力。
激励方案的实施原则
公平性原则
激励方案应公平对待所有中高层人员，避免 不公平和歧视现象。
个性化原则
针对不同中高层人员的个性化需求和职业发 展规划，制定个性化的激励方案。
激励与约束相结合原则
激励方案应同时包含奖励和惩罚措施，以实 现激励与约束的平衡。
合法合规原则
激励方案应符合相关法律法规和企业内部规 章制度的要求，不得违反相关规定。
03
物质激励方案
薪酬激励
01
02
03
固定薪酬
根据中高层的职位等级和 市场薪酬水平，确定合理 的固定薪酬水平，保障其 基本收入。
绩效奖金
根据中高层的业绩表现和 部门/项目业绩，设置绩效 奖金，激励其提高工作质 量和效率。
长期激励
实施股权激励等长期激励 措施，使中高层与企业的 长期发展目标保持一致。
奖金激励
项目奖金
根据中高层所负责项目的 完成情况和利润水平，给 予相应的项目奖金。
销售奖金
对于负责销售的中高层， 根据销售业绩给予销售奖 金，激励其提高销售业绩 。
某大型房地产集团的激励方案
总结词
该方案以职业发展为核心，提供晋升机 会和培训资源，关注员工个人成长。
VS
详细描述
该方案针对中高层管理人员，提供晋升机 会和培训资源。根据员工能力和业绩表现 ，选拔优秀员工参与内部培训和外部进修 ，提高其专业素养和管理能力。同时，公 司设立职业发展通道，为员工提供晋升机 会和职业发展空间。这种方案有助于留住 优秀人才，提高员工忠诚度和工作积极性 。
中高层管理人员激励方案
激励方案的设计原则
目标导向
激励方案应与组织目标相一致，引 导员工关注组织整体利益。
差异化
针对不同员工的需求和特点，设计 个性化的激励方案。
可操作性强
激励方案应具有实际可操作性，能 够得到有效执行。
公平合理
激励方案应公平合理，避免出现员 工之间的攀比和不公平感。
激励方案的影响因素
组织文化
法律法规
组织文化对员工的价值观和行为具有重要影 响，激励方案应与组织文化相匹配。
02
理论综述
激励理论
需求层次理论
以马斯洛需求层次模型为基础， 分析员工不同层次的需求，设计 相应的激励措施。
双因素理论
由赫茨伯格提出，强调激励因素 和保健因素对员工的影响，需关 注员工的工作内容、工作条件、 人际关系等方面。
公平理论
由亚当斯提出，认为员工会将自 己的付出与回报进行比较，进而 评估自己是否被公平对待，因此 需要关注员工薪酬、福利等物质 激励以及晋升、培训等非物质激 励。
沟通和培训
为确保激励方案的有效实施，企业需要加强与中高层管理人员的沟通和培训，以提升其对激励方案的理解和认同度。
分阶段实施
激励方案可分阶段实施，以确保实施过程的稳步推进和有效监控。
监控与评估
设立考核指标
为有效监控激励方案的实施效果，企业需要设立明确的考核指标和评估标准，以便对中高 层管理人员的表现进行定量评估。
与绩效挂钩
激励方案应与中高层管理人员的绩效挂钩，体现奖优罚劣的 原则，增强激励效果。
考虑个体差异
激励方案应充分考虑中高层管理人员的个人特点和需求差异，以增强方 案的针对性和有效性。
05
实施与监控
实施步骤
制定明确的激励目标和实施计划
旭辉集团人才梯队与人才培养管理办法
人才培养管理办法1.0总则1.1目的建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。
1.2原则坚持“内部选拔培养为主，外部专业人才引进为辅”的培养原则，并采取“统一规划,分级管理”的方式进行循环培养。
1.3人才培养目标集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
1.4人才培养组织体系集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
1.5主要内容1.5.1关键岗位继任者与后备人才的甄选；1.5.2人才调配；1.5.3后备人才培养管理；1.5.4人才培养的考核评价；1.5.5人才培养淘汰与晋升。
1.6适用范围集团各职能部门、子公司。
2.0关键岗位继任者和后备人才的甄选2.1目的通过科学的人才测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团用人及人才晋升理念。
2.2甄选条件2.2.1任职资格及条件2.2.1.1高层管理2.2.1.2副总监级以上职务，年龄要求45岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士/中级职称以上优先。
（适用于外部人才甄选）2.2.1.3知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（适用于内部人才甄选）2.2.1.4能力素质：主要包括战略规划、团队领导、创新能力、全局观念、制度构建、沟通能力、企业认同等七个方面。
旭辉集团项目运营效率考核奖励办法
旭辉集团项目运营效率考核奖励办法1.目的为贯彻集团“快速开发、速度第一、二高一轻”的战略，激励下属公司及项目加快项目的开发速度，提升项目运营效率，确保项目开发的节奏与节点，特制定本办法。
2.适用范围集团下属各事业部及城市公司及所属项目。
3.考核内容3.1 项目五大关键节点：方案批复、取得施工许可证、开盘、封顶、竣工交付五大关键节点计划完成情况，按项目分期进行考核。
3.2 项目开盘周期：从拿地至开盘时间，仅考核项目首次开盘时间。
4.考核标准4.1 项目分期五大关键节点：方案批复：考核《项目里程碑计划》（定位版）确定的项目方案设计批复时间，完成是指取得政府方案批复文件。
取得施工许可证：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的取得施工许可证时间，完成是指实际取得施工许可证，且开工面积不少于总建面20%。
开盘：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的开盘预售时间，完成是指开盘并在开盘当天有销售收入（大定、合同）。
如集团策略性调整开盘时间，开盘时间按项目取得预售许可证时间考核。
封顶：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的主体结构封顶时间，完成是指分期最后一栋主体建筑封顶。
竣工交付：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的交房时时间，完成是指实际交付率达到85%以上。
4.2项目开盘周期：项目快速开盘标准：从项目拿地至首次开盘时间，基准时间为10个月。
对于预售条件要求主体结构封顶的多层项目（4-11层），基准时间可增加1个月。
对于预售条件要求主体结构封顶的小高层项目（12-17层），基准时间可增加2个月。
对于预售条件要求主体结构封顶的高层项目（18层及以上），基准时间可增加3个月。
落实到具体项目的快速开盘标准，应根据集团基准时间，参考当地政府对形象进度的要求，确定后经集团批准，写入《项目战略规划报告》，一经审批，不再变更。
开盘要求：①开盘货值不低于项目当期总货值的20%或开盘面积不低于当期总面积的20%，②开盘前样板工程（包括售楼处、样板房、样板景观区、会所等）必须完工开放，保证足够的蓄客期。
旭辉地产集团 _人力资源_房地产绩效优化方案V1.0
尽
淙
淙
活
*淙皿
欢
惹
淙
淙
活
坚广 ，一
谝 捉 彤 腮
*: 底 H 把
螂丑淙
華
淀
叹
欢亡
刍活
I 开发设计部
飞决算部
一I 工 程 项 目
部
1
I_
］
|— 支持部门
I
I公司整体业绩
11
20%
20%
1 15%
I
15%
I
15%
I
20%
I
15%
10 %
.
.....
II 所在部门年度绩效
:I
80 %
i
l 20%
I
:1
T谈怒谄慈h艇日
匝
H5活惹磁画[j 志L聪l淙距扫芷共忌埮恙剒甜
逃、揤诅淡赵恚咪 埭 H晔谈恙挝慫惹匡 束志辜偎每苏 定各拫
絮
竺
盎 嗅Q
均 If )
邸
全
盎
廿
妄均
皿
盎
芸帛 宇
尽Q 0 0
皿
长菩
l/)
均 亏怅
莲
均宇 坎妄滨
-
B:
宇0 0
＿
跺 耍
r
百0
0
0
m
菩
愍挡军
H捉丑
罢 唔 将
，一广
活
巳坚 淙起
恺
' · · ·旱 一
、·
.. ,·'、,
终
时一次兑现 。
部门奖励
员工奖励
1条 建议采纳条数
2条
3条以上
部门成本节余
提取成本节余的60%作为对部门的奖励
房地产行业中高层激励方案课件
激励方案的执行
建立健全的考核机制、奖 励机制等，确保激励方案 的顺利实施和有效执行。
激励方案的调整
根据实际情况对激励方案 进行适时调整，以适应市 场变化和企业发展需要。
激励效果的评估
01
02
03
04
业绩提升
评估激励方案实施后企业整体 业绩和各业务单元业绩是否得
万科集团
万科集团通过实施股票期权激励计划，激发了中高层管理人 员的积极性和创造力。在激励计划的推动下，万科集团实现 了业务拓展和市场份额的持续增长。
失败案例分析
恒大集团
恒大集团曾推出大规模的股权激励计划，但由于考核指标过于宽松，导致部分高 管为追求短期利益而忽视了公司的长期发展。最终，该激励计划未能实现预期效 果，公司业绩也受到影响。
02 03
严格设定考核指标
针对中高层管理人员的业绩考核指标应明确、具体，并具有一定的挑战 性。同时，应定期对激励方案进行评估和调整，以确保其适应公司发展 的需要。
长期激励与短期激励相结合
为确保中高层管理人员关注公司的长期发展，应将长期激励与短期激励 相结合。在激励方案中，可考虑设置股票期权、限制性股票等长期激励 工具，以激发管理团队的长期价值创造能力。
宣传与培训
通过内部宣传、培训等方式，让激励 对象充分了解激励方案的目的、内容 及实施要求。
激励方案的效果评估方法
财务指标
员工满意度
通过对比激励方案实施前后的财务数据， 分析收入、利润等指标的变化情况，评估 激励效果。
通过调查问卷、访谈等方式了解员工对激 励方案的满意度，分析员工的工作积极性 和忠诚度变化。
旭辉地产集团 _人力资源_某地产集团培训管理制度V1.0
某集团学习培训管理制度第一章总则第一条目的为了不断提高全体员工的综合素质和业务能力，增强企业的凝聚力和创新力，塑造良好的公司企业文化，为公司的持续发展做好知识、智力储备，为创建“学习型组织”奠定良好的基础，使公司的学习培训日常化、规范化，制定本制度。
第二条原则1、员工培训是以提高自身业务素质为目标的，须有益于公司利益和企业形象。
2、员工培训和教育以不影响本职工作为前提，遵循学习与工作需要相结合、讲求实效，以短期为主、业余为主、自学为主的原则。
第三条公司学习培训理念1、员工是公司最有价值的资源，有价值的员工是公司的资本；2、学习培训既是公司持续发展的基础，也是提高个人能力的必要途径；3、学习与培训既是全体员工的权利，又是全体员工的义务；第四条本制度适用于公司内部学习培训和外派学习培训的管理。
第五条学习培训包括内部学习培训和外派学习培训（包括参观考察）。
（一）内部学习培训1、新员工入职培训；2、部门培训；3、专题培训；4、层级培训；5、读书学习会。
（二）外派学习培训1、高校举办的房地产研究生课程班、MBA班、职业经理人培训班；2、论坛、研讨会；3、政府有关部门及行业协会、学会举办的岗位技能培训及需要持证上岗的培训；4、公司外派的参观考察等。
第六条职责（一）公司人力资源部是学习培训的主控部门，负责：1、制订和贯彻公司的人力学习与培训政策与方针；2、调查、研究、汇总、评估和修正公司的人力培训需求状况；3、拟定公司的年度学习与培训计划；4、组织实施公司的培训计划；5、负责培训效果的测评；6、负责外聘培训师的挑选、聘请、行程食宿安排及考核；7、负责与公司外培训机构的联络和洽谈工作；8、负责审定和编印学习与培训教材；9、定期组织和主持公司内部读书会；10、编制公司年度学习与培训经费预算；11、推动其它有关学习与培训事项。
（二）各部门、项目公司负责人在学习培训工作中的职责：1、拟定本部门或本公司的培训需求计划，报人力资源部；2、配合人力资源部的学习培训计划实施、评估及考核等工作；3、积极培养自己成为公司的内部讲师，为公司其他人员授课（一个好的管理者，应该是一个好的教练）；4、负责跟踪评估本部门员工培训后的效果。