如何利用薪酬制度有效留住核心员工(1)
人力资源战略管理中的核心员工留存
人力资源战略管理中的核心员工留存随着企业发展的不断壮大，人力资源战略管理的重要性愈发凸显。
企业的核心员工，对于企业的发展和运营起着至关重要的作用。
保留核心员工，已经成为企业必须面临的一个重要问题。
如何做好人才的留存工作，是每一个HR都不得不考虑的关键问题。
本文将从核心员工意义与特点、留存原则、留存方法三个角度，探讨人力资源战略管理中的核心员工留存问题。
一、核心员工意义与特点企业的核心员工，是指在企业中起着重要作用，具有重要技能或经验的员工。
在人力资源管理中，核心员工对于企业的运营和发展起着至关重要的作用。
核心员工的特点主要在几个方面，首先他们的能力和经验不可代替，这意味着替代成本极高，企业想要招聘到同样具备这种能力和经验的人才也非常困难。
其次，核心员工对于企业具有深厚的感情依恋，曾经付出过努力，甚至在企业成立初期就参与其中，因此他们对企业的文化和价值观非常熟悉，愿意为企业付出更多。
最后，核心员工在企业中串联了不同层次和部门间的人脉关系，没有他们的参与和协调，企业很难达到整体协同工作的效率。
二、留存原则企业在留住核心员工方面，需要遵循一些基本的留存原则。
1. 薪酬制度合理：薪酬是吸引、留住核心员工的重要因素之一。
如果企业员工的薪酬不合理，高绩效员工会感到被低估，导致其流失。
2. 发展潜力：员工希望在企业内有晋升机会，在公司内有较高的职业发展潜力。
企业要提供员工晋升和发展的机会，丰富员工的职业规划，并提供进修和培训计划。
3. 工作环境与文化：企业整体文化和待遇，工作氛围对员工留存的影响非常大。
员工不仅仅需要一个薪水，更需要一个良好的工作环境和愉悦的文化。
三、留存方法了解了留存原则，我们来看看留存方法。
1. 激励机制：合理优化薪酬政策，激励员工员工的工作积极性。
给出合理的奖励和晋升机会，让他们感到工作的积极性和激情。
2. 培训提升：提升员工技能水平，增强员工在企业中的价值感和满足感。
通过不断的培训和提升，让员工感到企业对于他们的重视，提高他们的忠诚度。
企业如何留住核心员工
制 定 合 理 的 薪 酬政 策也 是 吸 引 和 留 要 包 括 企 业 内 在职 或 脱 产 培 训 、企 业 外
中 ，如何 留住 核 心 员 工 ，就 成 为 老 板 心 中 住 核 心 员 工 的 一 种重 要 手 段 。首 先 ，薪 酬 公 费 进修 、报 刊 订 阅 补贴 、专 业 书 籍购 买
要 素 中 最活 跃 ，最具 有 创造 力 的要 素 ，高 代 管理 者 应 该 深 刻 认 识 到 企 业 与 员 工 实 弹 性 工资 制 ，这 样 就 能 调动 员工 的 积 极
素 质 的 核心 员工 更 是 如 此 。 企业 核 心 员 质 上 是 一 种 “双 赢 ”关 系 ：让 我 们 共 同 创 性 了 ，尤 其 是 那 些 从 事脑 力工 作 的 企 业
工 除 了 自己 空 降 他 乡 ，还 往 往 会 带 走 其 进 行 相 应 的 维 护调 整 。其 次 ，薪 酬 要 与 工 反 过 来应 用 于本 企 业 ，又会 对 企 业 的 生
他 的 核 心 力 量 。 “千 军 易 得 ，～ 将 难 求 ”， 作 绩 效 和 员 工 的贡 献 直 接 挂 钩 ，要 与 绩 产 和 管理 效 率 产 生 积 极 的 影 响。
和 能 力是 能 够 创 造更 大财 富 的 资 本 。 他
现 代 企 业 管理 应 该 “以人 为 本 ”，提 和 科 学 化 ，更 加 能得 到 员工 的 好 评 ，对 员
曾 估 算 ，物 力 投 资 增 加 ４．５倍 ，利 润 相 出有 助 于 员 工 实现 自我 价 值 和 组 织 目标 工 的 激励 效 果也 更 好 。
人 力资 源 管理 的 重要 职 能 。
经 济 时 代 的挑 战 。
人才计划薪酬方案
人才计划薪酬方案背景介绍随着市场经济的发展和国际化的浪潮，人才成为企业发展不可或缺的重要资源。
为了吸引优秀人才、留住核心员工，企业需要制定适合自身实际情况的薪酬方案。
一个合理的薪酬方案能够有效提高员工的工作积极性和效率，增强企业的竞争力和发展潜力。
目标制定一份科学、公平、合理、具有竞争力的薪酬方案，以激发员工的工作热情和创造力，提升企业的绩效和市场竞争力。
薪酬概述薪酬范围根据员工的不同岗位、薪酬结构和工作经验，将员工分为不同的薪酬级别。
不同薪酬级别的员工享受不同的薪酬福利待遇。
薪酬结构薪酬结构包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等部分。
其中，基本工资是员工的固定薪酬，绩效工资是根据员工的工作表现和业绩优劣而变动的薪酬部分，奖金是根据员工的特定表现和贡献而获得的激励金，福利是企业向员工提供的彩礼福利，包括社会保险、医疗保障、住房公积金、年假等。
绩效考核绩效考核是员工获得绩效工资和奖金的重要依据。
企业将员工的表现和贡献按照一定的指标进行评估，每隔一段时间进行一次考核，分出优秀、良好、及格和不及格等不同等级。
薪酬福利除了基本薪酬和绩效薪酬，企业还会为员工提供其他福利，如医疗保险、养老保险、住房公积金等。
企业需要根据自身实际情况进行规划和制定，保证员工的基本生活和就业权益。
实施步骤第一步：制定薪酬计划在制定薪酬计划时，企业需要考虑自身的财务实力、员工的地位和能力、市场的行情和竞争等因素。
同时，由于不同职位的员工具有不同的岗位等级、工作内容以及工作经验和技术要求，因此不能采用一刀切的方式对待员工薪酬问题。
企业应该采用灵活的薪酬制度，让员工感觉到自己得到了公平、合理的待遇。
第二步：制定员工评估方案在制定员工评估方案时，企业需要明确优秀员工的标准和选择程序。
一般来说，优秀员工必须具备某项特定技能或对业务的深入了解，同时还必须满足一系列企业规定的绩效和行为标准。
企业需要制定一系列考核指标，对员工进行综合评估。
第三步：公布薪酬标准对于员工来说，薪酬标准的公布至关重要。
如何留住企业核心人才
如何留住企业核心人才？随着经济全球化的发展，近些年企业核心人才流失的状况日趋严重。
核心人才流失已经成为企业的一个黑洞，它正不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力，影响员工的士气和企业的生产率。
更重要的是，企业核心竞争力的削弱对企业发展战略所带来的负面影响，离职的人才很有可能掌握原企业的核心资源，关键技术，商业机密，客户信息，一旦投到竞争对手那里，且原企业经营机制不健全的话，对原企业来说，是致命的打击。
所以“如何留住企业核心人才”就成为了企业管理者所关心的问题。
一、什么是核心人才？企业要想制定核心人才战略，吸引、留住和开发利用核心员工，首先必须识别哪些员工是本企业的核心人才。
我认为企业的核心人才必须符合两个关键条件。
一、企业价值大；二、市场较为稀缺。
也就是既对企业作用大又难找的人才才称为核心人才。
凡是企业作用大，但是市场相对容易找寻的人才只能是通用人才。
市场好找，作用较低的称为辅助人才。
企业的人力资源管理策略也因此而变化，对核心人才的管理方法与通用人才不同，也和普通的辅助性人才不同。
核心人才关注长期发展，一定要留住；通用人才关注能力提升，尽量稳定；辅助人才实现规范化管理，尽量外包的人力资源管理策略。
这样才能实现企业人力资源管理的策略提升和成本降低。
我认为，新老客户对企业的贡献存在2/8原则，企业的人才作用与价值也存在2/8的原则，也就是关键岗位的核心人才对企业的作用和价值最大。
二．核心人才流失的原因是什么原因导致了核心人才的出走，企业又应如何留住自己的核心人才？想要解答这些问题，就必须追本溯源，找出核心人才流失的关键症结所在，从造成核心人才流失的原因入手，基于企业在核心人才管理方面出现的问题，有针对性的制定核心人才战略，为企业留住自己的核心人才。
基于多年的咨询实践经验和人力资源管理专业研究，我分析员总结，核心人才流失的原因主要有以下几点：1.薪酬福利体系不合理。
薪酬是吸引员工并留住员工的一件法宝，如果企业内部员工干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，赏罚不分明，分配不合理，就会使核心员工感到企业支付的薪酬不能很好地体现其个人的价值，或者是不能正确评估其对企业的贡献，这时，他们必然会选择离开。
如何利用薪酬守则有效留住核心员工1.doc
如何利用薪酬制度有效留住核心员工1如何利用薪酬制度有效留住核心员工0人分享此文作者:正略钧策发表:2010-09-27加入收藏电邮给朋友打印文章写信给编辑正略钧策管理咨询顾问郭锋对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资支付是其最重要的一项义务。
事实上工资对双方来讲都意义重大。
一旦用人单位和劳动者之间发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响，必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。
如何制定有激励与维系作用的薪酬制度企业面临的一项重要课题。
一、用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握国家法律对工资的构成的有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。
依法、及时、足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资以、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。
二、提供具有公平性和富有竞争力的薪酬公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。
如果企业在薪酬问题上未能建立必要的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。
富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处于领头羊地位的公司尤为重要。
较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。
薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。
企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据的企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。
事业单位人才保留策略
事业单位人才保留策略
在当前激烈的人才竞争市场中，事业单位为了留住优秀人才，制定
了一系列人才保留策略。
这些策略旨在提高员工的工作满意度和忠诚度，进而保障组织的稳定运作和可持续发展。
以下是几种常见的事业
单位人才保留策略：
一、薪酬激励
事业单位通常设定有吸引力的薪酬标准，包括基本工资、绩效奖金、年终奖等。
员工的薪酬福利与工作表现挂钩，表现优秀者将得到更高
的薪酬和晋升机会。
通过薪酬激励，事业单位可以吸引和留住人才，
激发员工的工作积极性和创造力。
二、职业发展
事业单位为员工提供广阔的职业发展空间和发展机会，建立完善的
晋升通道和培训体系。
员工可以通过不断学习和提升自身能力，实现
个人职业目标。
事业单位还会定期评估员工的工作表现，为优秀员工
提供更多的晋升机会和发展空间。
三、工作环境
事业单位注重营造良好的工作氛围和工作环境，提供舒适的办公场
所和先进的办公设施。
员工在轻松愉快的工作环境中更容易发挥自己
的潜力和创造力，保持工作状态和积极性。
四、员工福利
事业单位还会为员工提供丰富多彩的福利待遇，如带薪年假、节假
日福利、员工旅游和团建活动等。
这些福利可以提高员工的生活质量
和工作满意度，增强员工对组织的归属感和忠诚度。
结语
通过以上人才保留策略，事业单位可以吸引和留住优秀人才，提高
组织的竞争力和创新力。
事业单位应不断创新和完善人才保留策略，
为员工提供更好的发展机会和工作环境，共同实现组织和员工的双赢。
公司员工薪酬策划方案
公司员工薪酬策划方案（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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怎样留住核心员工
怎样留住核心员工作者：ＡＮＮＡ来源：《职业》2003年第09期考虑到员工流失对企业的不良影响，尤其是企业核心员工的流失，对企业带来的损失更是重大，因此，保留核心员工，预防核心员工的流失成为企业重要的人力资源战略之一。
为此，本刊记者采访了清华大学经济管理学院的在站博士后张勉。
张从1999年就开始调查企业员工离职情况，在如何保留核心员工方面颇有研究。
不可低估核心员工流失成本记：核心员工的离职会对企业造成多大的影响?张：应该分两层意思：一是正面影响，即以优秀的新员工替代了原有的低素质员工，提高了企业的创新性、灵活性和适应性。
二是负面影响。
一般而言，企业在计算流失成本时，多考虑招聘、培训、业务损失等显性成本，而容易忽视企业声望、士气、职业链条的中断、因离职而丧失的机会等无形成本。
因此，一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比想像的要大得多。
美世咨询公司曾经粗略计算过美国企业员工年平均流失成本，每个员工的流失成本约为员工年薪的1～2倍。
记：应该说职场中人员流动是一种正常的现象，在企业中，核心员工的离职是否也属正常现象?张：不能简单地认为离职就不好。
对企业来说，核心员工中，那些不认同企业价值观的高绩效员工的离职对企业长远发展是有利的。
因为，如果他们不认同企业文化，不能融入企业中来，发展到更高阶段再离职势必给企业带来更多损失。
集体跳槽是中国特色记：目前，核心员工跳槽，甚至集体跳槽的情况时常发生，主要原因有哪些?张：我觉得企业在低、中、高三个不同层面上都有核心员工，这些在不同的层面上的核心员工个人的需求是不同的。
比如，低层员工对薪酬、福利等物质方面的需求会比较强烈；到了中高层，尤其是高层，可能和公司老总的信任程度、个人的成就欲望有很大关系。
所以谈到保留核心员工时，需要针对不同层次的需求做出保留策略。
另外，集体跳槽在国外比较少见，在我国认识员工跳槽，需要考虑中国传统文化的因素。
中国企业中存在3种和传统文化相关的特质：对权威的尊重和亲近；“关系”的普遍存在；集体主义、小团体。
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如何利用薪酬制度有效留住核心员工(1)
如何利用薪酬制度有效留住核心员工
对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资支付是其最重要的一项义务。
事实上工资对双方来讲都意义重大。
一旦用人单位和劳动者之间发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响，必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。
如何制定有激励与维系作用的薪酬制度是企业面临的一项重要课题。
一、用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握
国家法律对工资的构成有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。
依法、及时、足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖欠和扣罚劳动
者的劳动报酬。
二、提供具有公平性和富有竞争力的薪酬
公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。
如果企业在薪酬问题上未能建立必要的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。
富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处于领头羊地位的公司尤为重要。
较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。
薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。
企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。
三、合理的设计符合员工需要的福利项目
薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。
员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。
第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支持计划等。
员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪酬的吸引力。
因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源管理系统是否完善的一个重要标志。
福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源不断的优秀的员工。
四、实现薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。
从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激励的薪
酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系统。
绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。
绩效薪酬要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大减弱；另外绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有；公司制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司发现问题并树立实施信心的过程。
五、薪酬的支付要透明
薪酬是保密还是公开是现代企业处于两难境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平性的高度敏感性。
企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。
实行密薪制的
企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟通。
员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。
同样完全公开的薪酬也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。
因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信息，借以表达企业推崇和鼓励的思想。
六、支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬
马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。
员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高层次的需求。
企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理需求。
因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪酬结合起来。
另外，将经济性和非经济性薪酬的有机结合
适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性的及时性，有助于增强激励效果。
薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用。
即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径庭。