正确理解预算管理和绩效管理的关系
预算与绩效管理
预算与绩效管理预算与绩效管理一直都是组织中非常重要的管理工具。
预算是为了实现组织目标而制定的财务计划，而绩效管理则是通过评估和激励员工的绩效，以确保预算的有效执行。
本文将探讨预算与绩效管理的关系，以及它们在组织中的重要性。
一、预算管理预算管理是组织中制定和执行预算的过程。
预算管理旨在确保组织能够在资源有限的情况下，有效地分配和利用这些资源。
通过预算管理，组织可以确定资源的需求，并将其分配到不同的部门和项目中。
预算管理还可以帮助组织监控和控制开支，以确保在预算范围内实现组织的目标。
1. 预算编制预算编制是预算管理过程中的重要环节。
在预算编制阶段，组织需要收集和分析各方面的数据，如工资、成本、销售额等，以制定详细的财务计划。
预算编制需要考虑多种因素，如市场需求、竞争环境、经济状况等。
通过预算编制，组织可以制定出合理且可行的财务目标和计划。
2. 预算执行预算执行是将编制好的预算付诸行动的过程。
在预算执行阶段，组织需要确保各个部门和项目按照预算的要求进行操作和决策。
预算执行需要对预算进行监控和控制，以确保实际开支和收入与预算保持一致。
如果发现预算偏差，组织需要及时采取措施来进行调整和纠正。
二、绩效管理绩效管理是通过评估和激励员工的绩效，以提高组织整体绩效的管理方法。
绩效管理旨在帮助组织实现其战略目标，并激励员工提高工作表现。
绩效管理包括设定绩效目标、评估绩效、提供反馈和奖励等环节。
1. 设定绩效目标设定绩效目标是绩效管理中的第一步。
组织需要明确和具体地将战略目标转化为个人或团队的目标，并与其工作职责相匹配。
绩效目标需要具备可衡量性和可达成性，以便评估绩效时进行比较和分析。
2. 评估绩效评估绩效是确定员工绩效水平的过程。
通过定期的绩效评估，组织可以了解员工的工作表现，包括工作质量、效率和创新等方面。
评估绩效需要使用客观的评估标准，如KPI和任务完成情况，以确保评估结果的公正和准确性。
3. 提供反馈和奖励提供及时和针对性的反馈是激励员工改进工作表现的重要手段。
绩效管理——正确理解预算管理和绩效管理的关系
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预算管理和绩效管理的关系
预算管理和绩效管理的关系标题：预算管理和绩效管理的关系一些企业管理者虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。
预算是什么？根据安达信公司“全球最佳实务数据库”中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。
企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
”上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”曾经有这样一家企业，在布置预算工作的会议上，公司总裁要求财务总监和在场的财务部人员运用财务报表的勾稽关系，结合上一年度的实际经营数据，出具一整套预算表格，最终的交付成果就是“财务三张表”。
在那位老总的心目中，这就是通过“科学定量方法”得出的公司全面预算体系。
财务部人员在得到总裁的指示后，如期完成了工作，却在预算审批会议上受到其他业务部门的质疑，认为没有反映公司与部门的工作重点，仅仅追求财务数据上的严密性，根本不切合业务实际。
迫于压力，财务部门不得不就事论事地对某些数据做了调整。
尽管如此，各个部门依旧各行其是，那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、无人问津。
在我们看来，这种传统认识的最大问题在于：企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。
预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是“全面”二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。
预算管理与预算绩效的相互融合
预算管理与预算绩效的相互融合预算管理是企业管理中的重要环节，而预算绩效是评价预算执行情况的重要标准，两者的相互融合对于企业的发展至关重要。
本文将从预算管理和预算绩效的概念、关系及融合方法等方面进行分析，以期为企业提供一些有益的参考和借鉴。
一、预算管理和预算绩效的概念预算管理是指企业为了达到经济目标而进行的计划、组织、协调、控制和决策的一种管理活动。
它通过预算编制、执行、控制和检查四个环节，实现企业的经济目标。
与预算管理相对应的是预算绩效，它是对预算执行情况进行评价的指标体系，用来衡量企业是否达到了预先设定的目标。
预算绩效包括预算执行情况的评价、预算目标的实现情况和预算决策的效果评价等内容。
预算管理和预算绩效之间存在着密切的关系，二者相互作用、相互影响。
预算管理是预算绩效的基础，只有通过预算管理，企业才能制定出可操作的预算计划，并且通过预算执行情况的评价，形成相应的预算绩效。
预算绩效又是预算管理的衡量标准，企业通过预算绩效可以评价预算执行情况，从而发现问题并及时进行调整，保证预算的有效实施。
预算绩效是预算管理的评价，它通过对预算执行情况的评价，对预算管理的有效性进行反馈，帮助企业改进预算编制和执行的过程。
1. 制定合理的预算目标制定一个合理的、可实现的预算目标是预算管理与预算绩效相互融合的第一步。
企业在制定预算目标时，需要充分考虑市场环境、企业自身的资源情况、行业发展趋势等因素，确保预算目标既能够激励员工积极性，又不至于过分苛求，避免因为预算目标过高而产生不良后果。
2. 设定科学的预算指标科学设定的预算指标是预算管理与预算绩效融合的重要保障。
预算指标应当具有可操作性、可度量性、可实现性，并且能够有效地反映企业的运营状况。
通过科学设定预算指标，可以更加准确地评价预算绩效，避免出现因为预算指标不合理导致的预算执行偏差。
3. 建立有效的预算执行控制机制在实施预算管理和预算绩效融合时，建立有效的预算执行控制机制是关键所在。
浅谈预算管理与绩效管理的关系和作用(全文)
浅谈预算治理与绩效治理的关系和作用［［一、引言随着全面预算治理在国内的逐步推广，预算正被越来越多的企业所重视，成为企业经营治理的重要手段和工具。
作为企业治理来说，预算并不是目的，它不过完成公司战略目标的辅助手段，要完成企业的战略目标，需要公司各部门的勤奋工作，需要靠绩效治理调动员工的积极性，保证公司进展朝既定目标迈进。
预算更多的充当了公司战略与经营绩效之间的联系工具。
企业的全面预算治理和绩效治理，作为治理现代企业的两大手段，在十九世纪末已在西方企业中广泛运用，经过上百年的不断积存，这两大治理企业的的手段越来越成熟，促进了企业效率的不断提高，明确了每个岗位上劳动者的责任，很大程度上减少了财力、物力、人力的浪费。
企业通过预算对现有的和潜在的资源进行合理配置，以期望达到企业制定的年度总目标，并将总目标分解到各业务单元和责任组织，从而形成详细和明确的分解目标。
为了保证企业总目标的实现，需要将各业务单元和责任组织的分解目标纳入企业绩效考核中，通过实施绩效评价和薪酬激励等绩效治理手段，促使企业进展向战略目标靠拢。
二、预算治理和绩效治理的含义因为企业的所属的行业不同、地域不同、从业人员素养不同、资金大小不同、营销渠道不同，世界上的企业实行全面预算治理与绩效治理的方法也不同。
可以说，这个世上不会有一个完全相同的全面预算治理和绩效治理的方法，来治理不同的企业。
所有的企业治理者，在运用全面预算治理和绩效治理方法来治理企业时，都要结本企业的实际，制定出与企业实际相适应的治理方法，才能让这两个手段治理企业发挥更大作用。
在这里，企业治理者更多地是领会了这两种治理方法的思想。
用这两种治理思想来治理企业。
1.预算治理的含义。
全面预算治理是集规划、操纵、评价于一体的系统化的治理方法。
它可以用来分配企业的财务、实物、信息和人力资源，以实现企业既定的战略目标。
企业可以通过预算治理来监控战略目标的实施进度，有助于操纵开支，并提前知晓企业的现金流量和利润。
正确理解预算管理和绩效管理的关系
传统预算和全面预算的区别
全面预算与以前传统意义上的预算是不可混 为一谈的两个概念： 全面预算包含传统意义上预算的各方面 而且还包含公司与部门的年度运作计划 构成公司战略规划细化及量化的具体表现 真正实现与战略规划的紧密联系。
全面预算是绩效考核指标的来源
全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标 的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。 通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工 的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促 进企业的各项经营活动更好地符合战略规划 的要求。
风险控制
全面预算体系可以初步揭示企业下一年 度的预计经营情况，根据所反映出的预算结 果，预测其中的风险点所在，并预先采取某 些风险控制的防范措施，从而达到规避与化 解风险的目的。
风险控制
例如，在1980年左右，美国施乐公司专门设 立了技术风险基金来为核心业务之外的项目 提供投资资金，并在公司的投资预算中事先 加以考虑，在执行过程中根据预算执行结果 与风险状况进行日常监控与决策。当项目开 始盈利后，施乐出售主控部分，其他买主将 接手此业务。
预算编制不再只是从上往下的单向压制过程， 它需要公司上下各部门的双向沟通与协调， 并在调整中达成一致目标；
请记住：
预算编制不再只是年初的工作，它应当起始 于上年度的年中。从6月初编制下年度公司战 略规划及战略行动方案，至12月底对预算方 案达成一致，这些工作都属于预算编制。为 了能对下一年度的经营进行及时监控，整个 预算编制的工作应该在年底前完成；
请记住：
预算编制是整个公司战略规划执行的一部分， 绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内 部几乎所有的机构与主要人员；
请记住：
预算不再是僵化的、一成不变的事物，企业 应该在一年中适当的时候进行调整（有些企 业采取月度滚动的做法，有些则采取半年度 调整，调整的频率应该视业务性质而定）。 这样，就可以将当初预算确定时未能预见到 的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑 范围。
正确理解预算管理和绩效考核的关系
企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况 进行分析、监控及决策之用。其中，管理报告的主 要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现 状；
传统认识误区3
“预算编制工作只要在年初的时候开始就可 以了，完成之后可以用来指导整个年度的工 作。”
《指导意见》规定：企业董事会或 经理办公会根据企业发展战略和预算期经
济形势的初步预测，在决策的基础上，一般 于每年9月底以前提出下一年度企业财务预算 目标。
传统认识误区4
“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要 了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以 了。”
正确理解预算管理和绩效管理的 关系
预算本身并不是最终目的
唐人韩愈讲：“凡事预则立，不预则废” 未能充分认识到预算的意义，不懂得如何科
学地编制预算，或者空有预算而不善加利用 真的是关乎企业“立废存亡”的大事。
பைடு நூலகம்
预算本身并不是最终目的
更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之 间联系的工具。
对预算的抱怨
预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之 产生冲突
预算更多地注重成本的减少，而不够注重价 值的增加
预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控 制
预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝
预算是什么？
根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配 企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目 标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于 控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”
正确理解预算管理与绩效管理的关系
正确理解预算管理与绩效管理的关系从企业综合价值管理的角度理解预算管理与绩效管理的关系随着全面预算管理在国内的逐步推广，预算正被越来越多的企业所重视，成为企业经营管理的重要手段和工具。
企业期望通过预算解决目标分解、经营预测、成本控制、提升管理基础等现实目的，更多的管理者则把预算重点放在如何落实部门责任、加强企业内部考核上。
那末，预算应如何实现这一功能呢从企业综合价值管理的角度理解，预算本身并非最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
要理解这一观点，我们首先要搞清晰预算管理和绩效管理在企业综合价值管理中的功能和所处的位置。
从企业综合价值管理模型中，能够很清晰的看出他们之间的关系：战略规划反馈调整经营计划绩效激企业综合价值预算管业绩评价分析报告企业将一系列以实现战略目标为导向的管理活动进行有机的融合，使其在价值管理循环中发挥自身功能的同时，又起到承接上下游管理活动的作用，为达到这一目标而采取的一系列管理整合活动，就是企业综合价值管理的内涵。
从模型中我们看出：预算管理和绩效管理是构成企业综合价值管理的重要环节，其中预算管理处于上游，联接企业战略和绩效管理，绩效管理处于下游，联接预算管理和薪酬激励。
企业从中长期战略规划到年度的经营计划，是对战略规划的分解过程和落实到年度经营策略的产生过程，在这个过程中，环绕着战略目标，企业需要制定出下一经营年度需要做哪些事情，做这些事情要达到什么样的经营效果等内容，接下来，企业通过预算对现有的和潜在的资源进行合理配置，以期望达到企业制定的年度总目标，并将总目标分解到各业务单元和责任组织，从而形成详细和明确的分解目标。
为了保证企业总目标的实现，需要将各业务单元和责任组织的分解目标纳入企业绩效考核中，通过实施绩效评价和薪酬激励等绩效管理手段，促使企业发展向战略目标靠拢。
然而许多企业管理者在推行预算管理的过程中，虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理之间的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。
预算管理与预算绩效的相互融合
预算管理与预算绩效的相互融合摘要：预算管理与预算绩效的本质相同，预算绩效管理依托于预算管理改革，而预算绩效的推进又能进一步促进预算管理改革的深化。
可见二者的关系只会越来越紧密，似水如鱼，二者之间的相互融合势不可挡。
关键词：预算管理;预算绩效;相互融合开展绩效管理的目的是改进预算管理，控制节约成本，优化资源配置，为社会提供更多、更好的公共产品和服务，提高预算资金的使用效益。
预算绩效管理的四个环节紧密相连，一环扣一环，形成封闭运行的运算管理闭环，在政府预算管理的整体框架下展开。
一、预算管理与绩效预算的关系（一）预算管理是绩效预算的“基础”预算绩效管理依托于预算管理改革。
讲求绩效是预算管理的应有之义，传统预算管理中存在的“重分配、轻管理、重支出、清绩效”问题为绩效预算管理创造了产生条件，提供了良好的发挥空间。
（二）预算绩效管理与预算管理本质相同二者都是为确保国家政府机构资金的规范运行而进行的一系列组织、调节、控制、监督活动的总称，都是以促进政府透明、责任、高效为履职所展开的管理活动。
绩效管理是一种以追求结果为主的预算管理模式，其本身仍属于预算管理的范围。
（三）绩效管理是对预算管理的完善财政是一个国家维护国家各个方面正常运行的基本，更是重中之重。
随着国家经济的发展和财政收入的发展，若不重视绩效管理的加强就可能出现地方财政部门在进行财政预算编制、资金项目申报和使用过程中不讲究绩效、不讲诚信，甚至弄虚作假，满足自己的富贵荣华。
同样的问题早在1993年美国联邦政府就发现联邦项目中的浪费和效益低，不仅打击了美国人民对政府的信心，而且降低了联邦政府满足公众最基本需求的能力。
由于目标不够明确以及有关项目绩效的信息不够充分，联邦政府在改进项目效率和完善项目成果方面很不得力。
由于没有充分展示项目的绩效和成果，国会的政策制定、支出決策以及项目的考察监督都存在严重的缺陷。
美国政府随即出台了一系列的法律政策去纠正“错误”。
其中涵盖了部门主要职能和工作的综合任务陈述书;为完成部门主要职能和工作的总目标和具体指标，包括相关成果;如何完成这些目标和指标的说明，包括为达到目标和指标的工作安排、进度和技术、人力、资本、信息及其他所需资源的说明补充;同时认真征求和考虑该计划将影响到或有利害关系的单位的意见和建议。
预算管理与预算绩效的相互融合
预算管理与预算绩效的相互融合预算管理和预算绩效是企业管理的重要组成部分，预算管理是指通过制定计划、编制预算、执行预算、监督预算、调整预算等环节，使企业的日常经营活动更加有条不紊、有效率，预算绩效是指企业通过对预算执行结果的评估和分析，及时采取措施加以改进，以达到经济效益最大化的目的。
这两个环节是相辅相成的，互相影响、互相促进，是提高企业经营水平和效益的重要手段。
首先，预算管理和预算绩效是紧密联系的。
在制定预算时，需要充分考虑预算对企业经营所产生的影响，同时也需要综合预算与实际经营情况的差异，及时调整预算内容，确保预算的实施效果。
通过对执行结果的分析和评估，企业能够及时了解经营情况，找出误区、改进问题，调整经营策略，提高经营效益。
其次，预算管理和预算绩效的实施需要协同配合。
在预算编制时，需要结合实际经营情况，确定合理的预算目标和指标；在执行过程中，要严格遵守预算制度和预算安排，确保预算的有效执行；在绩效评估环节，需要充分考虑实际情况，结合预算执行情况和实际经营效益，科学评估企业经营工作的成果。
再次，预算管理和预算绩效的融合需要加强管理和技术手段的支持。
在绩效管理方面，需采用科学、可靠的技术手段，运用现代管理理念，开展全面有效的绩效评估，及时调整经营策略、措施和方式，加强管理过程的监督和控制。
在预算管理方面，需要注重财务管理信息化建设，完善预算编制、执行、监督和绩效评估等环节的信息化系统，提高管理效率和管理水平。
最后，预算管理和预算绩效的融合需要强化人员培养和管理创新。
在培养人才方面，需建立健全的人才梯队和培训机制，加强员工职业素养的培养，提高员工管理水平和能力。
在管理创新方面，需要加强组织创新、流程创新等方面的改革，开拓新的经营领域，挖掘新的盈利点，加强管理创新，提高企业经营的核心竞争力。
总之，预算管理和预算绩效是企业成功经营的关键要素，通过不断的协同配合、技术支持、人才培养和管理创新，能够实现经济效益的最大化和企业经营的可持续发展。
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怎样编制预算？
解决之道： 以项目管理的理念，操作预算编制过程： 1、制定预算编制的计划 2、分解编制过程中的工作任务 3、赢得支持和注重沟通
传统认识误区2
“预算就是应该体现公司投资者与经营层的想 法，从上往下地推进编制工作。 事实是，许多业务部门对于最后通过的预算 中大部分目标值感到难以操作，最终抵制预 算的执行，也不认同公司根据这些预算结果 对部门业绩所作的评价。
战略、预算和绩效关系
企业的战略、预算和绩 效三者真正形成闭环， 是一个密不可分的有机 整体。只有通过三者的 高效互动，企业才可能 达成其既定的战略目标。 而在此过程中，预算正 是起到了承前启后的重 要作用。
战略
预算
绩效
怎样编制预算？
我们经常忽略预算编制的方法论，错误地认为只 要能得出最终结果，就可以不择手段。 由此带来的后果： 1 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下； 2 预算管理过程中，会伴随不正当的利益纠纷； 3 预算编制的成果并没有得到公司员工的认同； 4 预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。
风险控制
全面预算体系可以初步揭示企业下一年 度的预计经营情况，根据所反映出的预算结 果，预测其中的风险点所在，并预先采取某 些风险控制的防范措施，从而达到规避与化 解风险的目的。
风险控制
例如，在1980年左右，美国施乐公司专门设 立了技术风险基金来为核心业务之外的项目 提供投资资金，并在公司的投资预算中事先 加以考虑，在执行过程中根据预算执行结果 与风险状况进行日常监控与决策。当项目开 始盈利后，施乐出售主控部分，其他买主将 接手此业务。
收入提升与成本节约
例如,美国运通公司在其位于美国亚利桑那州 菲尼克斯城的金融业务总部实行了作业成本 管理，收集其52项业务活动的成本信息，根 据其业务量进行分类。通过这一作法，经理 人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的 信息，可以用来编制预算，监控业绩。
请记住：
预算编制不再只是年初的工作，它应当起始 于上年度的年中。从6月初编制下年度公司战 略规划及战略行动方案，至12月底对预算方 案达成一致，这些工作都属于预算编制。为 了能对下一年度的经营进行及时监控，整个 预算编制的工作应该在年底前完成；
ห้องสมุดไป่ตู้记住：
预算编制是整个公司战略规划执行的一部分， 绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内 部几乎所有的机构与主要人员；
资源分配
全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下 一年度企业财务、实物与人力资源的规模， 可以用来作为调度与分配资源的重要依据之 一。
资源分配
美国默克公司在编制投资预算的过程中， 利用其过去调研项目所收集的数据资源，实 施按照选择性定价原理为基准的资源分配方 法。此系统整合了经济、财务、统计和电脑 方面的预测来为默克公司制定出适用于高风 险、高投资调研和项目发展的评估标准。
请记住：
预算不再是僵化的、一成不变的事物，企业 应该在一年中适当的时候进行调整（有些企 业采取月度滚动的做法，有些则采取半年度 调整，调整的频率应该视业务性质而定）。 这样，就可以将当初预算确定时未能预见到 的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑 范围。
预算如何应用？
1 战略管理 2 绩效考核 3 资源分配 4 风险控制 5 收入提升与成本节约
应用于战略管理
可以将既定战略通过预算的形式加以固化与 量化 确保最终实现公司的战略目标 制定、执行预算同公司的战略结合起来，有 助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的 反馈，最终提高公司战略管理的水平。
应用于战略管理
例如： 戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克•戴尔 每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的 战略，以此作为公司编制预算的基础。几年前，公 司财务部进行了为期15个月的公司全员培训，内容 为资本收益率等战略指标，公司员工能够通过内部 网络随时进入这些课程学习。在所有员工对公司战 略都有所了解的基础上，公司预算的制定与推行进 程与效果显著改进，并且在推行预算的过程中，不 断有员工提出对于战略实施进度甚至战略方向的检 讨建议。
传统预算和全面预算的区别
全面预算与以前传统意义上的预算是不可混 为一谈的两个概念： 全面预算包含传统意义上预算的各方面 而且还包含公司与部门的年度运作计划 构成公司战略规划细化及量化的具体表现 真正实现与战略规划的紧密联系。
全面预算是绩效考核指标的来源
全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标 的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。 通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工 的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促 进企业的各项经营活动更好地符合战略规划 的要求。
传统认识误区3
“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以 了，完成之后可以用来指导整个年度的工 作。”
《指导意见》规定：企业董事会或 经理办公会根据企业发展战略和预算期经
济形势的初步预测，在决策的基础上，一般 于每年9月底以前提出下一年度企业财务预算 目标。
传统认识误区4
“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了 解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以 了。” 许多企业总是将预算编制工作全部交给财务部，而 且一般是作为财务人员的例行职责。其他部门很少 直接参与预算编制工作，往往只是对财务部所提交 的具体结果进行确认。在某些极端的情况下，业务 部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息，根 本不了解预算编制的原则与假设前提。因此这样的 预算虽然往往缺乏可操作性，业务部门却苦于无法 提出改进建议。
收入提升与成本节约
全面预算体系中包括有关企业收入、成 本、费用的部分。我们通过对于这些因素的 预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施， 可以对下一年度的实际经营水平进行日常监 控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏 离预算时，企业决策者就可以根据管理报告 中所反映的问题采取必要的管理措施，加以 改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比 关系，全面预算体系可以为收入水平增长情 况下的成本节约提供较为精确的估计。
传统认识误区1
“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表 格，最终得出公司明年的损益表、资产负债 表和现金流量表的具体预测结果”
对传统认识误区1的解读
企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅 通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全 面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算真正 要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要 考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这 才是“全面”二字的正确含义，而并非是指 涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更 为重要的是要与企业绩效管理体系相结合， 形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系 统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控 的角色。
全面预算管理的组成三
在经营目标执行的过程中，管理者可以借助 于各种层次、不同频度的管理报告来监控经 营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采 取相应的行动方案，及时解决出现的问题。 若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系 和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之 更好地适应公司实际经营情况和市场环境不 断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
全面预算管理的组成一
企业首先应具备明确的战略规划，即公司发 展战略与年度战略行动计划； 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度 运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、 成本费用、资源投入、业务活动安排等多方 面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效 指标和部门非财务类的关键绩效指标；
全面预算管理的组成二
绩效考核
预算是绩效考核的基础，科学的预算目标 值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较 标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的 同时，管理者也可以根据预算的实际执行结 果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考 核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励 的作用。
绩效考核
例如,美孚石油公司将奖金、利润分享及股票 期权计划同业绩目标的达成相联系，而业绩 目标正是来自于公司及部门预算中的数据。 例如，为使某些利润中心的激励机制同扣除 资本成本后的资本回报率相联系，公司一般 会在年度预算中就计算出预计的资金成本及 资本回报率。
预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之 产生冲突 预算更多地注重成本的减少，而不够注重价 值的增加 预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控 制 预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝
预算是什么？
根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配 企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目 标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于 控制开支，并预测企业的现金流量与利润。” 重点：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司 战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基 础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确 保最终实现公司的战略目标。
根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成 本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各 部门财务类关键绩效指标。财务部门在汇总各部门 运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算； 企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况 进行分析、监控及决策之用。其中，管理报告的主 要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现 状；
正确理解预算管理和绩效管理的 关系
预算本身并不是最终目的
唐人韩愈讲：“凡事预则立，不预则废” 未能充分认识到预算的意义，不懂得如何科 学地编制预算，或者空有预算而不善加利用 真的是关乎企业“立废存亡”的大事。
预算本身并不是最终目的
更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之 间联系的工具。
对预算的抱怨
在管理实践中无法找出一种适合于任 何行业及企业的预算体系
决定或者影响一家企业采取何种具体预算编 制方法的因素主要有以下几点： 企业的行业性质、业务特点； 企业的组织架构与决策程序； 企业的财务会计体系； 企业的管理文化等。
请记住：
预算编制不再只是编制财务预测报表，各部 门还需要根据公司战略规划编制相应的运作 计划和预算； 预算编制不再只是从上往下的单向压制过程， 它需要公司上下各部门的双向沟通与协调， 并在调整中达成一致目标；