平衡计分卡的特质与功能
最新平衡计分卡优缺点 适用范围资料
平衡计分卡不仅是一个评估系统，也是一套管理系统，它能把所有员工的精力、能力和具体知识平衡应用于实现公司的长远战略目标。
通过培训，经理们将学会如何使用平衡计分卡这一革命性工具来完成公司的使命，学会如何既把平衡计分卡用来规范目前的工作，又用来实现长远目标平衡计分卡包括四大方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。
不同的是，财务指标这一传统的指标不再是决定性的衡量手段，企业通过对平衡计分卡这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，从而实现管理制度的真正革命。
平衡计分卡的优点：1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
包括三个方面：（1）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（2）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（3）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；“在美孚公司，平衡计分卡已成为讨论企业战略、优点和缺点以及工作表现的不可代替的工具。
着眼于未来，我们认为平衡计分卡的框架将使公司更注重于根据战略目的制订日常工作。
”－－－－－－R·J·麦克库尔美孚石油公司美洲部、促销和炼油分公司执行副总裁“CIGNA财产和伤亡保险公司在由一个普通的保险公司首屈一指的专门经营财产和伤亡保险公司过渡的管理过程中使用了平衡计分卡。
计分卡的框架帮助我们确定了战略，并且促使本公司注重把战略思想转变为现实。
”－－－－－－－杰拉德·A·艾瑟姆CIGNA财产和伤亡保险公司总裁2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。
【管理好文】平衡计分卡的主要特点
平衡计分卡的主要特点平衡计分卡概述一、平衡计分卡简介平衡计分卡（The Balanced Scorecard，BSC）是美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和RSI公司总裁戴维·诺顿（David Norton）针对企业创建的组织绩效评价工具。
卡普兰和诺顿在1992年1—2月的《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》（The Balanced Scorecard：Measures that Drive Performance），这标志着最初用于衡量组织绩效的平衡计分卡正式问世。
经过二十余年的发展，平衡计分卡已经被广泛应用于企业、政府、军队、非营利机构等各类组织的管理实践。
对平衡计分卡的理解，有广义和狭义之分。
广义的平衡计分卡是就理论体系而言的，其本质是通过以战略为管理核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力的管理体系，包括战略地图和狭义的平衡计分卡；狭义的平衡计分卡是就管理工具而言的，它是与战略地图相并列的一种管理表格。
本书从广义的视角出发，对平衡计分卡的内部构件及其组合原理进行全面的介绍，即通过对战略地图和狭义的平衡计分卡的逻辑结构进行全面解读，让大家系统地理解平衡计分卡化战略为行动的过程。
平衡计分卡作为一个以战略为核心的绩效管理工具，在绩效评价方面的应用已经可以覆盖组织中的每个层级和个体。
绩效管理的绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈环节都纳入了平衡计分卡理论范畴，平衡计分卡主要涉及绩效目标的设置和评价指标的选择、绩效沟通和辅导、绩效监测和评估、绩效结果的反馈和应用等内容。
二、平衡计分卡的主要特点作为一个新的绩效管理工具，平衡计分卡具有诸多优势。
一方面，平衡计分卡克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性。
另一方面，与目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具相比，平衡计分卡在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成提供有力保证。
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的优缺点平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，被广泛应用于组织的战略规划和绩效评估过程中。
它主要关注组织的四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
平衡记分卡的优点和缺点如下：优点：1.强调多维度：平衡记分卡不仅仅关注组织的财务绩效，还关注顾客满意度、内部流程效率和员工学习与成长。
通过多维度的绩效指标，能够全面衡量组织的整体绩效，避免单一维度的侧重。
2.明确战略目标：平衡记分卡将组织的战略目标与各个维度的指标相结合，帮助组织明确目标并将其传达给所有员工。
这有助于员工理解组织的整体战略，并在日常工作中对战略目标有所关注。
3.提升绩效评估的准确性：平衡记分卡通过量化指标，能够更准确地评估组织的绩效。
相比传统的财务指标评估方法，平衡记分卡更关注业务过程和客户满意度等关键因素，更全面地反映组织的实际状况。
4.促进跨部门合作：平衡记分卡的绩效指标不仅和组织整体的战略目标相关，还涉及多个部门的工作。
这促使各部门之间进行协作，共同努力实现组织的战略目标。
5.支持战略学习：平衡记分卡不仅衡量当前的绩效，还关注组织的学习与成长。
它提倡组织应该不断学习，不断改进并适应变化的环境。
通过这种方式，平衡记分卡鼓励组织不断优化战略并适应市场的变化。
缺点：1.绩效评估不够准确：平衡记分卡虽然将多个维度的指标结合起来进行评估，但仍然无法全面准确地衡量组织的绩效。
因为有些指标难以量化，有些指标无法界定出明确的评分标准。
此外，单一指标的缺陷可能会在整体评估中被弥补，导致一些问题被忽略。
2.存在指标之间的冲突：平衡记分卡的四个维度并非是孤立的，它们之间可能存在冲突。
例如，为了提高顾客满意度，组织可能需要提供额外的服务，但这可能导致成本的增加。
因此，必须在不同指标之间进行权衡和协调，以避免出现冲突和不一致。
3.对于战略变更的适应性较差：平衡记分卡通常与长期战略规划结合使用。
然而，当组织发生战略调整或变革时，现有的指标可能不再适用。
解析平衡计分卡
二、平衡计分卡中所包含的平衡平衡计分卡以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡：1.财务指标和非财务指标的平衡。
目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。
这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标(财务)与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。
2.企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。
在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。
3.结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4.企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，BSC认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。
5.领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。
平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。
平衡计分卡的内容和作用
平衡计分卡的内容和作用1992年，美国闻名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡计分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。
既然叫平衡计分卡，那么，平衡计分卡究竟平衡什么呢?1.外部衡量和内部衡量之间的平衡平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注意企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客;同时以全新的眼光重新熟悉企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果，同时还留意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。
2.所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡企业应当清晰其所追求的成果(如利润、市场占有率)和产生这些成果的原因——即动因(Drivers，如新产品开发投资、员工训练、信息更新)。
只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。
平衡计分卡正是根据因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。
3.强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡定量指标(如利润、员工流淌率、顾客埋怨次数)所具有的特点是较精确，具有内在的客观性，但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去。
而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，所以往往不具有精确性，有时还不简单获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。
平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。
4.短期目标和长期目标之间的平衡一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的10米处就可以了，而一个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。
同样的道理也适用于企业。
众所周知的状况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要留意短期目标(如利润)，而且还必需将将来看得更远些，以制定出长期目标(如顾客满足度、员工训练成本与次数)，相应的则需要有一套监督企业在向将来目标前进的过程中的位置和方向的指标。
平衡计分卡BSC的特质与功能
平衡计分卡BSC的特质与功能一般人谈到平衡计分卡时，通常第一个印象是财务、顾客、内部程序、及学习成长四大构面、衡量指标 (index)、或绩效评估系统。
其实这些内容皆只是平衡计分卡的部份内容而已。
平衡计分卡并不单单只是一套涵盖四个构面的绩效衡量系统而已，企业在推行平衡计分卡制度时，若未能充分了解平衡计分卡之具体内容及其精髓，则很有可能会提高导入之失败风险而不自知。
简言之，平衡计分卡具有下列特质与功能：1. 引导性的特质，可引导组织之预算、目标及行动方案。
2. 问题诊断系统，可协助企业诊断出策略性议题、策略性目标、及衡量指针之水平及垂直面之问题，俾为改进之参考。
3. 因果关系系统，可协助企业设计领先落后之绩效指针，并找出驱动企业价值创造之动因来源。
4. 变动性系统，具有随着时间、环境变化而反应策略变化的特质。
5. 特色沟通系统，协助展现公司差异化竞争之重点。
6. 综效及整合性之系统，可结合并创造事业单位之间的综效，串联组织到个人之综效，以及整合各项价值管理技术之效益。
7. 问题汇总系统，可建立平衡计分卡遭遇问题的分析思考逻辑，协助企业避开实施平衡计分卡的陷阱。
平衡计分卡之特质及功能甚大，若能深入及努力地去了解及体会平衡计分卡的特质与精随，即可发挥平衡计分卡之功效，否则，极易导致平衡计分卡实施之失败。
工业时代的企业竞争模式与假设，已经无法套用在信息时代，例如：有形资产逐渐被无形资产取代；大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代；功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代；多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。
此情况下，企业急迫需要一套能协助组织沟通、衡量与落实策略的制度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的企业。
从<美国财富杂志>每十年前五百大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1. 1970~1980 32% 的五百大企业已经消失了。
关于平衡计分卡
关于平衡计分卡平衡计分卡（BSC）是一种全面性管理工具，可以帮助组织实现其战略目标并度量其绩效。
它的发展始于20世纪90年代，是哈佛商学院教授Robert S. Kaplan和David P. Norton共同创造的。
BSC模型的核心思想是，企业不应该只关注财务绩效，而是应关注四个方面的指标：财务、客户、内部流程和学习与成长。
这四个方面相互关联，一同对企业的绩效产生影响。
其中，财务方面的指标是最常被量化的，通常关注的是企业的收入、利润率和市场份额等。
客户方面的指标关注的是客户满意度、客户忠诚度和市场份额等。
内部流程方面的指标关注的是产品质量、工作效率和流程优化等。
学习与成长方面的指标关注的是员工培训和发展、创新能力和组织文化等。
通过平衡计分卡，企业可以更加全面地评价自身表现，推动战略实施，并利用数据进行持续改进。
以下是一些BSC的优点：1.全面性和平衡性：平衡计分卡中的四个方面相互关联，确保企业不会片面追求某一个方面而牺牲其他方面。
2.战略导向：平衡计分卡的设计和实施中，将公司战略与指标直接关联，帮助企业识别重要战略因素，并监控其执行情况。
3.绩效度量：平衡计分卡帮助企业量化绩效，提供精细的绩效度量指标，从而实现全面、合理的绩效管理。
4.决策支持：平衡计分卡为企业提供数据和指标，帮助企业做出更加科学的决策，同时也可以为企业提供更深入的认识。
5.促进沟通：平衡计分卡能够促进企业内部各个部门之间的沟通，让各个部门能够了解自己对企业的重要性。
6.员工动力因素：平衡计分卡对于企业的员工和倡导者来说也是一个动力因素。
尽管平衡计分卡有许多好处，但它同样存在一些缺点。
以下是一些常见的缺点：1.复杂性：平衡计分卡的设计和实施需要大量的时间和资源，企业需要小心设计和实施以避免过度复杂化。
2.指标的量化：一些企业发现，他们很难量化一些指标，或者他们的数据收集方式不太值得信赖。
3.指标的过时性：当企业环境变化时，BSC的指标可能也会变得过时，导致企业的战略目标与实际情况脱节。
平衡计分卡
设备及人员之产能 成本及绩效管理
产品及顾客生命 周期成本管理
产品目标成 产品成本降 本管理 低管理
(8)奖酬制度
(7)绩效评估制度
二、平衡计分卡之特质及功能
1、引导之功能 2、诊断之功能 3、因果之功能
4、显示变化之功能
5、特色沟通之功能
6、综效及整合性之功能
7、问题汇总功能
9
表1〆平衡计分卡之具体内容表
MBO
KPI
行动方案
（引导）
（引导）
预算管理
(Support C) (Support A, B,或C) (Support C)
基本性管理制度： 1、作业管理、IE Management Production Management：CIM＆ ERP 2、ABC 3、质量管理：TQM、 ISO9000、6σ、质 量成本
（ 1）
（ 4） 問 題 發 生 之 原 因
） 策 略 性 議 題 策略性目標 衡量指標 行動方案 預算
人為面 技 術 面 組織面 其他構面
（ 5） 解 決 之 道
图15〆平衡计分卡之问题汇总图
17
三、平衡计分卡与策略及营运规划之 关系
18
使命
公司目标及愿景 产业结构分析〆五力分析 策略形成系统 竞争
SWOT分析
策略
平衡计分卡〆 财务面 学习及成长面
策略具体行动化系统
顾客面
内部程序面
研发
设计
公司价值链 生产 营销配送
顾客服务 作业流程合理 化分析 成本管理系统
作业管理及分析
成本管理信息构面 成本管理各项技术
基础工程系 统〆以作业 为导向
图1〆成本管理系统垂直整合
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入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已发展为全面性的策略管理模式。
平衡计分卡将公司的使命与策略具体行动化以创造企业竞争优势，以四个构面的连结将组织的使命和策略转换成策略性目标与策略性绩效量度，协助企业聚焦 (Focus)在策略议题上，并整合(Align)有限资源于策略重点，有效执行策略，加速企业愿景的实现。
该四个构面为：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。
传统绩效管理出现盲点
传统的绩效管理，对过去数十年间，帮助了企业在管理员工上，的确得到了很多效益，因为它强调了下列四个原则：
一、评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)。
二、告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。
三、让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?)。
四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强调要做到何种程度(How well they do!)。
但是，传统的绩效管理，虽然立意甚佳，似乎仍有些盲点无法突破，例如：
一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的策略和竞争优势无关。
二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。
(营收来自客户)
三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。
四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。
五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。
平衡考虑各项绩效指标
有时企业达到一个目标的同时，很可能也牺牲了另一个目标，例如：1955~1975年间的全录公司(Xerox)，当时公司租售复印机的获利成绩甚佳，所有财务绩效衡量指标都显现出卓越的水平，但却忽略了客户对该公司产品的抱怨，漠视了客户对该公司价格过高的不满，但这一切都未显现在绩效衡量指标上；于是，当日本复印机产品以合理的价格与全录公司竞争时，全录公司便发生了财务危机。
这就是达到了财务绩效指标，牺牲了客户满意绩效指标的最好印证。
所以，我们需要一些绩效管理指标，好让公司同时在各项构面取得平衡，平衡计分卡就是在这样的情形下诞生。
平衡计分卡要求企业从四个构面来衡量绩效：
一、客户是如何看待我们公司? (客户观点：客户满意)
二、我们必须在哪些领域中有杰出专长?(内部观点：核心流程)
三、我们未来能够维持优势吗? (长期观点：成长学习与创新)
四、我们的财务营运表现如何? (投资者观点：财务数字)
平衡计分卡也要求企业要取得下列的平衡，而非仅专注于某些绩效指标：
一、诉求短期指标与长期指标(学习与创新)的平衡。
二、诉求财务指标与非财务指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。
三、诉求内部指针(内部流程、学习成长面)与外部指标(股东面、顾客
面)的平衡。
四、诉求过去指标与未来指标(学习与创新)的平衡。
五、诉求落后指标与领先指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。
如同飞机驾驶的仪表板，在复杂的飞行任务中，若只有一项指针数据，航行是非常危险的。
仪表板必须能同时提供许许多多的重要数据，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员作做好的反应与判断，才能安然抵达目的地。
绩效管理与平衡计分卡
平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，以策略性议题、目标和衡量指针的方式转化成员工日常营运的语言，来帮助企业落实企业的愿景与策略。
.因为平衡计分卡的目的之一，就是用来引导员工的行为，以确保企业「策略性目标」的达成，透过平衡计分卡企业的愿景、经营策略及竞争优势与「目标管理」、「预算制度」，即可产生品资源聚焦的效果。
平衡计分卡同时将企业绩效管理以四个面展开，可协助企业掌握策略发展及执行的实际状况。
平衡计分卡之关键在于企业必须先有明确的「经营策略」及「竞争优势」，再将其转化成为可清楚沟通的策略议题和策略目标以及可以衡量的绩效指标，最后还要详细展开并连结到员工的绩效指标。
这些过程说来简单，执行起来恐怕不甚容易，必须得全体动员（包括最高主管），耗费几个月（甚至历经几年的修正），甚至要聘请外界顾问来协助，以免闭门造车。
这样的过程不但复杂，又要投入大量资源，又无法在短期看到成果，若非有强烈的动机(大量好处或遭遇危机)及坚定的意志，恐怕多数企业都得半途而废。