外资企业的集团化管理模式指引
集团化管理模式及优势
集团化管理模式及优势(图)集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系,其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.操作管理型:总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高.为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算，再交由下属企业执行。
集团化管理
集团化管理随着经济全球化和市场的不断开放，企业在面对激烈的国际化市场竞争中，必须有一种高效而适应市场变化的组织形式来应对市场的变化。
于是，集团化管理成为了一种流行的组织形式。
集团化管理是在一个公司的资本控制下，通过多个子公司或子品牌进行整体管理的一种组织形式，它具有以下几种特征：1. 统一决策在集团化管理中，母公司占有最终的决策权，所有子公司必须服从母公司的指挥，受到施加中央管理的统一性决策。
2. 资源共享在集团化管理中，母公司可以对其所有子公司进行资金调配，这样可以达到资源共享的目的，使所有子公司获得资金的均衡分配，以满足各自的需求。
3. 分工合作在集团化管理中，不同的子公司可以根据各自的规模、业务范围、地域优势等因素分工合作，进而形成更加合理的业务布局，提高公司整体运营效能。
4. 优势互补在集团化管理中，由于子公司之间业务范围的差异性，可以实现各企业之间的优势互补，使整个集团可以最大化发挥各自的优势，提高利润和效益。
集团化管理模式的优点和缺点集团化管理模式优点：1. 资源利用合理在集团化管理的模式下，资源的利用是很合理、有效的，可以更好地完成资源整合、优化和配置，从而提高公司的整体生产能力和市场竞争力。
2. 经济效益提高通过集团化管理模式形成的经济实体，可以实现互相契合、互相支持，使企业整体利益得到合理化、稳定化保障，从而提高企业的经济效益。
3. 优势互补由于母公司与其子公司的业务有所差异，可以实现各企业之间的优势互补，使整个集团可以最大化发挥各自的优势，从而提高集团的竞争力。
4. 易于资本运营通过集团化管理模式，整个集团的资本运营透明度较高，易于实现集团间的相互投资，从而提高集团对外融资的风险抗性。
集团化管理模式缺点：1. 垂直控制模式由于母公司在集团化管理模式中的绝对控制，导致各子公司缺乏自主性，难以拥有自己的发展空间和自主创新能力。
2. 易于中央化失控由于母公司在集团化管理模式中的完全掌控，可能导致企业的部分分支机构在激烈市场竞争中在实际运营中出现中央化失控的情况。
外企管理系统探秘
外企管理系统探秘新疆库尔勒市第十四中学罗晓钟科学的管理体系来自于系统本身和信息的来源。
大部分中国企业现在已经在向这种体系学习、过渡，表现为公司制定、详细的年度业务计划，将业务指标分配给各分公司，将费用与收入挂钩，总经理们可以看到简单或抽象的月报表。
这是一个质的进步，但这还仅仅是开始实施的开始！外资企业一般采取了三套综合管理系统：1、总经理领导的公司阶段性年度计划管理：生产、管理成本的控制销售推广的实施市场促销的引导。
2、财务职能领导和生产资源管理系统：负责从原材料的采购生产成品仓储销往市场的整个过程。
3、销售职能领导的客户网络信息系统：包括产品销出后经销商的进销存消费终端（零售商）的进销存各区域市场、品牌的销售、库存和份额占有状况。
外资企业的信息来源从上述三个不同的系统中可以看到：1、公司从各基层测算后经上下级协调得到统一数据。
2、从各职能各项费用实际发生中归类形成实际记帐报告。
3、从各地市场、经销商和终端（零售商）处收集销售、市场数据。
这种数据单个来讲比较简单，但综合起来数量规模特别庞大，时效性很强操作过程复杂。
最后还有一类信息，就是权威部门调研出来的不同数据，包括政府等行政部门公布的数据；权威市场调研公司的零售商调研数据；权威媒体调研公司调研的媒体数据；权威产品调研测试公司关于产品价格调研等等。
以我在外资高层管理的经验，我每年要接触的所有这些方面的原始数据就已经不止1亿个，而从中衍生出来的数据又有多少？当有人问我为什么外资企业决策比较科学，我觉得其实很简单，一切就是围绕数据信息说话，数据就是权威，数据就是科学。
决策的过程和方式可以很简单，很迅速。
从这套体系中，我相信中国企业的总经理们可以想到、引申到很多，这也许是很多人不明白不理解。
我常引用的一段亲身经历：当我任职到外资企业一个中层经理的位置时，公司的总经理调走了，在他调走后整整一年内，公司发生了什么变化？最清晰的是两个：一是坐在总经理位置上的面孔变了，二是我们写报告给总经理时的名字变了，其他一切如旧，业务还是保持100％速度不变，我还能说什么呢？这就是科学管理系统的作用！。
集团管控下的海外人力资源管理体系
集团管控下的海外人力资源管理体系一、跨国企业的人力资源管理模式选择二、海外项目人力资源配置三、招聘与选拔模块四、薪酬与福利五、员工关系、解聘限制与解聘成本六、培训与开发、评价与考评模式一、跨国企业的人力资源管理模式选择定义：跨国公司，一般来讲，收入20%以上来自海外即可定义为跨国公司，从这个定义来看，目前中国的跨国企业屈指可数，跨国企业的人力资源管理模式，主要有以下几种：(1)基于成本考虑的本土化模式有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。
如：联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。
此外GE公司也属于该种情况。
(2)出于战略考虑的全球中心模式出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。
各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。
可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。
全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。
人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。
在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。
(3)基于地区合作的地区中心模式在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。
各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。
在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。
并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。
2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。
外资企业的集团化管理模式指引
外资企业的集团化管理模式指引关键信息项：1、集团化管理的目标与原则目标：＿___________________________原则：＿___________________________2、组织架构与职责划分总部职能：＿___________________________子公司角色：＿___________________________3、财务管理策略预算编制：＿___________________________资金调配：＿___________________________4、人力资源管理规范招聘与选拔：＿___________________________培训与发展：＿___________________________5、业务流程整合与优化核心业务流程：＿___________________________流程监控与改进：＿___________________________6、信息系统与数据管理系统选型与建设：＿___________________________数据安全与隐私保护：＿___________________________7、风险管理与内部控制风险识别与评估：＿___________________________内部审计机制：＿___________________________8、绩效评估与激励机制评估指标设定：＿___________________________激励措施：＿___________________________11 集团化管理的目标与原则111 目标外资企业实施集团化管理的首要目标是实现资源的优化配置和协同效应，以提高整体竞争力和经济效益。
具体目标包括但不限于：整合各子公司的业务，实现规模经济，降低成本。
加强集团内部的技术、知识和经验共享，促进创新和业务拓展。
统一品牌形象和市场策略，提升集团在全球市场的知名度和影响力。
提高决策效率，快速响应市场变化和竞争挑战。
美国医院私有化、集团化发展模式及启示分析——医疗控费
美国医院私有化、集团化发展模式及启示分析——医疗控费美国医院私有化、集团化发展模式及启示分析——医疗控费2012-09-27 来源：弘博报告网整理文字：[ 大中小]美国作为医疗控费的先行者，1970年以来控费压力不断驱动单体医院向具有规模优势的医疗集团发展，至今80%以上的私营医院都从属于医疗集团。
在此过程中，产生了拥有164家医院、106个独立的手术中心、收入超过320亿美元的世界最大的医疗集团HCA，巅峰时期市值曾接近500亿美元。
一、Medicare 和Medicaid推动医疗费用的上涨1965年Medicare（医疗照顾制度）和Medicaid（医疗补助制度）开始实行。
Medicare作为联邦项目，保证年龄达到及超过65岁的国民、部分残障人士及临终病人提供医疗基本需求；Medicaid（医疗补助制度）作为联邦和州两级政府共同出资的医疗补助，负责为未到65岁的贫困人口提供医疗保险。
Medicare 和Medicaid的推出极大地释放了医疗需求（与我国2003 年启动的新农合和2006 年启动的城镇居民医疗保险类似），1965-2010年间美国的卫生总费用由420亿美元迅速增加至25936亿美元，占GDP的比重从5%提升至15%。
其中，医院卫生费用支出从1965年的135亿美元上升至2010年的8140亿美元，上涨超过60倍。
图表931960-2010年美国卫生总支出及医院卫生支出增速处于上升通道二、政府推行医疗控费措施，驱动医院集团化医疗费用的剧增给政府财政带来了较大压力。
从70年代开始，政府采取了一系列举措控制医疗费用的过快增长。
1972年成立了专业标准审查组织(Professional Standards Review Organizations，PSROs)，以监督医院对于Medicare患者的过度医疗，控制Medicare的医疗费；1973年通过了医疗保健组织法案（Health Maintenance Organization Act），正式向全国推行由于在控制费用方面优势明显的HMO管控保险形式，从此管控式医疗保险渐渐成了美国商业医疗保险的主流；1974年通过了全国医疗规划和资源发展法案（Health Planning Resources Development Act），促使各级政府建立医疗规划机构和监管制度，来分配医疗资源、降低医疗费用；1976年建立了DRGs (按疾病诊断相关分组)的预付费系统；1983年开始在Medicare强制推行DRGs付费制度，后逐步覆盖到全部医疗报销范围。
外资企业 组织架构
外资企业组织架构随着全球化与市场化的趋势不断加强，外资企业越来越受到重视。
在企业的运营中，组织架构是至关重要的一环。
一个好的组织架构，可以有效地帮助企业实现目标并提高效率。
本文将基于实践经验，为大家介绍一下外资企业组织架构的步骤。
第一步：明确企业定位和目标这是组织架构设计的第一步，必须清楚地确定企业的定位和目标。
外资企业有不同的发展路线，例如专注于高端技术领域、注重成本控制、强调市场开拓等等。
根据企业的战略目标，制定相应的组织架构才能更好地支持企业的运营。
第二步：设计岗位和职责岗位和职责是一个成功的组织架构的重要组成部分。
外资企业需要设计岗位和职责，明确员工所负责的任务，确定工作流程，以使员工能够更好地履行职责，提高工作效率。
第三步：构建员工结构外资企业的员工结构主要依据企业所处的行业和经营模式，以及其定位和目标进行构建。
员工结构的构建要考虑企业规模，不同部门之间的合理划分以及员工的素质等因素。
在构建员工结构时还要注意制定有关的职业发展与培训规划，加强对员工的管理和培训。
第四步：明确组织层级外资企业的组织层级相较于国内企业而言，通常比较扁平。
建立一个可行的层级结构可以帮助企业高效地向前发展。
应在多方面考虑，如与职责相关的层级分配、人员管理的跨层级联系和协调、减少管理层级带来的沟通制约等。
第五步：建立明晰的沟通和反馈机制建立良好和明确的沟通机制对于实现组织目标是非常关键的，沟通和反馈机制可以有效地将信息流和知识流整合起来，使组织更加协调、高效。
在外资企业的组织架构中，需要制定一种沟通机制，从上层领导到底层员工的沟通渠道，要切实保证信息的完整和通畅。
总之，外资企业是行业内一个重要的组成部分，在其组织架构设计过程中，需要从不同角度全面考虑，以确保企业持续健康发展。
这些步骤可以在外资企业的建设和发展中起到重要的作用。
国家外汇管理局关于跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知-汇发[2004]104号
![国家外汇管理局关于跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知-汇发[2004]104号](https://img.taocdn.com/s3/m/11f35fa868dc5022aaea998fcc22bcd126ff4270.png)
国家外汇管理局关于跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 国家外汇管理局关于跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知（2004年10月18日汇发[2004]104号）国家外汇管理局各省、自治区、直辖市分局、外汇管理部，深圳、大连、青岛、厦门、宁波市分局；各中资外汇指定银行：为优化外汇资源配置，便利和支持跨国公司外汇资金运用和经营行为，依照《中华人民共和国外汇管理条例》及有关法律、法规的规定，现就跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题通知如下：一、基本定义与管理原则（一）本通知所称跨国公司，是指同时在境内外拥有成员公司、且由一家在中国境内的成员公司行使其全球或区域（含中国）投资管理职能的企业集团，包括中资控股企业集团（即中资跨国公司）和外资控股企业集团（即外资跨国公司）。
本通知所称成员公司，是指跨国公司企业集团内部的相互拥有控股或被控股关系的、具有独立法人资格的各家公司。
本通知不适用于跨国金融机构。
（二）本通知所称外汇资金内部运营，是指跨国公司为降低财务成本、提高资金使用效率，依照本通知的规定，由境内成员公司之间、或境内成员公司与境外成员公司之间相互拆放外汇资金的投资理财方式。
（三）跨国公司成员公司之间拆放外汇资金，可依照《企业集团财务公司管理办法》的规定，通过经金融主管部门批准设立的财务公司进行；也可依照《贷款通则》的规定，通过外汇指定银行以委托放款的方式进行。
跨国公司境内成员公司向境外成员公司拆放外汇资金，符合本通知规定条件的，也可以直接放款方式进行。
跨国公司境内成员公司从境外成员公司拆入外汇资金及偿还该笔资金的本息，应当遵守我国外债管理的相关规定。
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外资企业的集团化管理模式指引集团化经营有两层含义，一是指集团有很多拳头产业，它们各自的经营性质不同，主次也基本不分，但都是在同一旗号之下；二是指集团有一个主导产业和几个相关的辅助产业，为了进一步把企业做大做强，企业主动把经营链条进一步拆分，让各个链条之间实行虚拟市场化经营。
集团化的这两层含义之间有区别，但也有联系。
后者的虚拟市场化经营做好了，原先较为单薄的链节部分也能够成长壮大起来，这对于增强企业的综合实力和抗风险能力都是大有好处的。
不论属于那种情况，集团化经营对企业管理人员的素质要求更高了，同时还需要对企业内部的业务流程重新进行规划和设计。
在这方面，XX公司的做法非常值得我们借鉴。
XX经过一百多年的发展，由小到大，由单一的电灯电器制造公司发展成为集制造业和金融服务业于一体的综合性跨国公司，在经营管理模式上也经历了一个由简单到繁复的进程。
当XX1981年当选为XX公司董事会主席兼总裁时，他所面临的公司是由64个事业部组成，从上到下共设了五个管理层次，机构庞大、层次繁多，公司的力量很难形成拳头，决策和贯彻过程既复杂又拖沓，已跟不上瞬息万变的市场竞争需要。
上任后的XX对公司内部的经营和管理体系进行了一系列改革。
首先是精简机构，将64个事业部按照产品性质或地区重新划分，组成38个战略经营单位，进而又合并为14个产业集团；同时由过去的五个层次减少到三个层次。
XX认为，要实现“XX所从事的每一项业务必须成为世界相应市场中的第一或第二”这个总体战略目标，公司一级必须掌握资金使用和投资方向的决定权，否则就不可能进行公司内产业结构大刀阔斧式的调整，也不可能集中大量资金进行技术开发，以确保技术上的优势和发展高技术产品。
为此他对XX公司的经营管理体系进行了如下改革：（1），财权高度集中，公司成为投资中心，总部的主要职能是：a.制定公司的长期总体战略目标b.统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金c.决定投资方向d.审批和控制产业集团（事业部）的财务e.通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况f.任命合适的产业集团一级的经营者通过对集团总部功能的重新定位，XX上下明确了集团公司是唯一的企业法人，各个产业集团只是XX公司基本的经营实体。
产业集团的利润除交纳地方税以外，全部上缴总公司，由总公司统一核算交纳所得税。
总公司这样每年就可以集中所有的利润投资新的产业或建设新的项目，从而保证了在关键性业务上能集中整个XX的资源。
（2），精简机构、减少管理层次，成立产业集团。
改革后的经营管理体制采用统筹决策、分散经营的原则，在组织机构上运用部门化分权管理，力求“统而不死，分而不散”。
战略决策集中在集团一级，包括政策、财务、工资、重要外部关系及资源利用等方面。
大量的经营业务则划分到下面的产业集团去，直接由产业集团操办，各个产业集团是利润中心。
产业集团具有充分的经营自主权，否则不可能对迅速变化的市场需求做出灵敏的反应。
各个产业集团根据市场情况自己决定销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式。
产业集团的规模有大有小，是按照产品性质或地区来划分的。
各个产业集团都集产、供、销于一体，一般由下面一些部门组成：销售、市场开发、技术、生产、财务、供应以及一些专业分部。
销售部门负责统一对外销售本产业集团下属工厂产品，而材料供应则由产业集团的供应部门统一提供。
因此每个产业集团都是一个独立核算的经营实体，又称战略经营单位，是一级利润中心。
总公司对产业集团主要考核其上缴利润及用于技术改造的投资预算两项指标。
由于各产业集团所从事的业务领域不同，在总公司整个战略决策中的地位也不相等，因此每年上缴的基数核定及用于扩大再生产的投资规模也不同。
为了鼓励竞争，防止在经营上各产业集团吃总公司的“大锅饭”，总公司内部各利润中心之间的经济业务往来一律以价格结算，相互之间没有优惠条件，这样总公司内部也存在竞争。
产业集团下属的工厂是按专业化及成本中心的原则组建的，工厂只负责生产。
产业集团对工厂主要考核成本这项指标，当然还有交货期和质量，因此工厂又称成本中心。
成本中心是以预算来控制的，这样可以防止因追逐本身经济利益而影响总的经营战略，这也有利于专业化的发展和成本的降低。
改革后的XX实行三级管理，砍掉了两个中间层次和繁复的横向联系的管理环节，形成了决策—经营—生产这样层次分明、职责明确的管理体系，使整个公司的指挥和运转系统灵活自如。
由于市场是动态的，因此企业的组织机构也必须随着市场形势的变化而变化。
XX的产业集团是公司内基本的经营单位，这一级变动最为频繁和明显。
至于产业集团内部机构的变动则更是常事，这充分反映了他们的灵活性。
（3），通过投资控制和公司审计实现对下属企业的所有权，保证下属企业的经济活动符合公司的总体战略目标。
总公司除了在投资方向上对下属企业加以控制以外，还通过公司一级的审计来检查企业的投资效果和经营状况，两者结合起来就实现了对下属产业集团的所有权，保证下属企业的经济活动符合总公司的总体战略目标。
公司审计部门的任务除了完成审查企业经营活动的合法性、合理性以外，主要还负有审查产业集团经营活动及投资的使用是否符合总公司的总体战略的任务，同时帮助下属企业发现和解决经营中存在的问题，以便改善经营管理，从而保证了公司下属每个企业能够按照公司的总体战略目标进行经营活动，大大提高了公司的群体竞争力。
（4），在人事制度方面实行链条式控制。
在干部管理方面，从集团公司到产业集团直至基层都采用上一级别的副职担任下一层次的正职的办法，每个上级只向一个下级发布指示，每个下级也只向一个上级报告工作，层层干部均有职、有责、有权，避免了多头领导，做到决策快速，办事高效。
每一个产业集团的主要负责人都是公司的高级副总裁，而产业集团的副职都是集团某一主要部门的负责人，分管一个主要部门的工作，这样的干部设置既保证了产业集团一级负责人参与总公司一级事务的讨论、决策，了解总公司的工作目标和战略思想，以便更好地贯彻总公司的总体战略，也使总公司可以更好地了解下面的情况和意见，便于正确决策。
这样的机构设置人人职责明确，避免了管理错位现象发生。
在市场经济的环境中，企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化。
即便在美国，纵有很好的企业战略决策，由于机构设置上静止不变而导致经营失利者也是不乏其例的。
XX这种三级管理机构设置基本上反映了在市场经济中一个企业发展成为大型企业集团以后的企业组织形式和管理模式。
也就是说，企业发展到大型集团公司这一级，已经拥有了相当的经济实力和技术实力。
为了在市场开发和市场竞争中占据更有利的位置，企业可以在公司内部发展专业化生产，进行集约化经营，以追求更高的经济效益。
这时的组织机构形式表现在生产中，是建立许多专业化生产的成本中心；表现在经营上，是建立全球性销售服务网络，从而成为生产发展的有力支柱。
企业组织的规模和管理体系同企业规模、产品种类、技术水平、人员素质、管理手段以及企业所拥有工厂的地理位置分布都有着密切的关系，并不存在某种可以为所有企业照搬套用的固定不变的模式。
XX的人力资源管理美国经营大师艾科卡认为，任何经济活动，最根本的就是抓好三件事：人事、财务、物资。
在知识经济时代，知识、信息和技术是社会经济发展的决定性因素，而无论是知识、信息、技术的生产，还是其传播和应用，都必须依赖高素质的具有创造性才能的人去完成。
所以说在这三件事中，人事最重要。
正如许多成功的大公司一样，XX 在管理企业的过程中也十分重视人事管理。
他们认为：企业的成功始于人事经理办公室。
因此从最高领导人到各级人事部门都很重视识人、用人之道，并建立了一整套规范的人事管理制度，从职员的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资和解雇等方面，全面加强对人的科学管理，力争做到人尽其才，以确保公司在高度竞争的世界市场环境中始终处于领先地位。
它们的具体做法是：一、公司对人事部门的工作要求企业用人之道在于调动人的主观能动性。
最早XX的人事部门叫人事管理部，强调“管”。
但单靠硬性的“管”是不能激发人的工作热情的，人事部门的任务应是开发和挖掘人的潜力，所以后来XX的人事部门改称人力资源部。
名称的改变反映的是管理理念的跃进。
XX各级人事职员的关系虽然隶属于人事部门，但受业务部门和人事部门双重领导。
他们不集中办公，而是分散到各个业务部门中工作，如在市场、销售、生产制造、研究设计、财务等部门中担任部门人事经理，接受各部门业务负责人的领导，同时又受人事部门负责人领导。
在人事问题上发生分歧时，人事职员一般要服从业务部门经理，遇到特殊情况可向人事部门经理反映情况，由两个经理进行协商解决。
XX员工流动大，调动频繁，每年大约有45%的人员在职务或职位上有变动，因此人事工作人员的第一件事就是要熟悉和关心职员，他们认为如同在家庭里父母关心子女一样，公司人事部门也要以父母之情去关心公司的每一个职员，随时回答他们的问题，经常了解他们心里想什么，干什么和为什么，尽量帮助他们解决困难，使他们心情愉快地工作。
公司要求人事职员必须正直、坦率、作风正派，不能搞宗派，必须具备专业知识，能经常在业务上提出建设性意见，遇到问题有独立见解，处理问题不能软弱，但必要时也会妥协。
二、招收录用当缺员时，首先在公司内部招聘。
人事部门根据用人单位的要求，发出通告，说明所招岗位的工作性质、工资待遇以及对应聘人员的要求。
报名者需填写申请表，介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等。
还要附上原上司或他人的推荐信。
人事部门对报名者整理筛选后，与用人单位共同进行面试，最后确定是否录用。
受聘人如果是中级管理人员，要经人事部门经理批准。
一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才能调换。
若公司内部招不到合适人员，才从外部招聘。
三、激励与惩罚公司用奖优惩劣来调动职工的工作热情，基本方式包括提高工资、晋升职务、发放奖金以及期权期股等手段来表扬和鼓励职员不断上进。
但XX认为金钱也不是万能的，对一个人最大的激励是给予他们探索、创造的机会，让他们承担更重要的责任，给予他们荣誉。
因此公司经常在各种范围的会议上，表扬优秀的职员，介绍他们的成就，并由最高领导亲自授予证书、奖章。
提高和晋升职务是与工作考核紧密结合的。
XX的职员每年经考核后，确定为五个等级。
第三到第五级的人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员要受到越级提拔。
对待后两级职员的处理，公司不是简单地辞职了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后再给予他们六个月的机会，帮助他们改进自己的工作。
在这六个月内，对他们提出很具体的工作数量定额和质量要求，每周向其上司口头汇报工作情况，每月向管理部门写出工作有无改进的书面报告，六个月后写出全面的工作总结。
最后只有实在达不到公司要求的，才进行解雇。