管理学4计划决策与战略
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管理学概论第4章-决策
第4章 决策
8
4.1.2理性决策
有限理性决策理论假设： 1.信息不充分（模糊信息，时间限制与信
息成本，风险与不确定性） 2. 满意原则
第4章 决策
9
4.2组织决策
程序化决策和非程序化决策 计划工作的格雷沙姆定律
第4章 决策
10
4.2.1程序化决策和非程序化决策
程序化决策：对重复性的日常事件所作 的决策，它所要解决的是经营活动中经 常出现的问题。
第4章 决策
25
4.4.1集体决策与个人决策的比较
决策的质量的比较 决策的创造性的比较 决策的风险性的比较 决策的接受性的比较 决策速度的比较
第4章 决策
26
4.4.2集体决策的缺陷
集体决策的缺陷： 1.集体盲思 2.非建设性争论 3.个人操纵
第4章 决策
27
4.4.3提高集体决策质量的方针
16
4.3.1决策模型的一般形式
确定情况：掌握完全的信息，可以肯定 决策将出现什么情况。
不确定情况：不掌握任何信息，根本不 知道决策将出现什么情况。
风险情况：掌握部分信息，不能肯定决 策将出现什么情况
第4章 决策
17
4.3.2期望值决策
期望值：损益值与自然状态发生概率的 乘积。决策方案的期望值总额等于它在 每种自然状态下的期望值之和。
33
30
4.5.1组织成员的个人创造力
阻碍创造力发挥的心理障碍： 1.从众心理 2.思维定势
第4章 决策
31
4.5.2组织的环境
鼓励学习 鼓励内部竞争 鼓励开放自由的沟通 容忍失败 支持创造者
第4章 决策
32
4.5.3激发创造力的技术
《管理学原理》 第四章 计划(二)
✓ 成长型战略 ✓ 稳定型战略 ✓ 紧缩型战略 ✓ 混合型战略
在给定的产品/市
竞争战略
✓ 成本领先战略
场上怎样实现可 财务、营销、R&D、生产、 ✓ 差异化战略
持续竞争优势
人力资源、信息系统等主管 ✓ 集中化战略
✓市场营销战略
按职能分解的
职能战略 工厂经理、销售经理、生产和部门
✓财务战略 ✓ 研究与开发战略
潜在的资源分流
潜在的需求分流
进入者的威胁
供
买
方
现有竞争者
方
上游企业
讨 价
供应方
还
讨 价
下游企业
还
购买方
价
现有企业之间的争夺
价
实
实
力
力
替代品或服务的威胁
可能的资源分流
可能的需求分流
替代品威胁
3、微观环境
供应者
营销中介
顾客
竞争者
公众
公众
竞争者 企业
营销 渠道
目标 顾客
供应 商
（二）、竞争者分析
1、竞争者分析的目的 （1）、了解竞争对手所可能采取的战略行动的实质和成功的可能性； （2）、分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可能作出的反应； （3）、分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应。 2、谁是企业的竞争者
第四章 计划
第三节 战略管理
21世纪企业家们头痛的问题
★ 天花板越来越低 ——市场竞争越来越激烈 ——产品价格逐年下降约5%-10%
★ 地板越来越高 ——人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%
★ 生存空间越来越小 ——价格不易提高 ——成本不易降低 ——惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存
《管理学》第四章决策与决策方法
20Biblioteka 一、定性决策方法（集体决策法）1.头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜 21
解：建立模型
设：A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max： 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件： 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加 投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值： • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
①乐观准则：
• 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益 值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
管理学 第四章 决策职能
缺点
⑵ 德尔菲法
德尔菲法： 一种专家信函咨询方法，也是一种科学的专家预测方法。 其要点：以匿名、信函的方式，征求有关专家对特定预测问 题的意见，然后将其意见进行综合、归纳和整理，再反馈给 这些专家，再次征询他们的意见，再对专家们的意见进行综 合与反馈，如此循环，直到得出比较一致的意见为止。 20世纪40年代，美国咨询机构兰德公司提出。德尔菲，是传 说中古希腊阿波罗太阳神的住址，此神经常派小神到民间收 集众人的智慧，后来他就成了智慧神。德尔菲法，就是吸收 专家、学者智慧的方法。 运用德尔菲法时，一般有以下几个步骤： ①问题→专家；②专家意见→反馈；③整理意见→专家； ④专家意见→再反馈
决策信息系统： 为决策核心提供 全面、准确、及 时信息的系统。 （信息机构）
讨论题
你当初选择到郑州大学学习，是否是个 理性选择？你是否完全按照科学的决策 过程作出这个决策的？如果没有，为什 么？
复习题
一、名词解释 1. 决策 2. 头脑风暴法 3. 德尔菲法 二、简答和论述题 1. 决策有哪些类型？ 2. 现代决策应遵循的基本原则是什么？ 3. 决策的程序如何？
① ② ③ ④ ⑤
决策是行动的基础 决策要有明确的目标 决策必须至少有两个以上的行动方案 决策是一个优选的过程 决策必须面向未来
二、决策的类型
1. 根据决策对管理过程的重要性 —— 战略决策、战术决策和业务决策 2. 依据决策者在管理系统中所处层次高低 —— 高层、中层和低层决策 3. 根据决策所涉及的问题是否惯常出现 —— 常规决策和非常规决策 4. 依据参与决策的人数多少 ——个人决策和集体决策
三、现代决策的基本原则
管理学第四章计划教学要点
管理学第四章计划“凡事预则立，不预则废。
”《礼记·中庸》。
科学而周密的计划是成功的一半计划是现实的开端，是目前组织的现状同组织想要达到的状况之间的桥梁。
计划工作对组织的经营管理活动起着直接的指导作用。
计划是管理的首要职能首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。
其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。
再次，计划通过规划、政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。
第一节计划的特点与作用一、计划的定义名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
（广义和狭义的）计划：广义的计划是指对未来所要从事事业的谋划、规划和打算。
可分为动态和静态两层含义：从动态来看，它是在科学预测的基础上对未来某一活动预先作出的安排，包括确定行动的时间、方法、步骤和手段等，一般通常称之为“计划工作”。
从静态来看，就是指规划好的行动方案或蓝图。
狭义的计划，仅指未来有希望达到或实现的目标。
实际包括四个要素：核心是实现目标，目的是指导行动，内容是筹划和安排，着眼点是未来。
切实可行的计划应当满足以下几个方面的要求：第一，必须有具体明确的目标；第二，计划工作必须先于其他各项管理活动而展开；第三，必须是准备付诸实施的、切实可行的方案；第四，必须有益于在总体上提高管理效益。
二、计划的特点（一）首位性：计划处于一切工作之首，计划相对其他管理职能处于领先地位，居于主导地位。
它的影响贯穿于管理工作的全过程，是控制工作的先导，它保证企业经营管理活动的方向，又为控制工作提供了标准。
计划是实施其他各项管理职能的依据。
计划与未来有关，它不是过去的总结，也不是现状的描述，而是考虑未来的机遇和可能遇到的问题，指导组织未来的活动，为实现未来的目标创造条件。
组织人员配备领导控制计划目标和如何实现目标解决解决什么样的组织结构需要什么样的职工，何时需要怎样最有效的指导和领导职工提供控制标准（二）目的性每一个计划及其派生计划都是旨在促使组织使命、战略和目标实现。
中科大考研生《管理学》第四章计划与决策
三、目标管理（续）
2、组织目标 组织目标，即组织在未来一个时期内要实 现的目的。 组织目标是管理者和一切成员的行动指南。 组织目标具有综合性、可分性、阶段性的 特点。
三、目标管理（续）
3、组织目标的作用： 决策的依据 效率评价的依据 考核的依据
三、目标管理（续）
4、目标管理： 美国Drucker提出(1954《管理实践》) 目标为中心的管理；目标网络为基础的系 统管理、以人为中心的主动式管理。 MBO计划的四要素
明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效
三、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ标管理（续）
MBO的假设
目标必须被认为是可行的 参与是重要的，它可以增加个人的勇气以改善 绩效 自我控制
5、目标管理过程： 目标确定、目标贯彻、目标考核
三、目标管理（续）
6、目标管理的方法 （1）传统的目标设定方法。即采用自上而下 的方式进行目标的层层分解落实。在高层 管理者确定了组织的总目标后，专职负责 计划工作的职能人员可能会辅助较高层次 的主管者将本单位的目标分解落实到属下 的一级或几级部门。
三、目标管理（续）
传统目标设定法的特点有：一是组织内部 目标的设定基本上是一个单向的过程，缺 乏执行者的参与，这也是造成员工工作积 极性和主动性受到影响的一个问题。二是 执行者的目标由他人来确定，但因为上层 的目标往往比较抽象和模糊，在逐层分解 而将总括性目标转化为具体目标的过程中， 就可能产生下层目标的扭曲和缺乏一致性 问题。
第四章 计划与决策
第一节 计划概述 第二节 决策概述 第三节 决策方法
第一节 计划概述
计划的概念和作用 计划的分类 目标管理
一、计划的概念和作用
管理学 第四章 决策解析
Q（产销量） Q*
某新建年生产能力5000t啤酒生产线，
计划固定资产投资2000万元，建设 期1年，项目经营寿命期为6年，残值 率为10%。根据资料分析，估计该 种啤酒市场售价为2400元/t，可变 成本为1280元/t，销售税金及附加 的合并税率为5%。试用产量、生产 能力利用率、产品单位售价分别表示 该项目的盈亏平衡点，并分析该项目 的抗风险能力。
二、决策树法
决策树分析法是常用的风险分 析决策方法。该方法是一种用树 型图来描述各方案在未来收益的 计算、比较以及选择的方法，其 决策是以期望值为标准的。 108页
概率枝 状态节点 损益值
方案枝 决策点
∥
第一级决策
第二级决策
□—－表示决策结点，在这一点决策者面 临各种备选方案的选择。决策点后引出若 干分枝，表示可能的行动方案数目，称为 方案枝。 ○表示状态结点，其上方的数字表示该方 案的损益期望值。从它引出的分支为概率 枝，每条分枝的上面要注明自然状态名称 及其出现的概论值。 △——表示结果结点，在概率枝的末端， 表示每方案在相应自然状态下的损益值。 ‖——在方案枝上，为剪枝符号，表示对 该方案的舍弃。
2.产量盈亏平衡点BEP(Q)=年固定总成 本/(单位产品销售价格-单位产品可变成 本-单位产品销售税金及附加-单位产品增 值税)=300/(0.24-0.1280.24*5%)=300/0.1=3000(T)<5 000T 3.生产能力利用率BEP(%)=盈亏平衡点 销售量/正常产销量 *100%=3000/5000=60%
3、定性决策技术----群体决策 技术
介绍几种常见的群体决策方法 -----101页 头脑风暴法(事前不做准备，专家临时发挥) 专家决策咨询会法(事前做准备) 德尔菲法(匿名发表意见)
管理学原理第4章目标与战略
第四章目标与战略第一节目标的含义和性质一、目标的性质目标是根据组织使命而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。
目标是使命的具体化，是一个组织在一定时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。
从管理学的角度看，企业（组织）的目标具有独特的属性，通常称为SMART 特性：即目标一定要具体明确(SPECIFIC)，可以度量或测量(MEASURABLE)，可以实现(ACHIEVABLE)，目标之间相互关联(REVELANT)，时间限定(TIMEBOND)。
（一）突破性目标和控制性目标。
前者是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。
（二）目标的纵向性（即目标是分层次的）。
从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。
图4—1 是目标层次的示意图。
社会经济目标使命整个组织的目标分专业目标分系统目标各部门的目标组织成员个人目标图4—1 组织目标的等级层次我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次：（1）环境层——社会加于组织的目标。
（2）组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。
（3）个人层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。
将组织目标划分为三个基本层次，有助于搞清影响目标制定的各种因素，以及当各种因素相对力量发生变化时对组织目标制定的影响。
将组织目标划分为三个基本层次，还有助于深入分析各层目标之间的矛盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。
以企业目标为例，环境层与组织层的一致性表现在：一方面社会的发展依赖于企业的贡献；另一方面企业必须实现自己的使命，向社会提供有经济价值的产品或服务，并承担起提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经济效益的前提和基本途径。
环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标的实现效果。
但是二者之间也存在矛盾：一方面存在着企业只顾自己眼前利益而损害国家和社会利益的倾向；另一方面，也存在着国家和社会在利益分配中“拿走”得过多，企业负担过重，无力进行自我积累和发展的问题。
管理学概论第四章
环境的不确定性
环境多变
较高不确定环境
高不确定环境
要素少 低不确定环境
要素多 较低不确定环境
环境稳定
二、决策
决策的含义 决策制定过程 决策的分类 决策方法
一艘海船在大洋中航行，这时，船离最近的陆地至 少有1500海里。突然，不知何故船上起火，由于抢救不 及时，船即将沉没。
船长下令弃船上救生艇，除了游客随身携带的一些 钞票、香烟和火柴之外，船上还有16种东西可以携带， 请你按重要程度将它们排序。
极参与讨论。
缺点：
互相扯皮，决策迟 缓、消耗时间，个 人控制，小群体意 识，倾向于折衷， 责权分离责任不清
“把赛马聚拢在委 员会里就成了骆驼”
改善群体决策的方法
头脑风暴 法
名义群体 法
德尔菲法
电子会议
（名义群体+ 计算机技术）
（Brainstorming）是为了克服阻碍 产生创造性方案的遵从压力的一种相 对简单的方法。这是一个思想的产生 过程，鼓励任何种类的方案设计思想， 同时禁止对各种方案的任何批评。
注意： 极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。 程序化决策和非程序化决策可以相互转化。 企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基
层面临的大多为程序化决策。
只要有可能，管理决策都应该程序化。
案例 一家销售额达几十亿美元的公司
在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总 会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报， 并管理25～50个职员。
决策时不同风格的争论是最有创造性的。 最差的决策就是在错误界定问题的基础上采取正
确的措施，这将在错误的道路上走得更远。 最终采纳的方案不是最优的，而是满意（折衷的）
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
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策
直觉是什么？
管理者根据技能、 知识和训练制定
决策
4、决策的类型
程序化决策、非程序化决策；（p167图6-4）
结构不良的
问题 类型
程序化决策
非程序化决策
顶层
组织 层次
结构良好的
底层
问题类型、决策类型和组织层次
程序化决策：问题结构良好，在决策工作中具有重复性和 例行性，可以用确定性的方法来处理的决策。
2022/3/23
EMBA-武汉大学 谭力文
事业部
一、公司的基本战略
增长战略 稳定战略 紧缩战略
2022/3/23
EMBA-武汉大学 谭力文
一）增长战略（Growth Strategy)
西方企业一般喜欢选择的战略。其原因是：
增长的企业能更容易地掩盖错误和失效。 增长的企业会有更多的机会。
2022/3/23
EMBA-武汉大学 谭力文
第二节：作为决策者的管理者
一、制定决策：理性、有限理性和直觉
1、理性假设：一个完美理性的决策者是完全 客观的和符合逻辑性的，会仔细地定义问题， 会清晰地和具体地规定目标，且会一贯地选择 那些最可能实现目标最大化地决策方案。（见 p163图6-2）
显然这种假设与现实存在较大的差距。这 种假设只在日常十分简单的工作中存在，在管 理者绝大多数决策工作中不完全符合这些条件。
但这不能认为，因为条件有限，我们就可以降 低决策的标准，因为“满意”，我们就可以随 意决策。
2022/3/23
EMBA-武汉大学 谭力文
问题：如何保证决策的科学性呢？
“满意决策”的理论，并不是强调决策就是随意的 “满意”，而是强调决策工作的现实规律。
保证决策的科学性的条件是什么呢？
尽可能的多的信息； 尽可能全面的方案； 尽可能的清晰结果。
EMBA-武汉大学 谭力文
6、决策者的风格选择
这是对决策者风格的描述（见p171-172)。
高 模 糊 承 受 力
低
分析性 概念性 命令性 行为性
思维方式
2022/3/23
理性
直觉
EMBA-武汉大学 谭力文
问题和决策类型
•结构良好：程序化 •结构不良：非程序化
决策制定条件
•确定性 •风险性 •不确定型
决策者的经验； 积累的判断力。（见p165图6-3)
2022/3/23
EMBA-武汉大学 谭力文
管理者根据道德 观或文化制定决
策
基于价值观或 道德的决策
管理者根据其过去 的经验制定决策
基于经验的 决策
管理者根据感 觉或情绪制定决
策
影响发动 的决策
直觉
潜意识的 心理过程
基于认知 的决策
管理者运用潜意识 信息帮助其制定决
非程序化决策：问题结构不好，在决策工作中具有惟一性 和不可重复性的决策。
确定性决策、风险性决策、不确定性决策；（p168）
确定性：决策者知道决策的每一个备择方案和方案的结果。
风险性：决策者知道决策的每一个备择方案和方案的பைடு நூலகம்能 性结果。
不确定性：决策者知道决策的大致方案，但不知方案的结 果。
2022/3/23
EMBA-武汉大学 谭力文
5、决策技术
定性的分析方法：
头脑风暴法：鼓励创造性的思考。
破除权威，鼓励积极思维； 不要给出明确的意向，创造合适的范围。
专家意见法（德尔斐法，Delphi Technique)
避免专家之间的相互影响； 组织人员的水平，积极、多次的反馈。
2022/3/23
第二篇：计划
2022/3/23
EMBA-武汉大学 谭力文
第四章：决策与战略
2022/3/23
EMBA-武汉大学 谭力文
第一节：决策的过程和普遍性
决策人人有，决策天天有。 决策的过程（参见教材p158）
识
确
为
开
分
选
实
别 决 策 问 题
认 决 策 标 准
决
权 重
策 标 准
分
配
发 备 选 方 案
析 备 选 方 案
择 备 选 方 案
施 备 选 方 案
2022/3/23
EMBA-武汉大学 谭力文
二、决策的普遍性
决策处处体现在管理工作中：
计划：
组织的长期目标是什么？ 什么战略能够最佳地实现这些目标？ 组织的短期目标是什么？ 个人目标的难度有多大？
组织：
直接向我报告的雇员应当有多少？ 组织应当有多大程度的集权？
所以，大多数决策只能是：满意的。
2022/3/23
EMBA-武汉大学 谭力文
满意的含义：
从客观上来讲，多个“有限”导致的决策的结 果最多只能看成“满意”；
从主观上来讲，最后的“拍板”是决策人（集 团）的认识，也是“他（或他们）的满意 ”；
“承诺升级”（escalation of commitment)：在过去决策的基础上不断增 加承诺的现象。
2022/3/23
EMBA-武汉大学 谭力文
职位应当怎样设计？ 什么时候组织应当实行不同的结构？
领导：
我怎样处理雇员情绪低落的问题？ 在给定条件下什么是最有效的领导方式？ 某项具体的变革会怎样影响员工的生产率？ 什么时候是鼓励冲突的适当时间？
控制：
需要对组织中的哪些活动进行控制？ 怎样控制这些活动？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 组织应当具有什么类型的管理信息系统？
2022/3/23
决策制定方式
•理性的 •有限理性的
•直觉
决策制定 过程
决策
•选择最佳方案
-最大化 -满意
•实施 •评估
决策者风格
•命令型 •分析型 •概念型 •行为型
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管理决策制定概览
第三节：战略
公司层的战略 （ 增长、稳定、收缩）
事业部层次的战略 ( 成本领先 集聚 差异化)
做到这些，要“尽可能”地做到什么呢？
尽可能地挑选优秀的人员当领导； 尽可能地规范决策工作地程序。
2022/3/23
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3、直觉的作用
直觉是组织的管理人员经常爱用的一个词， 它往往被用在对“潜意识”感觉的认识上。
直觉决策：在决策中起到很大的作用，是 一种潜意识的过程，它依赖于：
2022/3/23
EMBA-武汉大学 谭力文
2、有限理性假设：管理者的决策是在处理 被简单化了的决策变量时才表现出某种程 度的理性，这种简单是由于个人处理能力 的局限性造成的。
在资金、时间、能力有限的条件下，必然
决策依据的信息是有限的； 决策准备的方案是有限的； 决策的结果是不够明确的； 决策者是存在自我偏好的。
1、集中战略（Concentration):将全部或绝大部分资源 投入一个产业，一个产品（或一个系列的产品）， 一个市场，使用一种技术。
直觉是什么？
管理者根据技能、 知识和训练制定
决策
4、决策的类型
程序化决策、非程序化决策；（p167图6-4）
结构不良的
问题 类型
程序化决策
非程序化决策
顶层
组织 层次
结构良好的
底层
问题类型、决策类型和组织层次
程序化决策：问题结构良好，在决策工作中具有重复性和 例行性，可以用确定性的方法来处理的决策。
2022/3/23
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事业部
一、公司的基本战略
增长战略 稳定战略 紧缩战略
2022/3/23
EMBA-武汉大学 谭力文
一）增长战略（Growth Strategy)
西方企业一般喜欢选择的战略。其原因是：
增长的企业能更容易地掩盖错误和失效。 增长的企业会有更多的机会。
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第二节：作为决策者的管理者
一、制定决策：理性、有限理性和直觉
1、理性假设：一个完美理性的决策者是完全 客观的和符合逻辑性的，会仔细地定义问题， 会清晰地和具体地规定目标，且会一贯地选择 那些最可能实现目标最大化地决策方案。（见 p163图6-2）
显然这种假设与现实存在较大的差距。这 种假设只在日常十分简单的工作中存在，在管 理者绝大多数决策工作中不完全符合这些条件。
但这不能认为，因为条件有限，我们就可以降 低决策的标准，因为“满意”，我们就可以随 意决策。
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问题：如何保证决策的科学性呢？
“满意决策”的理论，并不是强调决策就是随意的 “满意”，而是强调决策工作的现实规律。
保证决策的科学性的条件是什么呢？
尽可能的多的信息； 尽可能全面的方案； 尽可能的清晰结果。
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6、决策者的风格选择
这是对决策者风格的描述（见p171-172)。
高 模 糊 承 受 力
低
分析性 概念性 命令性 行为性
思维方式
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理性
直觉
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问题和决策类型
•结构良好：程序化 •结构不良：非程序化
决策制定条件
•确定性 •风险性 •不确定型
决策者的经验； 积累的判断力。（见p165图6-3)
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管理者根据道德 观或文化制定决
策
基于价值观或 道德的决策
管理者根据其过去 的经验制定决策
基于经验的 决策
管理者根据感 觉或情绪制定决
策
影响发动 的决策
直觉
潜意识的 心理过程
基于认知 的决策
管理者运用潜意识 信息帮助其制定决
非程序化决策：问题结构不好，在决策工作中具有惟一性 和不可重复性的决策。
确定性决策、风险性决策、不确定性决策；（p168）
确定性：决策者知道决策的每一个备择方案和方案的结果。
风险性：决策者知道决策的每一个备择方案和方案的பைடு நூலகம்能 性结果。
不确定性：决策者知道决策的大致方案，但不知方案的结 果。
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5、决策技术
定性的分析方法：
头脑风暴法：鼓励创造性的思考。
破除权威，鼓励积极思维； 不要给出明确的意向，创造合适的范围。
专家意见法（德尔斐法，Delphi Technique)
避免专家之间的相互影响； 组织人员的水平，积极、多次的反馈。
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第二篇：计划
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第四章：决策与战略
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第一节：决策的过程和普遍性
决策人人有，决策天天有。 决策的过程（参见教材p158）
识
确
为
开
分
选
实
别 决 策 问 题
认 决 策 标 准
决
权 重
策 标 准
分
配
发 备 选 方 案
析 备 选 方 案
择 备 选 方 案
施 备 选 方 案
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二、决策的普遍性
决策处处体现在管理工作中：
计划：
组织的长期目标是什么？ 什么战略能够最佳地实现这些目标？ 组织的短期目标是什么？ 个人目标的难度有多大？
组织：
直接向我报告的雇员应当有多少？ 组织应当有多大程度的集权？
所以，大多数决策只能是：满意的。
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满意的含义：
从客观上来讲，多个“有限”导致的决策的结 果最多只能看成“满意”；
从主观上来讲，最后的“拍板”是决策人（集 团）的认识，也是“他（或他们）的满意 ”；
“承诺升级”（escalation of commitment)：在过去决策的基础上不断增 加承诺的现象。
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职位应当怎样设计？ 什么时候组织应当实行不同的结构？
领导：
我怎样处理雇员情绪低落的问题？ 在给定条件下什么是最有效的领导方式？ 某项具体的变革会怎样影响员工的生产率？ 什么时候是鼓励冲突的适当时间？
控制：
需要对组织中的哪些活动进行控制？ 怎样控制这些活动？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 组织应当具有什么类型的管理信息系统？
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决策制定方式
•理性的 •有限理性的
•直觉
决策制定 过程
决策
•选择最佳方案
-最大化 -满意
•实施 •评估
决策者风格
•命令型 •分析型 •概念型 •行为型
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管理决策制定概览
第三节：战略
公司层的战略 （ 增长、稳定、收缩）
事业部层次的战略 ( 成本领先 集聚 差异化)
做到这些，要“尽可能”地做到什么呢？
尽可能地挑选优秀的人员当领导； 尽可能地规范决策工作地程序。
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3、直觉的作用
直觉是组织的管理人员经常爱用的一个词， 它往往被用在对“潜意识”感觉的认识上。
直觉决策：在决策中起到很大的作用，是 一种潜意识的过程，它依赖于：
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2、有限理性假设：管理者的决策是在处理 被简单化了的决策变量时才表现出某种程 度的理性，这种简单是由于个人处理能力 的局限性造成的。
在资金、时间、能力有限的条件下，必然
决策依据的信息是有限的； 决策准备的方案是有限的； 决策的结果是不够明确的； 决策者是存在自我偏好的。
1、集中战略（Concentration):将全部或绝大部分资源 投入一个产业，一个产品（或一个系列的产品）， 一个市场，使用一种技术。