业绩评价之平衡模式美孚石油公司平衡计分卡的实施
实现绩效管理：美孚公司平衡计分卡之旅
实现绩效管理：美孚公司平衡计分卡之旅绩效管理成为企业日益重视的管理策略，但平衡计分卡作为实现绩效管理的重要手段，在企业中的应用并非一帆风顺，成功的企业有何经验？美孚公司的平衡计分卡之旅埃克森美孚公司是世界著名的能源企业，亦是世界最大的企业组织之一，2000年更是以全年销售额为2320亿美元位居全球500强第一位；其员工人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。
而1992年，美孚石油还是一个每年只有670亿美元收入的公司。
美孚公司取得如此骄人业绩的，其实施的标杆管理和平衡记分卡等先进管理方法大有贡献。
润滑油经营单元是美孚营销与炼油公司的一个重要部门，拥有雇员900名，年销售额10亿美元，成品润滑油在美国市场份额为12%，新型环保润滑油产品系列在美国有超过50%的市场份额。
在实施平衡计分卡的过程中，润滑油经营单元走到了整个公司的前列，它的主要做法包括：● 建立平衡计分卡目标以战略目标为依托，整合所有业务，使整个内部流程通畅；同时使所有员工基于业务流程参与到战略目标的实现中来。
●按职能部门成立工作小组为实施平衡计分卡项目，美孚润滑油部门成立了七个小组，包括混合工厂管理者小组、混合工厂筹划监督小组、工业用油和汽车用油营销代表小组、客户反映中心代表小组、领导人员代表小组。
●重整内部业务流程(见图1)●建立部门、小组、个人绩效因果树通过绩效因果树（见图2），将润滑油部门的经营策略，远景目标和小组、个人的工作任务结合起来。
通过四个方面（财务方面、客户方面、内部经营方面、学习与成长方面），将各层次绩效及各层次绩效之间的因果关系体现出来。
同时建立适当的指标和目标值，激励各级员工，引导他们的工作朝有利于部门业绩目标实现的方向发展。
依照因果树，各小组成员可以明确自己所处的位置，及在总体计划和目标实现中所需完成的工作内容；各小组成员通过将个人目标和企业目标联系起来，也可以对他们的工作结果对部门资本利润率的影响有了更清晰的认识。
平衡计分卡的具体实施步骤
平衡计分卡的具体实施步骤1. 引言平衡计分卡是一种综合性的管理工具，可以帮助组织将战略目标转化为具体的行动计划，并对组织绩效进行全面评估。
本文将介绍平衡计分卡的具体实施步骤，以帮助组织更好地应用平衡计分卡并取得成功。
2. 确定战略目标第一步是确定组织的战略目标。
这些目标应与组织的愿景、使命以及战略规划相一致。
可以考虑不同维度的目标，如财务、顾客、内部流程和学习与成长等。
•财务目标：确定与组织财务绩效相关的目标，如销售收入增长、利润率提高等。
•顾客目标：确定与客户满意度和忠诚度相关的目标，如客户满意度调查结果改善、重复购买率提高等。
•内部流程目标：确定与关键业务流程改善相关的目标，如生产效率提高、产品质量稳定等。
•学习与成长目标：确定与员工培训和发展相关的目标，如员工满意度调查结果改善、员工绩效提升等。
3. 确定关键绩效指标在确定战略目标之后，需要选择适当的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）来衡量目标的实现情况。
关键绩效指标应与各战略目标紧密关联，并可衡量和监测。
以下是一些常用的关键绩效指标示例：•财务目标：销售收入增长率、利润率、回报率等。
•顾客目标：客户满意度指数、重复购买率、投诉率等。
•内部流程目标：生产效率、产品质量指数、交付准时率等。
•学习与成长目标：员工满意度指数、培训效果评估、绩效评估等。
4. 确定目标权重和目标值确定目标权重是为了衡量不同目标的重要性，并为目标设定相应的权重值。
目标值是为了衡量目标的达成程度，确定组织期望达到的结果。
•目标权重：根据战略规划确定不同目标的重要程度，给予相应的权重值，如财务目标占总权重的30%等。
•目标值：为每个关键绩效指标设定目标值，如销售收入增长率目标设定为10%、客户满意度指数目标设定为85%等。
5. 制定行动计划在确定战略目标、关键绩效指标、目标权重和目标值之后，需要制定具体的行动计划来实现这些目标。
平衡计分卡与绩效管理问题研究
平衡计分卡与绩效管理问题研究——基于美孚石油公司案例分析案例涉及的知识点◆平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
①◆战略绩效管理（Strategic performance management）战略绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
其活动内容主要包括两方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。
①参见MBA智库百科【摘要】平衡计分卡作为一种战略绩效管理工具,通过对企业战略目标的层层分解，转化为财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面进行考核的绩效指标，从它们的相互驱动中来寻找企业战略改良的方法,从而实现绩效考核一绩效改进一战略实施一战略修正的目标过程。
平衡计分卡坚持把战略目标放在中心位置,其实施过程也是企业不断平衡发展的过程,主要体现在：客观指标和主观指标的平衡、长期目标和短期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结构和动因之间的平衡等等。
本次案例从平衡计分卡原理的四个层面,即财务层面、客户层面、内部业务与流程层面和学习与成长层面对美孚石油公司进行了分析，发现平衡计分卡绩效管理中的问题，并对此提出评价和建议。
业绩评价之财务模式美孚石油公司平衡计分卡的实施
业绩评价之平衡模式美孚石油公司平衡计分卡的实施（基于战略管理的业绩评价指标体系）案例目的与要求通过这个案例，我们将了解平衡计分卡及其优势，看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
平衡计分卡是与企业战略管理阶段相适应的业绩评价体系。
一、案情介绍在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。
1992年，美孚公司的处境已十分艰难。
当时，精炼和营销业务开始出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排名最末；非但投资回报效益不佳，甚至连设备的维护和改良都必须依赖母公司注资50亿美元。
当时的CEO 鲍伯·马库尔回忆到：“1990年我们一分钱也没有赚到，事实上还亏了5亿美元。
费用翻了一番，资本也翻了一番。
销售利润增长平缓，销量也在下降。
即使不是MBA，也能一眼看出我们的困境。
”马库尔意识到须建立一套新的业绩衡量体系。
二、背景知识（一）业绩评价概述1、概念及组成业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。
一个有效地业绩评价系统是由下列因素有机组成的：评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。
2、业绩评价系统的设计原则业绩评价系统的设计原则对业绩评价的具体指标设计、模式选择和实施过程起到指导作用，主要有以成果为重、追求远大的绩效，以及评估正确的项目三个方面。
前两项原则必须成为公司的基本理念，而第三种原则影响如评估机制以及如何让评估措施有效运作。
3、业绩评价体系的实施步骤完整的业绩评价体系决不是指简单的考评一项工作，相反，业绩评价是一个完整的过程。
它应当包括如图10-2所示的五个步骤的活动：图10-2 业绩评价体系的五步骤○1．战略开发业绩评价首先是为了测量战略目标和行动计划完成的情况，因此，作为业绩评价计划的起点的必然是战略的开发，它建立在彻底理解以取得竞争优势为目标的价值驱动因素的基础上。
平衡计分卡的实施步骤
平衡计分卡的实施步骤
平衡计分卡的实施步骤可以分为以下几个阶段：
1. 初步准备阶段：确定实施的目的和目标、明确实施计划，明确相关的角色和职责。
2. 定义战略目标和关键绩效指标：与组织的战略目标和愿景相对应，确定关键绩效指标，以衡量绩效的不同维度，如财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等。
3. 设计绩效导向的行动：为了实现战略目标，确定具体的行动计划和措施，并与关键绩效指标相匹配。
4. 采集和分析数据：确定数据收集的方法和指标，并结合现有的数据进行分析，以便监控和评估绩效指标的变化。
5. 建立绩效管理系统：建立一个全面的绩效管理系统，包括制定绩效目标、设定绩效指标、跟踪和评估绩效等。
6. 建立绩效报告和分析机制：定期生成与绩效指标相关的报告，并进行分析和解释，以便及时调整行动计划和策略。
7. 持续改进：通过持续的监控和分析，及时调整和改进绩效管理系统，并对绩效指标进行修订和优化。
8. 建立学习与发展机制：建立培训和发展机制，提高员工的能力和技能，以促进组织的学习和成长。
以上是平衡计分卡的一般实施步骤，具体实施还需要根据组织的特点和需求进行调整和细化。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例——美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
1．问题的提出在20 世纪90 年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。
一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。
这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。
所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。
2．原有的业绩评价体系分析长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。
这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。
事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。
通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。
因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。
3．业绩评价体系革新的过程1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。
平衡计分卡案例
案例一：平衡计分卡应用的成功案例[2]早期使用者获得的成功● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。
不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。
其结果同样迅速和富有戏剧性。
两年内，信诺扭亏为盈。
1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
3年内，其获利率增长了20%。
案例二：平衡计分卡应用的失败案例例一：广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。
然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。
美孚平衡计分卡(BSC)案例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
2
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
营能力
“建立经销优势”
过程与结果 目标
考核指标
“增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
4
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
科技 工作目标 考核指标
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
8
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
3
美孚NAM&R的战略地图
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三、案例ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ析
1．公司当时状况
在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一 种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓， 竞争加剧，以及资金投入严重不足。1992年， 美孚公司的处境已十分艰难。当时，精炼和 营销业务开始出现亏损，盈利性在美国营销 和精炼产业13个石油公司中排名最末；非但 投资回报效益不佳，甚至连设备的维护和改 良都必须依赖母公司注资50亿美元。当时的 CEO鲍伯· 马库尔回忆到：“1990年我们一分 钱也没有赚到，事实上还亏了5亿美元。费用 翻了一番，资本也翻了一番。销售利润增长 平缓，销量也在下降。即使不是MBA，也能 一眼看出我们的困境。”马库尔意识到须建 立一套新的业绩衡量体系。
在从四个不同角度向高级经理提供信息的同时，以平衡计分卡作为业 绩评价的基础，限制了使用的评价指标的数目，从而使信息过载最小 化。平衡计分卡迫使经理们关注最重要的几个评价指标，而不是迷失 在大量的信息和评价指标中。
(一)客户层面 通过客户如何感觉公司提供的价值来测量绩效。对于公司 在客户方面的业绩可以从以下五个方面进行评价 ：市场份 额、客户获得率、客户留住率、顾客满意程度、从客户处 所获得的利润率。
4．业绩评价体系革新的过程
1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分（BSC） 项目。 1994年1月项目开始时，项目小组同领导班子的每个成 员分别进行了2个小时的会谈，目的在于了解他们对于 新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总， 并且在平衡计分卡的发明人之一诺顿的帮助下，召开 了若干次研讨会以制定各种目标和测量指标。这些目 标与测量指标分别涉及到平衡计分卡的四个方面，即 财务、顾客、内部业务过程以及学习和增长。
二、背景知识
（一）业绩评价概述 1、概念及组成 业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系， 对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的 盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方 面进行的综合评判。 一个有效地业绩评价系统是由下列因素有机组成的：评价主体、评价客体、 评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。 2、业绩评价系统的设计原则 业绩评价系统的设计原则对业绩评价的具体指标设计、模式选择和实施过程 起到指导作用，主要有以成果为重、追求远大的绩效，以及评估正确的项目 三个方面。前两项原则必须成为公司的基本理念，而第三种原则影响如评估 机制以及如何让评估措施有效运作。
2．改革契机
传统的企业业绩评价主要依据财务报告资料，根据其 揭示的指标来分析评价企业使用财务资本和实物资本 为股东创造价值的效率。随着信息时代的到来，企业 间的竞争已不再是单纯的技术、资本之间的竞争，而 更多地表现为智力等无形资产的竞争，而传统的业绩 评价主要是针对企业的有形资产进行，无法对无形资 产和智力资产进行评价，但这些资产恰恰是企业在社 会竞争中取胜的关键因素，传统的业绩评价体系已不 能适应现实的需求；同时，传统的企业业绩评价主要 采用财务指标进行评价，而忽视了对对非财务指标的 关注，这无疑不利于企业的长远。因此，建立一套全 新的业绩评价体系，将财务衡量指标和非财务衡量指 标完美结合，以弥补传统业绩评价体系的不足，并将 业绩评价和战略联系起来，己经势在必行。
3、业绩评价体系的实施步骤 完整的业绩评价体系决不是指简单的考评一项工作，相反，业绩评价是一个 完整的过程。它应当包括如图10-2所示的五个步骤的活动： 战略开发
制定预算 激励性 奖惩 绩效检查
图10-2 业绩评价体系的五步骤
绩效计测
1．战略开发 作为业绩评价计划的起点 2．制定预算 将战略目标细化为具体经济业务和过程的目标， 并通过预算的形式分配资源。制订预算必须考虑 经营环境的易变性，通过弹性预算、滚动预算等 形式将变化纳入预算的范围内，从而使得预算具 有更好的可操作性，能够成为衡量业绩的标准。
平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命 和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把 企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标， 以实现战略和绩效的有机结合。
平衡计分卡的基本框架
平衡计分卡使经理们能从四个重要方面来观察企业（图 10-7），它为四个基本的问题提供了答案，即：
财务： “要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？” 目标 评估 指标 计划 内部经营过程： “要股东和客户满意， 哪些业务过程我们要 有所长？” 目标 评估 指标 计划
客户： “要实现设想，我们应该 向客户展示什么？” 目标 评估 指标 计划
设想与战 略
学习与成长： “要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？” 目标 评估 指标 计划
图10-7 平衡计分卡的基本框架
●顾客如何看我们？（客户角度） ●我们必须擅长什么？（内部角度） ●我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度） ●我们怎样满足股东？（财务角度）
到1994年5月，项目小组开发出了一套试验性的美 孚公司平衡计分卡。在这一阶段，他们吸收了更多 的管理人员进来并且分成了八个小组来改进战略目 标和测量指标。 这些小组包括： 一个财务小组； 两个顾客小组，一个着重于经销商，另一个着重于普通消费者； 一个制造小组，主要关注在改进和加工成本方面的测量指标； 一个供应小组，关注存货管理和运输成本； 一个环境、健康和安全小组； 一个人力资源小组； 以及一个信息技术小组。 每个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。
（二）平衡模式概述
1、概念
以评价指标为划分标准，将业绩评价系统划分 为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式。 相对于财务模式和价值模式，平衡模式最大的 突破就是引入了非财务指标。非财务指标能够更为 清晰地解释企业的战略规划以及对战略实施进行过 程控制。非财务指标主要是企业业绩创造的动因指 标，它是企业业绩评价体系纵向延伸的结果，它强 调了操作者在业绩控制体系中的作用，同时，非财 务指标也是最为操作者理解的评价指标。 平衡模式中，比较有代表性、并引起广泛关注是平衡计分卡。早期的平 衡计分卡被视为一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业绩评价系 统。
2、平衡计分卡
平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的 财务会计模式只能衡量过去发生的事情。 平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的 整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成 长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动 因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使 企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。 平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流 程、学习与成长、财务。
1994年8月，八个小组已经为平衡计分卡的 四个栏目制定了特定的战略目标，并初步选 定了一套相应的测量指标。在这一过程中， 常务领导班子全体成员，全身心投入了两三 周的时间。
4．平衡计分卡项目的成果
1994年8月，美孚公司对其最初的平衡计分卡颁发了说明性的 小册子。他给公司带来的变化有很多方面。 （1）它教会经理们什么是战略，什么是先行指标和滞后指标， 教会他们如何考虑组织全局，而不是只考虑自己的职能碉堡。 它促使经理们去了解自己不熟悉的问题，并且理解了它和组织 的其他部分的联系。人们现在开始谈论超出他们直接责任以外 的事情，如安全、环境以及便利店等。计分卡为沟通提供了一 种通用的语言，一个良好的基础。 （2）过去经理人员是一群控制者，只会坐在一起讨论变异。而现在他们讨论 什么是对的，什么是错的；应该继续做什么，应该停止做什么；公司要回到 战略轨道上需要什么资源，而不是再去费力解释由于一些数量变化而导致的 负面变异。这个过程使公司高层管理人员看到了经理们是如何思考、计划和 实施战略的，在此过程中存在什么样的差距，通过了解他们的文化和思想状 况，高层管理者能制定出使业务经理成为更好的经理的有针对性的办法。
各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。 例如，使两个目标市场的顾客满意这一战略要求所有的美孚加 油站都能迅速交货、员工应友善且乐于助人，并且能够奖励忠 诚的顾客。 着重于经销商类顾客的小组采取了一项举措以支持经销商训练 战略。他们开发出一套工具，帮助营销代表评价经销商，并与 之一起改进七个方面的业务绩效。这七个方面是：财务管理、 服务港、人事管理、洗车、便利店、汽油购买以及顾客美好购 买体验。营销代表针对经销商评分，确定现有优势和改进机会。
业绩评价之财务模式
（基于战略管理的业绩评价指标体系）
财管0801 金琴丹 第一组
一、公司概述 业绩评价概述
二、相关知识点 财务模式概述 平衡计分卡 三、案例分析 四、总结思考 五、进一步思考
重点在平衡计分卡这一 业绩评价体系的分析
一、公司概述
标准石油公司后继者之一的纽约标准石油改名为美孚石油 (Mobil)，1999年美孚石油和艾克森石油合并为诶克森美孚， 成为世界第一大石油公司。 埃克森美孚公司是世界领先的石油和石化公司，由约翰· 洛克 菲勒于1882年创建，总部设在美国得克萨斯州爱文市。埃克 森美孚通过其关联公司在全球大约200个国家和地区开展业务， 拥有8.6万名员工，其中包括大约1.4万名工程技术人才和科学 家。是世界最大的非政府油气生产商和是世界最大的非政府 天然气销售商；同时也是是世界最大的炼油商之一，分布在 25个国家的45个炼油厂每天的炼油能力达640万桶；在全球 拥有3.7万多座加油站及100万个工业和批发客户；每年在150 多个国家销售大约2800万吨石化产品。公司连续85年以上获 得3A信用等级，是世界上保持这一记录为数不多的公司之一。 在《财富》杂志本年度美国最大上市公司排名名单中，暴涨 的能源价格把埃克森-美孚推到了2006财富500强的首位。
3．原有的业绩评价体系分析
长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性 的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要 求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营 销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、 卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。 这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考 问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性 测量指标难以反映公司所追求的东西。事业部的 财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的 分析，但没有一个同事业部的战略相结合。 通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需 要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯 的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的 一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施 公司的战略。因此，公司需要更好的测量指标， 以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人 们去做组织正在追求的事情。