联想企业地位
联想集团SWOT分析
联想集团SWOT分析一、简介联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM 个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。
2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。
（资料来自百度百科）二、背景联想集团目前是我国最大的电脑生产商及销售商，在我国电脑市场上占据着非常大的份额。
我本人也是联想笔记本电脑的使用者，同时身边的许多同学也都在使用联想电脑及其相关产品。
IT行业由于其本身的特殊性，产品更新换代比较快，技术日新月异。
在这种环境下，联想集团也面临着众多的机遇与挑战，所以我想以此为契机来对联想集团进行一个SWOT分析，让大家对联想集团未来的发展有一个清醒、客观的认识。
三、SWOT分析1、优势(Strengths)①截至2011年12月31日联想集团的业绩显示，联想在全球的市场份额上升至14%，在中国的市场份额上升至35.3%，双双创下历史新高。
（经济日报）②在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。
③联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。
④联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。
⑤产品质量控制严格，出产产品质量高，同时很重视研发和创新，为企业的发展提供了很大的动力。
⑥联想的售后服务一直在同行业享有盛名，这也是其能在激烈的IT行业立于不败之地的又一法宝。
2、劣势(Weakness)①全球PC市场所占份额较少。
联想集团介绍
联想集团从1984年创业时的11个 人、20万元资金发展到今天已拥有 近7000名员工、16亿元资产、累计 上缴利税10.5亿，成为具有一定规模 的贸、工、技一体化的中国民营高 科技企业。当外界纷纷探索“联想 为什么？”的时候，当一大批优秀 的年轻人被联想的外部光环吸引来 联想的时候，我们不妨走入联想内 部，去看看联想的人力资源管理。
聯想集團
联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由中國科學院计算所 投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术 发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、 主機板、手機等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
制定和實施人員培訓計劃
2001年至今，在四个技术专业序列外，联想逐步开始建立 渠道销售、大Байду номын сангаас户销售、产品、采购、财务、管理咨询等序列的 专业发展道路，通过明确各类岗位的胜任能力要求，为员工确 立专业发展路径和方向，并有针对性地开发系列培训课程，这
样员工可根据自己的情况有重点地进行能力提高。
公司致力于打造快乐活力的“联想大学”，高度重视人 力资本的持续增值，其为员工提供丰富的培训与学习机会，能
中秋、春节、妇女节、儿童节……，传统节日里，公司为享有节日福利的员工准备一 份精美的礼品。
员工胸卡多种优惠
公司的员工胸卡在厦门多家饮食、娱乐消费场所均可享受优惠折扣。 优惠购机 为鼓励员工购买并使用公司的自有产品，通过使用公司产品体验并展示公司的技术研 发成果，公司为员工提供了内部优惠购机的福利待遇，员工可以以优惠的价格购买联 想的产品，包括手机、数码产品、台式电脑、外部设备和笔记本电脑等。 商业补充医疗保险
联想收购IBM的PC案例利与弊的分析
联想收购IBM的PC案例利与弊的分析联想收购IBM的PC案例利与弊的分析⼀、案例回顾（⼀）背景2004年12⽉8⽇，中国和亚洲领先的个⼈计算机⼚商——联想集团有限公司和IBM宣布了⼀项重⼤协议：在中国个⼈电脑市场占有近30%市场份额的联想集团以12.5 亿美元的现⾦和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第⼆⼤股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，组建起了继戴尔、惠普之后的世界第三⼤个⼈电脑⼚商，并使联想在⽬前个⼈电脑业务规模基础上增长4倍。
这⼀具有历史意义的交易，将对全球PC业产⽣深远的影响，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”，从此树⽴其⾃⼰的世界品牌。
现任IBM⾼级副总裁兼IBM个⼈系统部总经理Stephen M. Ward, Jr.先⽣将担任收购完后的联想CEO。
⽽现任联想董事局副主席、总裁兼CEO杨元庆先⽣将担任收购完后的联想董事局主席。
图1（⼆）决策和⾏为1、筹备安排从2003年12⽉起，联想开始着⼿对该项收购进⾏尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全⾯评估并购的可⾏性。
2004年春节过后，联想⼜聘请⾼盛作为财务顾问，开始了与IBM长达⼀年的艰苦谈判。
联想进⼊战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加⼊奥运TOP计划，因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，⽽不是起点。
双⽅为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备。
IBM曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要出⾯游说政府部门。
联想⽅⾯积极配合美国政府部门调查，并做出让步：不寻求获得IBM美国政府客户的名单等。
审查最终于2005年3⽉9⽇通过。
2、交易结构（1）代价⽀付联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。
收购的代价包括6.5亿美元的现⾦、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的5亿美元债务。
联想电脑宏观环境分析
• 2009年“电脑下乡”政策为笔记本电脑厂商带来新的商 机 从2009年2月1日起，国家开始推行“电脑下乡”计划， 以此进一步撬动农村内需市场，刺激以农村为中心的电 脑消费，希望扭转经济颓势。2009年由于中国PC市场 处于应对经济危机的关键时期， 所以国内各个品牌的 PC厂商都希望通过电脑下乡减轻其销售压力。特别是 “电脑下乡”政策将会对联想、海尔、方正等大型PC 企业带来很多益处，几年前，联想、海尔就已经把农村 市场作为重点领域进行开发，海尔利用自己家电渠道得 天独厚的优势，大打农村牌，通过家电打包购买，扩大 在农村市场的份额。电脑下乡作为国家政府部门扶持的 一项政策，除了在经济效益上能为PC厂商获得直接的 经济收入之外，更重要的意义在于能为PC厂商带来新 的商机，能在一定程度上扭转中国PC市场应用和需求 疲软的局面。 • 城市、农村基础设施不断完善。通信设施网广泛 • 国家对于高新技术发展的支持，对于国内自产、自行研 发的支持始终不变。例如，中关村大范围内的中小企业
小组成员：肖芳文、毛苏云、贾红霞、林冬石、鲁林春
笔记本立法制度现在还不是很健全对于笔记本水货笔记本质量问题如电池爆炸散热问题等等立法还很不健全消费者维权现在处于法律瓶颈阶段不过相信在不久的将来会日趋成熟经济环境经济大环境良好经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成分析我国当前的经济环境我们得出如下结论
联想电脑
宏观环境分析
联想企业概况
农村市场
• 国内计算机行业的品牌机厂商主要分 为两类：一类是以联想、方正、清华 同方为代表的国内品牌厂商，一类是 以戴尔、IBM、惠普、康柏为代表的已 实现本地化生产的国外品牌厂商。随 着信息技术应用的普及和共享性的增 强，单纯依据技术构成很难区分品牌 的差异，固有的品牌知名度和美誉度 在一定程度上固化了电脑的市场格局。
联想电脑SWOT分析
• 收购IBM的ThinkPad品牌笔记本电脑成功推销国内市场， 不仅抢占了高端市场，并且也带动了中低端PC的销售； • 该组织具有很强的道德价值关键和使命感，致力于做行 业领先者，成为一家“百年老店”;
机会（Opportunities ）
• 2009年中国政府发起“家电下乡”运动，农民对于电脑 PC开始有较强的需求，可以抓住机会进入中国广大农村 市场； • 在印度、东欧、俄罗斯和南美等新兴市场中，联想PC表 现可圈可点，有较好发展机会； • 随着微软新一代操作系统Win7的上市销售，PC市场必 将迎来新一轮销售热潮，企业的系统升级也将带动商业 PC的销售，应抓住Win7机遇，积极营销；
威胁（Threats）
• PC上游原材料价格上升，特别是LCD液晶屏等，未来 保持产品低成本运作很难； • 金融危机影响仍未完全消除，全球商业PC市场还在下滑， 使得依赖商业PC市场的联想PC出货量大受影响； • 联想最为仰仗的国内PC市场已经深入到五六级城市，中 国市场的增长潜力接近极限；
发展建议
劣势（Weaknesses）
• 与DELL、HP等国际PC巨头相比，联想技术研发处于劣 势，没有形成自己的核心竞争力，在收购IBM PC后， 情况有所改观； • 缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形势能力， 对风险的管控能力还不是很强，正式去年下半年的金融 危机导致联想亏损；
• PC核心组件操作系统、处理器、硬盘，液晶显示器等均 由进口或者其他供应商提供，导致PC定价不能完全自主， 特别是在应对材料涨价情况，最终导致联想PC成本偏高；
联想电脑的简介（二）
• 联想集团的强大实力包括享誉全球的“Think”电脑品牌及最新的 “Idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。 联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣，电脑 配备了ThinkVantage 技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选 件。IdeaPad笔记本电脑和IdeaCentre台式电脑，通过创新的技术应用 体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休 闲。 • 联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设 计以及多元化的解决方案而广受欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰 富产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。2006年2 月，联想同步在全球10个城市同期发布了联想中小企业电脑，掀开了 Lenovo品牌国际化的营销战役。 • 联想为全球PC技术的进步做出了重要贡献。联想集团拥有包括众多世 界级技术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得了数百项技术和设计 奖项——包括2000多项专利——而且开创了诸多业界第一。联想研发 团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥 有成本。
联想集团swot分析
联想集团swot分析联想swot分析联想集团是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
2012年全球企业第370强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从2011年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座。
2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。
一(联想集团的优势1.市场份额。
联想在本土中国市场的优势突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。
2.品牌优势。
在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。
收购IBM PC后，联想形成的双品牌战略优势日益显现。
3.区域市场优势。
在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普。
4..本土品牌的经验。
联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握。
二(联想集团的劣势1.全球PC市场所占份额较少。
在全球PC市场上，联想每年的销售量在飞速的增加，但是面对着惠普、戴尔等国际知名老品牌其所占的市场份额还是比较少。
2.15.4英寸产品线较为单薄。
联想在PC领域的进步是快速的，但是在15.4英寸等大屏高端产品上还是比较缺少的。
三(联想集团的市场机会1.奥运战略是联想国际化最好的机会。
入住奥运村，为奥委会提供PC产品是联想走向国际的重要一步。
只要在奥运会上联想的产品能够获得好评和赞誉，那么就预示着联想向着国际化迈出了坚实的一步。
2.“新农村战略”将成为未来联想的王牌。
联想应该利用本土优势，充分利用如今农村城市化这一机遇，抢占这一市场。
四(联想集团的市场威胁1.价格战的威胁。
2.面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。
联想集团简介
联想集团简介联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
2013年全球企业第329强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从2013年开始一越占据世界电脑销售量第1的宝座。
政治环境近年来，中国政府良好的政策环境极大的促进了中国IT行业持续快速的发展。
2000年，《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》发布。
2002年，《振兴软件产业行动纲要》实施。
党的“十六大”中“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”发展战略的制定，对于促进中国IT市场的发展均起到了巨大的推动作用。
随着“西部大开发”战略的进一步深入实施和振兴东北老工业基地等战略的逐步落实，区域经济的发展又将会带动信息化建设新一轮的快速增长。
在中国第11个五年计划中，政府将重点扶持数字电视、汽车电子等23类IT领域。
2009年电脑进入家电下乡的行列，联想也开展了一系列策略，启动了主题为“用联想电脑，圆生活梦想”的全国圆梦万镇行活动。
目前，联想在县级市场的占有率为45%(包括兼容机在内)。
随着电脑下乡的进一步发展，联想将获得更大的机遇。
但法律环境还存在着一些漏洞，诸如企业的技术专利保护不够完善，行业法规环境尚需规范，知识产权保护力度仍待加强。
总体来说，随着法律环境的不断完善，中国IT行业市场将面临新的机遇。
经济环境中国在改革开放之后，经济高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。
国家对科技开发大量投资，强力支持。
这将是行业持续稳定发展的保障。
自2008年金融危机以来，我国经济环比下滑，计算机行业增速放缓，并且为抑制通货膨胀而采取的货币紧缩政策，加上欧洲债务危机导致我国经济上行趋势变缓。
据统计，计算机行业在2011年销售额和出口额都有所增长，可是同去年相比却下降了几十个百分点。
联想集团介绍
联想集团的发展史组长：叶飞组员：赵明飞，张坚浩，包海霞，蒋霞莎，周孟君，朱成章。
▪联想是一家营业额近300亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球160多个国家。
是全球第二大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前四大电脑厂商中增长最快。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。
凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。
集团由联想及前IBM 个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。
联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站，以及包括平板电脑、智能手机和智能电视在内的移动互联网终端产品。
联想的前身是由中国科学院士院计算支柱研究所投资二十万元成立的，成立日期大际为1984年10月或11月的某一天，公司名称为：“中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司”，成立之初也就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等，活生生就是个倒爷。
1984年，联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。
怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为"联想"（legend，英文含义为传奇）。
1987年联想成功推出联想式汉卡。
1988年联想式汉卡荣获我国国家科技进步奖一等奖。
香港联想成立。
1989年北京联想集团公司成立。
▪1、"计算所"时期联想在创业初期还没有"联想"一这品牌的概念。
1984年11月，柳传志带领11名科技人员，以20万元的资金创立联想时，那是个坚苦创业时期，以技术服务作为积累资金的主要手段，而公司的名称"联想"则来自其第一个拳头产品"联想式汉字系统"。
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企业战略管理联想集团发展战略分析述评班级：财0603 学号： 306220333 姓名：马跃东日期： 2009年12月29日成绩：联想集团发展战略分析述评一、联想集团发展战略１、联想集团的愿景是：第一，以产业报国为己任。
第二，要值得信赖，并受尊重。
第三，多个行业领先。
第四，在世界范围内有影响力。
第五，国际控股。
未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
2、联想的目标：2010年进入世界最有影响力的前500家企业。
3、类型：发展型战略。
4、一般竞争战略选择：成本领先战略5、联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。
6、联想公司价值观：·成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直·成就客户—致力于客户的满意与成功·创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新·精准求实—基于事实的决策与业务管理·诚信正直—建立信任与负责任的人际关系7、联想的未来发展在国外市场进展缓慢，而在国内市场又面临激烈竞争，联想应逐步落实三个方面的变革：其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配;其二，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式;其三，提高公司整体运营效率。
联想现今的战略是两个拳头战略，一为联想成熟市场，包括欧、美、日本等发达国家市场，也包括中国市场，主防守；一为新兴市场，包括东南亚、俄罗斯、拉美等区域，主进攻。
二、战略形成的外部环境分析1、波特“五立”模型A．行业内竞争者的抗衡联想作为独立的大型企业，在IT行业有着自己独立的品牌和销售渠道，尤其是其在国内基本属于一家独大的态势，所以不存在行业内竞争者的威胁。
B．与供应商议价能力由于金融危机的影响，上游供应商一定会为了自身利益而抬高材料价格，外加类似行业对材料的购买力也非常强，联想集团在同供应商议价方面几乎没有任何优势可言。
C．与用户议价能力在国内，联想的市场占有率已经很高，国内市场已属于成熟市场，处于“守”的态势，这方面联想的议价能力可以发挥很大的作用；但在国际市场，联想的知名度不是很高，是正在努力争取的市场，处在“攻”的范畴，这里联想的议价能力几乎不能起到作用，所以尽快开拓国际市场也是联想的下一步战略目标。
D．替代品威胁由于联想已经拥有了一群稳定的客户群，加之这些年的不懈努力，已经建立了一个完善的供销系统，所以基本不必考虑替代品的威胁。
E．潜在竞争者的进入威胁潜在竞争者能否进入取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素，如果壁垒足够高，外部竞争者加入的可能性就非常小。
IT行业要求高新技术，成熟的分销渠道与颇具影响的规模经济才能有所作为，由此看来，潜在的竞争者也是微乎其微。
已经引退的柳传志重新回到幕前的根源在于联想集团国际化的失利。
事情要追溯到5年前，联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票成功收购IBM PC 业务部，成为迄今为止中国IT界国际化的最大手笔。
2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM 的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。
具体而言，联想集团付出的12.5亿美元包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。
同时联想集团宣布了高层的变更调整，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。
完成这起“蛇吞象”般的并购后，联想集团把总部迁往纽约，在全世界有64个分支机构、在100多个国家开展业务，有60%的营收来自海外，并在2008年7月成为中国第一个冲进“全球500强”的民营企业。
不能说当初柳传志收购IMB PC业务的决定是“错着”，但一次举世瞩目的并购将联想集团送上全球500强的宝座，却最终成为联想的“疑问手”。
现实证明，柳传志和他的联想集团都低估了不同文化背景下两家企业整合与磨合的难度。
在短暂的成就感结束后，高管间的文化冲突、金融危机让他们很快陷入了诸多麻烦之中。
联想从成立至今已跨越两个台阶：20世纪90年代前，联想主要是一家贸易型的企业，生存是主要的目的;之后十多年是第二个台阶，是发展自有品牌的阶段。
经过20年的发展，联想在计算机行业已经稳居亚洲第一，在中国市场称雄，未来的空间是全球市场，参与全球竞争。
联想现今的战略是两个拳头战略，一为联想成熟市场，包括欧、美、日本等发达国家市场，也包括中国市场，主防守；一为新兴市场，包括东南亚、俄罗斯、拉美等区域，主进攻。
继2008年第四季巨亏2.25亿美元之后，2009年第三季度净亏损1600万美元之后，联想季内实现了扭亏为盈，实现5300万美元净利润。
另一个好消息是，2009/10财年中期(4月1日至9月30日)，联想全球占有率达到8.9%，达到收购IBM的PC业务以来的新高。
这是复出半年的柳传志董事长交出的首份成绩单。
柳传志说，联想战略、业务模式没有问题，需要强化的执行力，“以CEO 杨元庆为首的管理层有很强的执行力，这是期内业绩上涨的直接原因”。
战略、商业模式与执行力是分不开的。
战略到位，执行不到位，也达不到目标。
年初经过组织架构调整后，联想明确了战略，同时加强执行力。
联想的战略，是两个拳头战略，左手是防守，成熟市场与中国市场，右手是进攻，新兴市场，这个战略执行得十分到位。
在防守方面，联想的打法是保住市场份额，稳定客户，目标是扭亏，这一点今年要达到。
在进攻方面，陈绍鹏领导新兴市场，包括拉美地区等，增长率达到8%。
这样的势头是可以持续的。
除了战备与商业模式外，产品策略也十分关键。
比如Idia产品，全球增长57%，中国以外的市场增长127%。
这提高了联想的市场占有率与利润率。
三、战略形成的内部条件与行业竞争分析1、战略形成的内部条件联想作为一家极具创新性的高科技公司，秉承自主研发、创新科技与追求卓越的传统，在用户关键应用领域持续不断的进行技术研发投入，联想为全球的PC技术的进步做出了重要贡献。
联想拥有全球一流水平的高科技人才，打造一支以技术创新，生产过硬的团队。
联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。
2、行业竞争分析对比联想、惠普和华硕的搜索重合度可见，联想引起其他品牌关注的能力最强，其从惠普和华硕的二次搜索中获得的比例最多，累计超过60%。
惠普吸引其他品牌关注的能力次之，其从联想和华硕的二次搜索中获得的比例累计为56.5%；三者相比，华硕吸引其他品牌关注的能力最弱，联想和惠普的二次搜索中转移到华硕的比例均只有14.7%。
根据数据得出，联想在国内的市场占有率已经达到了惊人的30.6%，而同样联想在亚太PC市场(不包括日本)的优势突出，第三季度占据了21.3%的市场份额，比上一季度增长0.5个百分点。
另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。
可见在亚太地区联想的影响力已然超过了其他竞争对手。
四、战略选择分析战略选择的背景：为了满足投资者对联想持续增长的要求，2001年，联想集团总裁兼CEO杨元庆和他的团队制定了雄心勃勃的三年规划，计划到2003年营业规模达到600亿元。
为此，联想必须寻找新的发展道路。
新路子无非两条:一条是在国内市场进行多元化;另一条是到海外发展进行国际化。
然而这两条路都不容易。
进人国际市场，联想必然与国际级的PC巨头一戴尔、惠普和IBM碰撞，对于刚刚崛起的联想，力量略显单薄，这条路也许更加崎岖和波折。
最终联想决定全力拓展国际市场，推行国际化战略。
1、SWOT分析A．市场优势(Strengths)其一，品牌优势：在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。
自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。
其二，区域市场优势：在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。
其三，本土品牌的经验：联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。
另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。
B.竞争劣势(Weakness)全球PC市场所占份额较少：众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。
但从联想最近的三个季度财报来看，联想在重要的美洲、欧洲的表现很不稳定。
市场份额是产品竞争力的综合体现。
从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。
而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。
联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。
C.市场机会(Opportunity)“新农村战略”将成为未来联想的王牌：随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。
可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。
D.市场威胁(Threats)其一，价格战的威胁：目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。
随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。
其二，面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。
其三，在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。
到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。
这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。
其四，在2007年8月27日，宏碁并购了Gateway公司，并购后，能强化宏碁在美国市场的地位，再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，宏碁在第二季度立即就稳坐全球PC市场第三的位子，可见，宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。
2、波士顿矩阵分析通过前面的一系列分析以及找到的数据可以看出，联想属于“明星”型，既市场占有率较高且销售增长率很明显。
09年第四季度的扭亏为盈就是最好的佐证。