集团化企业人力资源系统化管理解决方案
集团管理协同高效集团化企业人力资源管理解决方案集团化酒店企业后勤一卡通管理系统1前言PREFACE伟大的企业，往往要经历伟大的冒险和征服。
在过去三十年中，中国企业经历了世界上最大市场的开放与兴起。
集团企业战略人力资源管理解决方案是以战略人力资源管理为设计理念，以推动战略执行为目标，基于先进的BS网络平台，通过创建以能力素质为基础的任职资格体系、招聘选拔和培训发展体系，以绩效管理为核心的评估与激励体系，帮助集团企业构筑核心组织能力，是一套服务于集团战略、服务于成员企业部门业务和服务于全体员工职业发展的企业级整体解决方案。
在成功者的背后，是什么在支持他们的业务和规模不断前行？他们如何决定企业人力资源战略？他们如何实现集团总部对人力资源的管控以降低人员成本？该解决方案面向集团应用，支持集权与分权、跨行业跨地域管理，满足企业在组织架构、权限、及各类HR业务上的集团化特性需求。
并且可以与预算管理、总账、生产制造、现金管理、资金管理等无缝联接，帮助集团企业实现人力资源的大集成管理。
2这就是中国企业的未来，伟大的梦想从自我进化中不断新生。
管理系统介绍1、管理系统范围1）、人事与员工关系管理系统2）、员工考勤管理系统3）、员工用餐管理系统4）、员工生活管理系统5）、员工培训应用系统2、管理系统构成：1）、软件（BS版网络在线应用）2）、硬件（数据发送器、读写器、存储器等设备）3、管理系统用途：1）、掌握员工信息及数据存储2）、测量员工信、了解员工流失率、员工满意度3）、提供各酒店、各部门培训支持；4）、提供各岗位员工在线学习支持；5）、为员工考勤、员工薪酬管理以及人力资源日常管理工作提供有力工具；4、管理系统实现目标1）、实现员工的系统化管理和督导；2）、员工招聘和选拔实现线上操作并提供资源数据；3）、所有岗位员工的用工标准、能力素质标准、工作任务和工作标准实现线上；34）、所有员工工作考评和业绩考评具有在线操作功能；5）、所有员工培训、岗位培训以及人才培养提供在线学习和在线应用功能；5、管理系统投资价值1）、实现集团员工规范化和系统化管理与督导2）、实现系统化监督，降低人力资源成本，减少浪费，提高工作效率；3）、由软件和硬件相结合而成管理系统的投资应用，能够很大程度上提升企业管理能力，减少人力资源管理方面的人工操作失误率；4）、提升企业培训能力，体现企业文化；5）、丰富员工生活。
4集团企业人力资源管理信息化需求特点分析在现代信息技术飞速发展的背景下，各类集团企业的人力资源管理逐渐实现了计算机化管理，而随着企业规模和业务范围不断的拓展，集团酒店企业对现代化管理的要求越来越高，由于集团酒店企业（或以集团酒店企业方式运作的大型单体企业）与一般单体酒店企业的组织架构及业务运营复杂程度完全不同，所以在人力资源管理业务过程中，集团酒店企业必将面临一系列特殊的管理难点和困惑，存在一些特殊的管理需求。
这些问题大致可以划分成三类：5第一类，如何强化酒店集团总部的管控决策能力？下属酒店地域分散，业务迥异，大量人力源管理信息不共享，人力资源动态情况无法及时准确获悉，查询难，统计分析难。
组织规模复杂，时常发生变动，原有的管理方式无法适应集团的规模快速扩张需求。
岗位职责不清晰不标准，难以进行骨干调配。
下属酒店的真实人力成本（直接薪酬成本、招聘成本、培训成本等等）和人员编制难以掌握，费效比混沌不清，无法对酒店的HR管理进行监控。
绩效考核流程不规范、标准不统一、考核不公平，集团无法分解战略形成可执行的计划并有效监督下属酒店组织绩效和高管个人绩效的达成。
集团总部汇集了海量的各类零散数据与信息，在企业重大决策过程中，却不知如何利用这些重要的数据。
第二类，如何有效兼顾各成员酒店的差异性并实现业务的灵活处理？在集团总部监督下，如何确保下属酒店内部大量复杂且多变的各类审批流程高效运转，并在业务发生变动时，流程能迅速灵活的相应调整。
各酒店可能因业务不同，HR管理上也存在较大差异，需要依据实际情况对HR的管理制度和规则做灵活调整，以适应下属酒店的个性化需求。
第三类，如何实现集团范围内人力资源管理的服务职能共享？难以构建形成酒店集团统一的战略人才简历库，酒店单独招聘的成本高，而集团的品牌优势在招聘中无法集中发挥。
集团培训体系不标准不规范，各类知识资料分散在若干公司、部门和个人手中，培训讲师、合作渠道等信息无法共享。
集团总部及酒店的个人和组织能力提升都没有统一的衡量依据和目标，集团标准统一的能力素质库亟待建立。
为避免集团酒店企业管理中“一放就乱、一管就死”的现象发生，将重大决策权限集中到总部，由总部进行系统性的体系标准制定，以保障集团管控力；而同时在下属酒店具体业务运营过程中，给予体系标准基础上适当的灵活性，提高运营效率；集团总部在与下属酒店的业务关联上，要充分扮演好服务者的角色，成为政策、信息、资源、文化、品牌的服务中心。
通过这一变革，将充分体现集团酒店企业规模化管理的价值，促使集团综合实力最大化。
6酒店企业人力资源管理需求特点企业人力资源管理常见困惑：●深陷HR琐碎事务，很难抽身着手HR管理创新和提升方面的工作；●通常认为HR管理是HR部门的事，致使HR工作饱受员工和业务部门诟病；●引进了诸如BSC等先进管理思想或方法，执行起来却困难重重，最后无疾而终；●无法即时、准确、全面的掌握企业人力资源状况，难以担当企业管理层的战略决策顾问角色。
人力资源管理者必须知道的四大趋势：●人力资源管理只有服务于公司战略、服务于业务、服务于员工职业发展，才能体现价值，才能真正得到认同；●搭建完整、统一的人力资源管理信息平台，通过精细化管理，实现基础数据一体化，业务流程规范化，内部控制实时化，才能提升HR工作效率，改善HR服务品质；●传统部门级人力资源管理模式正在向全员参与的企业级战略人力资源管理模式转变：每一位业务经理，都能主动关注并强化自己的“人才库”；每一个员工都能感受现代人力资源管理带来的便捷服务；●以专业的人力资源管理技术，依托动态详实的数据，为管理层及时提供多角度、多条件的人力资源统计分析报告，才能体现人力资源管理价值，真正成为战略决策的伙伴。
78酒店企业人力资源管理解决策略若想根本解决集团酒店企业管理过程中所遇到的上述困惑和难题，必须依靠管理制度的变革，并借助先进的软件系统工具，才能最终清除这些阻碍集团发展的绊脚石。
●集中管理决策权限，加强集团管控力度决策权限集中是实现集团管控的重要手段，实现组织、职位、人员等各类基础信息编码标准的统一规范，着力于加强对下属机构的核心人才培养和调配、人力成本控制、组织和高管个人考核工作管理，以保障整个集团成本降低绩效提升，同时提供综合决策分析平台，帮助集团总部进行重大战略决策。
●统一的信息化应用平台借助统一的信息化平台，集中了全集团的所有人力资源基础数据，下属酒店可维护管理本单位人员的基础数据资料并完成各类HR业务操作，集团总部可全盘管控。
9●严密的安全权限管控通过对集团、下属酒店、部门、人员多层级系统权限的控制，让合适的系统操作者看到合适的数据，实现集团在跨行业、跨地域实时管控过程中对数据安全性的高标准要求。
例如从组织范围到业务功能范围，从字段授权到数据授权，确保系统机密数据安全性。
●灵活的统计分析管理报表通过报表平台可快速准确获得集团人力资源管理所需要的满足行业要求的上报报表，如人事部报表；满足日常人力资源信息查询需求的业务报表；集团总部还可统一编制关键分析指标模版，下发各下属酒店后汇总上报为集团的统计分析管理报表。
●标准规范的编码体系集团制定统一规范的编码体系，例如：组织编码、岗位编码、人员编码等等，通过编码规范化管理为集团化管控提供最基础的条件和保障。
●复杂组织架构的多维度统一管理10支持集团酒店企业进行多维度、多方案复杂的组织规划；支持复杂的组织架构和跨地域管理，包括职能型、事业部型、矩阵型、集团型等组织架构。
●战略人才库管理促使企业关注人才培养帮助集团酒店企业重点管控核心人才的信息，关注这些人才的培养计划、过程、评审考核，为集团未来的长远发展储备战略人才。
●内部一体化的人才流动管理帮助集团酒店企业实现人才在全集团内部的合理流动，支持跨组织借调、易动的人事流程及工资处理。
●严格的组织规划和人力编制控制集团总部通过多维度的人力规划及职位体系设计，实现职位、职务、酒店（或部门）人头数的控制，确保整个集团各单位的人员编制符合企业发展所需，实时监控及避免下属酒店超编或乱设岗位的行为。
●精准的人力薪酬成本控制通过预算和薪酬总额控制体系设计，实现集团对下属酒店人力成本的监督和控管。
集团可编制需要监控的薪酬项目，下发酒店，核算后合并总额上报，实现总部对下属机构的及时监控。
●全面的综合人力成本管理将培训成本、招聘成本等各类成本纳入整体人力成本管控范畴，确保了集团对各类人力成本管控的全面性、完整性，帮助企业合理控制HR综合成本。
●直观、高效的精细成本分析平台通过对各类人力成本进行汇总统计结构分析，确定各酒店人力成本的状态趋势及合理性，防止职务腐败和费用浪费，并对未来的成本投入提供决策依据。
●集中管控下属组织和高管考核，保障集团整体绩效达成11通过对下属酒店的组织考核与酒店总经理的个人考核的精确管理和实时监控，确保整个集团绩效达成。
总部还可监控掌握下属各酒店内部的绩效考核流程、计划、结果，管控力度的强弱，管控颗粒度的粗细可随需灵活调整。
●提供综合决策分析平台，帮助集团总部进行全局决策集团海量人事数据的高效利用是取得管理价值的关键，决策工具可将分析完成的各种结果数据以图表，预警等多种清晰明了的方式提供给集团总部管理决策者。
强化人力资源管理的步骤软件系统是解决集团酒店企业所面临的一系列问题的重要工具和方法，而企业管理信息化是一个长期的，循序渐进的过程，因此集团人力资源解决方案应具有“集团酒店企业战略人力资源管控信息化三步曲”的策略，引领集团酒店企业逐步提升人力资源管控水平。
12一、搭建集团管控基础应用平台海量的人事基础资料无法高效管理和利用。
酒店内各类人员流动相对频繁，无法及时准确掌握整个集团人力资源动态情况。
各类审批流程错综复杂，没有简单灵活快捷的处理工具。
酒店人员众多，工资、奖金、社保核算工作量巨大，人工方式容易出错且效率较低，即使有简单的软件工具也难以实现和其他业务的数据共享，很多计算不得不依赖人工完成。
下属酒店企业上报的报表存在“不及时、不准确、不全面、不统一”的问题，无法按照领导要求及时准确完成各种报表汇总，常常加班加点完成的报表数据还是有偏差。
13这些问题都是集团酒店企业HR管理最基础，最亟待解决的问题，只有解决了这些问题，我们的HR管理人员才能有时间思考和处理涉及企业战略的问题。
集团化公司人力资源管理的管理模式
Management经管空间 2012年10月069集团化公司人力资源管理的管理模式研究中国地质大学(武汉)公共管理学院 李文君摘 要：伴随我国经济水平的持续升高及经济环境的建设发展，许多集团化公司力求在新的市场环境中得到更为广阔的发展空间。
集团化公司人力资源管理是对企业内部管理进行有机优化整合、对企业资源进行综合开发利用的有效手段；同时，集团化公司人力资源管理对于发挥企业优势、提升企业竞争力有着积极的作用与意义。
本文提出了集团化公司人力资源管理工作中需要特别注意的问题，对目前我国集团化公司人力资源管理工作的不足之处进行分析，并对集团化公司人力资源管理工作提出了相关建议，意在使集团化公司人力资源管理工作充分发挥其效，使企业得到科学的优化整合，最终提高企业竞争力，使集团化公司在不断变化的市场经济环境中得以稳步发展。
关键词：集团化 人力资源管理 管理模式 管理方法中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-069-02改革开放以来我国经济得到迅猛发展，市场经济环境呈现出一片繁荣的景象。
随着经济的不断发展及社会的进步，市场竞争势必更加激烈。
基于此，很多实力雄厚、发展前景良好的大型公司逐渐向集团化公司转型。
同时，一些中等实力的公司也积极寻求发展时机，准备向集团化公司发展。
由此可见，集团化已成为新时期公司、企业发展壮大的趋势。
人力资源管理工作在集团化公司中的应用，对于整合优化企业结构、开发利用企业资源、提升企业综合竞争能力、扩大企业规模有着积极的意义与影响。
因此，实行资源管理对于集团化公司发展有着深远的意义。
1 集团化公司人力资源管理的管理问题目前，我国集团化公司人力资源管理仍存在许多问题与不足，只有对其进行深刻分析，才能制定出行之有效、针对性强的方法策略，从而促进集团化公司人力资源管理工作。
1.1 集团化公司人员素质有待提高由于我国经济飞速发展及社会环境的不断变化，企业之间竞争日益激烈，企业对高素质全面发展的复合型人才需求也不断增加。
集团化人力资源管理办法
集团化人力资源管理办法随着企业规模的扩大和全球经济的发展，越来越多的公司开始采取集团化人力资源管理模式。
集团化人力资源管理是指一家企业将其内部各个部门或子公司的人力资源管理集中起来，统一制定并执行一套人力资源管理办法。
本文将探讨集团化人力资源管理的重要性以及如何制定和实施一套有效的办法。
一、集团化人力资源管理的重要性1. 提升效率：集团化人力资源管理可以避免各个部门或子公司之间的重复劳动和资源浪费。
通过集中管理，可以统一制定人力资源政策和流程，减少重复性工作，提高工作效率。
2. 提高一致性：各个部门或子公司在人力资源管理方面的差异性可能会导致各种问题，如待遇不公、招聘不公等。
通过集团化人力资源管理，可以确保各个部门或子公司遵循相同的管理标准，提高一致性和公平性。
3. 实现专业化：企业内部的各个部门或子公司可能缺乏专业的人力资源管理人员。
通过集团化人力资源管理，可以成立专业的人力资源团队，为各个部门或子公司提供专业的人力资源管理服务，从而提升管理质量。
4. 知识共享：在集团化人力资源管理模式下，不同部门或子公司之间可以进行知识共享。
各个部门或子公司可以分享最佳实践、经验和资源，促进企业内部的学习和创新。
二、制定集团化人力资源管理办法的步骤1. 制定目标：首先，企业需要明确制定集团化人力资源管理的目标和愿景。
例如，提高工作效率、提高员工满意度或降低人力资源管理成本等。
2. 收集信息：企业需要对现有的人力资源管理政策和流程进行全面的调研和分析。
了解各个部门或子公司的人力资源管理现状，找出存在的问题和短板。
3. 制定标准：根据收集到的信息，企业可以制定一套统一的人力资源管理标准。
这些标准包括招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等方面。
4. 制定流程：企业需要制定一套详细的人力资源管理流程，确保各个部门或子公司按照统一的流程执行人力资源管理工作。
这些流程包括岗位发布、招聘筛选、培训安排和员工离职等。
5. 建立信息系统：为了更好地管理和监控人力资源管理情况，企业可以建立一套信息系统。
集团化公司人力资源管控的四种模式
集团化公司人力资源管控的四种模式字体大小：大| 中| 小2008-08-22 20:10 - 阅读：278 - 评论：0所谓企业集团的人力资源管控，主要以子公司、分公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为管理内容，通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司、分公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”。
那么，集团企业的人力资源管控模式都有哪些呢？其各自的特点和适用情况怎样？根据集团总部对下属企业用人权的集分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为分散式、集中式、参与式和委派式四种。
当然，必须根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。
在分散式人力资源管控模式中，总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督，对下属机构人力资源政策、制度的审核，对集团人力资源信息的掌控等。
一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。
而集中式的人力资源管控模式是指整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行，集团人力资源部拥有绝对的管理权限，子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。
从集团的多元化程度来看，多元化程度越低，越容易采用这种集中式的人力资源管控；从集团的规模看，中小企业集团多采用这种模式。
参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况，通过谈判等方式，尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位，实现对人事的适当控制。
它是一种集权与分权相结合的产物。
采用这种人力资源管控模式的企业，总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。
通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要岗位的人事权等，而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分公司，让它们拥有相对独立的权限。
委派式的人力资源管控模式的实施主体是母子集团企业，总部以委派关键人员到集团的子公司，以达到控制子公司的目的。
集团化企业人力资源系统化管理解决方案
集团化企业人力资源系统化管理解决方案一、背景介绍随着企业规模的不断扩大和业务的不断复杂化，集团化企业在人力资源管理方面面临着许多挑战。
传统的人力资源管理方式已经无法满足集团化企业的需求，因此需要一种系统化的解决方案来提高人力资源管理的效率和质量。
二、问题分析1. 人力资源信息分散：由于集团化企业拥有多个分支机构和部门，人力资源信息往往分散在各个部门和地区，导致信息不统一、难以管理和分析。
2. 流程不规范：不同的部门和地区可能存在不同的人力资源管理流程，缺乏统一的标准和规范，导致流程效率低下和管理难度增加。
3. 数据不准确：人力资源管理涉及到大量的数据，如员工信息、薪酬数据等，如果数据不准确或者更新不及时，会给企业带来严重的管理风险。
4. 缺乏数据分析能力：集团化企业需要对人力资源数据进行深入分析，以便为企业决策提供支持，但传统的人力资源管理方式往往无法满足这一需求。
三、解决方案为了解决以上问题，我们提出了以下集团化企业人力资源系统化管理解决方案：1. 建立统一的人力资源管理平台通过建立统一的人力资源管理平台，集团化企业可以将各个分支机构和部门的人力资源信息集中管理。
该平台应具备以下功能：- 员工信息管理：包括员工基本信息、工作经历、教育背景等，以及员工档案的电子化管理。
- 组织架构管理：包括公司的组织结构、部门架构、岗位设置等，以便于管理和沟通。
- 薪酬管理：包括薪资核算、绩效考核、福利管理等，以确保薪酬制度的公平和合理。
- 培训管理：包括培训计划、培训资源管理、培训成果评估等，以提高员工的综合素质和能力。
2. 规范人力资源管理流程为了确保人力资源管理的规范性和高效性，集团化企业需要制定统一的人力资源管理流程，并在平台上进行实施和监控。
具体包括以下几个方面：- 招聘流程：包括岗位需求确认、招聘渠道选择、面试和录用等，以确保招聘的公平和有效。
- 培训流程：包括培训需求分析、培训计划制定、培训实施和效果评估等，以提高培训的质量和效果。
集团化企业人力资源系统化管理解决方案
集团化企业人力资源系统化管理解决方案随着经济全球化的加剧和企业规模的扩大，集团化企业的管理面临着越来越多的挑战。
其中，人力资源系统化管理是一个至关重要的方面。
本文将探讨集团化企业人力资源系统化管理的解决方案，旨在提供一些有价值的思路和建议。
一、人力资源系统化管理的意义人力资源系统化管理是指通过建立一套科学、合理的管理体系，以最大限度地发挥人力资源的作用，提高企业的绩效和竞争力。
对于集团化企业来说，人力资源系统化管理尤为重要。
首先，集团化企业通常拥有多个子公司或分支机构，人力资源的管理工作相对复杂。
通过系统化管理，可以统一规范各个子公司的人力资源政策和流程，提高管理效率。
其次，集团化企业的规模较大，员工数量众多。
人力资源系统化管理可以帮助企业更好地掌握员工的信息和数据，进行合理的人力资源配置和优化。
最后，集团化企业通常面临着跨地域、跨文化的管理挑战。
人力资源系统化管理可以帮助企业建立跨地域、跨文化的沟通和协作机制，提高企业的整体运作效率。
二、建立科学的人力资源管理体系要实现人力资源系统化管理，首先需要建立科学的人力资源管理体系。
这个体系应该包括以下几个方面的内容：1. 人力资源规划：通过对企业发展战略和业务需求的分析，合理预测和规划人力资源需求，确保企业人力资源的供需平衡。
2. 招聘与选拔：建立一套科学、公正的招聘与选拔机制，确保招聘到适合岗位的人才，提高员工的匹配度和工作效率。
3. 培训与发展：为员工提供全面的培训与发展机会，帮助他们提升专业技能和综合素质，为企业的发展提供人才支持。
4. 薪酬与福利：建立合理的薪酬与福利制度，激励员工的积极性和创造力，提高员工的满意度和忠诚度。
5. 绩效管理：建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行全面、客观的评估，为员工提供成长和晋升的机会。
6. 人力资源信息化：通过引入信息化技术，建立人力资源管理系统，实现对员工信息和数据的集中管理和分析，提高管理的准确性和效率。
集团人力资源管理规划方案
by集团人力资源管理规划人力资源是第一资源，人力资源管理水平如何相称限度上代表一种公司综合管理水平，由于公司管理一方而就是人管理。
人力资源部目的任务应当是研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案：搭建统一人力资源管理平台：规范与提髙集团总部人力资源管理工作，为各下属单位提供政策支持、业务指引与服务。
各下属单位在集团统一指引下，结合本单位实际状况，贯彻执行集团设计人力资源管理方案。
by人力资源管理概要分析随着着集团高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有一批较先进经营管理和技术人才。
咱们在必左成绩同步，也必要正视当前人力资源管理之局限性：一、管理人员管理水平与综合素质有待进一步提髙。
公司近年迅猛发展，工作量与工作规泄都对管理人员提出了更髙规定，诸多人员忙于寻常事务，而忽视了自我进步与提高；因而，集团职位评价、招聘录取、岗位竞聘、绩效管理、培训机制等人力资源管理制度方而都应以加强，建立一种先进人力资源体系，用机制来敦促与保障各类人才进步，使之迅速成长，与公司跨越式发展需求相匹配已经是刻不容缓。
二、基层人员离职比例较高。
由于人力资源管理在绩效考核、裁减与晋升、人力资源开发等模块上缺少统一和制度化，以及基层管理人员对员工管理技能缺少：基层人员离职率较高。
三、部门设立过多、管理层人数比例过高。
部门与职位设立都过多，形成了某些员工工作量不饱和，所可以掌握技能单一：导致需要跨部门沟通事务频繁，增长了沟通成本。
同步也形成了“管人多，干人少”倒金字塔型管理构架：部门与岗位设立要坚持“核心岗位分权制，分散岗位集中制” “集中权力分散化，隐蔽权力公开化”。
在管理层级方而坚持扁平化；在职位设立方而坚持综合化。
四、集团人力资源管理尚停留在基本人事竹理上。
集团如何留住人才？培养人才？使用人才？勉励人才？开发人才？这些问题不是简朴地进行人事管理就可以解决，而是以不同阶段集团经营战略目的为根据，以齐级管理部门配合为支持，进行集团化人力资源规划、搭建科学、合理、制度化集团人力资源构架，并实行以集团管理为指引，分级管理为基本，严格执行人力资源管理体系。
集团化人力资源管理难题破解
文／ 菊 华 俞
某集 团成 立 于２ ０ 年 ，经过 １ 余 年 的业 务整 合 ， ０１ ０
重 ，但 苦于没有 相应的后备 干部培 养计划 ，导致干部 队 伍 青黄不接 ，年轻干部也 无法得 到锻 炼和提升 。
人 力资 源管 控 层次 不 高 。集 团总部 和 各分 子 公 司
人才梯 队建设 及管理力 度不大 。集 团成 立之初在 内
部 就制定 了人才 队伍 建设规 划 ，但此 项工作 的开展 比较 被 动 ，只 有在 岗位 出现人 员调整 、退休 时 ，才 被动地 去 招 聘 、 安排 替代 人 员 。而 且 管理 队伍年 龄 老化 现 象 严
３８ ｌ
很 难 实施 与 战略 配套 的 有效 的 人 力资 源管 理 ，也 很难
工管理规定 》、 《 训１ 培 管理规 定 》、 《 劳动保 护管理规
定 》、 《 聘管理规 定 》等 ，对各子 集团 、子 公司的管 招
理也 逐步规 范化 ，但 与严格意 义上 的人 力资源集 团化管 理 的要求还相 去甚远 ，主 要存在 以下几 方面的 问题 ：
集 团管控 没 有 约定 俗 成 的规 定 。各 分子 公 司 在大 多数 情况 下 按 照各 自的方 式来 进 行人 力资源 管 理 ，不
集 团规模 由小 变大 ，旗 下 的全 资 子公 司、控 股 公 司超
过 １ Ｏ ，员工 １ ０ ０ 人 ，形成 跨传 媒 、会 场 、旅游 家 ０ ０余 ５ 等 多产 业经 营格 局 。 集 团在 由小 做 大 的过程 中 ，人 力 资源 管理 在 不 断加 强和 完 善 ，但 也 出现 许 多管 理模 式 上 的困 惑 ，主 要集 中在集 团化 的企 业人 力资源 管 控模 式 要如何 选 择才能 发挥其 有效作 用？
集团化人力资源管控模式
高
监管型 监管型
顾问型 监管型
人 力 资 源 完 善 程 度
高 低
监管型 直管型
顾问型 监管型
人 力 资 源 完 善 程 度
高 低
直管型 直管型
监管型 直管型
人力资源专业人员素质
人力资源专业人员素质
人力资源专业人员素质
高
集团管理模式：财务型
集团管理模式：战略型
集团管理模式：操作型
二、如何管控
组织体制保障——采用政策监控+直管型的模式。
直管型：全面管理中心
- 由集团本部拟定统一的人 力资源管理体系、政策、流 程并监督下属公司实施，下 属企业只负责实施，很少或 不需要差异性改进 - 属于集权程度极权程度极 高的管控模式
属于分权程度极高的管控模 式。 集团公司人力资源部门作为 人力资源咨询服务中心，面 向集团管理层、集团本部员 工及集团参/控股公司，提供 共享的人力资源服务平台和 专业的人力资源顾问服务 下属企业自主制订并实施人 力资源发展战略、管理体系 、规章制度、管理流程。
政策监控中心功能定位
集团人力资源本部各项人力资源管理工作 组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程
顾问服务中心功能定位
培训中心 –HR人才培养和输送基地：为下属公司培养和 输送HR专业人才
政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制 度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资 源部审核
2、招聘和任用 （1）子公司人事部门负责人招聘、离职、 调动、晋升等，由集团人力资源中心审核， 总经理建议，总裁批准。 （2）子公司人事部门经理/科长以下人员招 聘、离职、调动、晋升等，由公司人事部门 负责人审核，按权限批准，集团人力资源中 心备案。 (3)经理级干部由子公司人事部门提出申请 ，总经理审核，集团人力资源中心审核，总 裁批准后，由集团人力资源中心拟定文件； （4）经理级以下干部，由用人部门提出， 人事部门审核，总经理批准后，由子公司人 事部门拟定任命文件。非野马学员或不在人 才梯队库内的，需报集团人力资源中心审核 备案。
集团化人力资源管控模式
薪酬福利
薪酬体系设计
根据市场行情和员工岗位价值，设计 具有竞争力的薪酬体系。
福利政策
提供完善的福利政策，如五险一金、 节日福利、健康体检等。
企业文化与团队建设
企业文化
培育积极向上的企业文化，增强员工归属感。
团队建设
通过团队活动、拓展训练等方式，提升团队协作能力。
03
集团化人力资源管控的策 略与实践
激励机制与长期发展计划
激励机制设计
设计科学合理的激励机制，激发 员工的积极性和创造力。
员工发展规划
帮助员工制定个人职业发展规划 ，提高员工的归属感和忠诚度。
绩效评估体系
建立公正的绩效评估体系，将员 工个人目标与组织目标相结合。
04
集团化人力资源管控的案 例分析
某跨国公司的人力资源管控模式
总结词
总结词
灵活式策略
VS
详细描述
面对快速发展的互联网行业，某互联网公 司采用灵活多变的人力资源管控策略。公 司根据业务发展需求，灵活调整人力资源 政策，快速招聘和培养所需人才。这种策 略强调人才的快速适应能力和创新能力， 以满足互联网行业快速变化的市场需求。
某多元化集团的人力资源整合实践
要点一
总结词
要点二
组织多样化的团队建设活动，增强团 队凝聚力和合作精神。
沟通机制建立
建立有效的沟通机制，促进子公司之 间的交流与合作。
人才梯队建设与接班人计划
人才培养计划
制定人才培养计划，为子公司输 送高素质的人力资源。
接班人计划
选拔和培养潜在的接班人，确保企 业领导层的顺利交接。
人才流动机制
建立合理的人才流动机制，促进集 团内部人才的横向和纵向流动。
集团化人力资源管控体系设计
提升企业竞争力
集团化人力资源管控能够提高企业的整体人 力资源管理水平，提升企业的竞争力。
促进资源共享
集团企业可以共享人力资源，实现资源的优 化配置，提高资源利用效率。
促进企业可持续发展
通过统一规划、统一管理、统一调控，能够 确保企业的可持续发展。
制定具体的薪酬福利政 策，明确薪酬调整机制 、福利政策等，确保政 策的公平性和激励性。
绩效管理体系建立与完善
绩效指标体系设计
根据集团战略目标和业务重点，设计合理的绩效指标体系 ，包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长 指标等。
绩效考核制度制定
制定具体的绩效考核制度，明确考核周期、考核方式、考 核标准等。
适应不同地域文化
尊重不同地域的文化差异，灵活调整人力资源政策和措施，以适应 不同地区的文化环境。
灵活的人才引进和培养机制
建立灵活的人才引进和培养机制，以满足公司不同阶段的人才需求 。
高效性原则
01
02
03
优化人力资源配置
合理配置人力资源，提高 人力资源使用效率。
简化管理流程
精简管理流程，降低管理 成本，提高管理效率。
撰写评估报告
根据评估结果撰写评估报告，总结体系效果，提出改 进建议。
效果评估结果分析
体系运行状况
分析集团化人力资源管控体系的运行状况， 包括人力资源配置、招聘、培训、绩效管理 等方面的效果。
体系优势与不足
总结体系优势和不足，为优化和改进提供依据。
改进空间
分析体系改进空间，提出针对性的优化和改 进建议。
集团化人力资源管 控体系设计
目录
• 集团化人力资源管控体系概述 • 集团化人力资源管控体系设计原则 • 集团化人力资源管控体系设计内容 • 集团化人力资源管控体系实施步骤 • 集团化人力资源管控体系效果评估与优化