兼并破产经典案例
企业并购破产案例
企业并购破产案例
近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业并购成为了许多企业的重要战略之一。
然而，企业并购也并非一定能够成功，很多企业在并购过程中遭遇到了各种困难和挑战，导致最终破产倒闭。
以下是几个企业并购破产案例。
1. 雷曼兄弟破产案
雷曼兄弟是一家成立于1850年的美国金融服务公司，曾经是全球最大的投资银行之一。
2008年，雷曼兄弟因为在次贷危机中的高杠杆运营和大量的次级抵押贷款而破产。
在此之前，雷曼兄弟曾经通过大量的并购扩张业务范围，但是这些并购也是最终导致雷曼兄弟破产的原因之一。
2. 联合航空破产案
联合航空是美国的一家航空公司，在20世纪90年代进行了大量的并购，使得公司的规模成倍增长。
然而，随着市场竞争的加剧和运营成本的不断上升，联合航空开始运营不善，导致2002年破产。
3. 华尔街公司破产案
华尔街公司是一家成立于2006年的美国汽车金融服务公司，主要从事汽车贷款业务。
然而，该公司在进行大量的并购后，公司的运营成本不断增加，财务状况开始恶化。
最终，华尔街公司于2009年宣布破产。
这些企业并购破产案例提醒我们，企业在进行并购时一定要慎重考虑，不要过于盲目追求规模扩张，而是要重视企业的运营状况和财
务状况，以确保并购的可行性和成功。
海南发展银行倒闭案例
案例海南发展银行倒闭案例谁也不曾料到，中国首例银行被关闭事件，会在中国最南端的海南省发生。
海南发展银行（以下简称海发行）于1995 年8 月18 日开业，它是通过向全国募集股本，并兼并了5 家信托投资公司而设立的海南股份制银行，注册资金16．77亿元人民币（其中外币折合人民币3 000 万元）。
股东有43 个，主要股东为海南省政府、中国北方工业总公司、中国远洋运输集团公司、北京首都国际机场等，由海南省政府控股。
一开始，海发行的发展势头的确让人称羡。
据1997 年《海南年鉴》称，该银行收息率为90％，未发生一笔呆滞贷款，与境外36 家银行及共403 家分支行建立了代理关系，外汇资产规模1．7 亿美元 应该说，在海南整个金融界连续30多个月存款下降的情况下，海发行的成绩的确引人注目。
不久，一项赋予海南发展银行历史重任的大事发生了。
1997 年12 月16 日，中国人民银行批准，中国人民银行海南省分行发布公告，宣布关闭海口市人民城市信用社等5 家违法违规经营、严重资不抵债、已不能支付到期债务的城市信用社。
其债权债务由海发行托管。
全省其余29 家信用社除一家仍独立经营外，全部并入海发行。
次日，海发行即向全社会发出公告，宣布兼并和托管的有关事宜。
此事是1997 年全国金融改革会议召开后出现的第一桩大事。
有消息称，兼并之后，海发行的股本金已由最初的16．77 亿元增长为106 亿元，存款余额为40亿元，债务为50 亿元，实力大为增强。
但与此同时，人们也在担心：海发行能不能把城市信用社这个沉重的包袱背起来，会不会水中救人不成反被所救的人拖下深渊。
别的不说，光是兼并后银行职员就成倍增长，达3 000 多人。
事实证明，人们的担心不无道理。
起初，仿佛一切都照常进行着，但1998 年春节过后，不稳定的因素开始出现了。
一大早，在海发行的营业网点排成大队的取款人便成为一个话题，而且传闻越来越多、越传越玄有鼻子有眼的传闻加剧了人们心理的恐慌，恐慌的心理又反过来增加了储户的取款。
全国破产经典案例
全国破产经典案例
1. 北京豪泰集团破产：豪泰集团是一家涉及房地产、医疗、物流等多个行业的大型企业集团。
由于多年来盲目扩张和高风险经营，该集团面临严重的资金链断裂和债务问题，最终于
2013年宣布破产清算。
2. 海尔破产重整：海尔是中国家电行业的龙头企业，但在
2008年全球金融危机时，由于业务扩张过快和金融债务的迅
速累积，海尔陷入严重的经营困境。
公司通过重组和剥离业务，成功实现了破产重整，并在随后的几年里逐渐恢复了发展势头。
3. 东北特钢破产重整：东北特钢是中国最大的特种钢企业之一，由于行业竞争激烈、资金链断裂等原因，该企业在2015年宣
布破产。
经过政府支持和金融重组，东北特钢成功实现了破产重整，并于随后几年恢复了盈利能力。
4. 长城汽车破产申请：长城汽车是中国最大的SUV制造商之一，但在2019年遭遇销售下滑和盈利困境，随后宣布申请破
产重组。
长城汽车通过剥离非核心资产和实施公司内部改革，成功实现了破产重整，并逐渐恢复了盈利能力。
5. 九洲药业破产：九洲药业是中国一家大型制药企业，在
2017年因财务造假丑闻爆发而陷入破产。
九洲药业经历了资
产冻结和债务重组等复杂程序，最终在政府和金融机构的支持下成功实现了破产重整。
企业并购失败案例
企业并购失败的案例分析失败案例：海尔&美泰兼并背景美泰公司是一家有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国老牌家电企业，以生产吸尘器、洗衣机、电冰箱为主营业务，是美国家电市场的第三大企业，位居惠尔浦(Whirlpool)和力诺国际（Lennox）之后。
由于美泰公司生产成本过高，近年来业绩每况愈下，2005年美泰欲寻求收购公司。
海尔关注这一收购对象与其较早进入美国有关，美泰在美国当地市场的营销网络是最有价值的优势之一。
失败原因：1）缺乏公关策略美泰有着近2万名的员工然而海尔公司并没有将与员工的沟通作为其重要工作之一。
国际传播领域专家约瑟夫-布鲁曼菲尔德(JosefBlu-menfeld)，在海尔在竞购案还被国内看好时就作出此悲观预言：在竞购过程中，海尔暴露出了传播和公关方面能力的不足，将使未来的中国企业收购变得更加困难。
海尔美国公司发言人在被问到如何联系海尔管理层时，只撂下一句“我也不知道”就没了下文。
而正是海尔(美国)拒绝了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒体)的采访，从而给当地民众传递了一个负面的信号。
此举引起美泰当地工人的不满。
工会在跨国收购中是一支不可低估的力量，失去了工会的支持，海尔的竞购自然举步维艰。
布鲁曼菲尔德认为：“如果正确地向美国公众解释，我认为公众将会支持中国的加盟。
但问题是这样的‘正确解释’几乎从未有过。
中国没能使用公关策略去形成有利于自身的美国舆论。
”2）竞购价格过高自从美国最大的白色家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。
海尔选择了退出。
惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。
3）整合面临困难FTN Midwest证券分析师Eric Bosshard认为，虽然海尔对美泰有意，但可能在尽职调查过程中发现，整合美泰的工作过于艰难，所以只好中途放弃。
如果海尔收购美泰，将面临在美国境内推广两大品牌的问题，为推广美泰品牌注入资金。
兰州黄河集团兼并案例
兰州黄河集团兼并案例文：刘国治案例内容兰州黄河企业集团其前身是公司董事长、总经理杨纪强于1985年利用贷款创建的一个村办啤酒厂，目前已发展成为一个以生产啤酒为主，跨行业、跨地区、跨所有制的集团化现代企业，资产总额已达到7.8亿元，无形资产达到12亿元，职工8000多名，下属24个经济实体。
1997年啤酒产量可达32万吨，利税总额1.3亿元，人均创税1.26万元。
经国家食品行业统计公布，吨酒利税同行业全国排名第四位。
它的发展壮大，主要得益于资本运营的创新形式的运用。
那么，黄河集团是靠什么手段和方法来进行资本运营呢？在介绍之前，还是让我们先来看看当时的行业背景吧。
我国的啤酒产量，1978年只有40万吨，1994年产量达到1400万吨，1996年接近于2000万吨，已超过日本、德国，基本与美国持平，成为啤酒产量最大的国家之一。
但中国有12亿人口，人均年消费量只有8升，仅是发达国家人年均啤酒消费量的1/14，完全可以这么说，中国假如要达到发达国家人年均啤酒消费量的50%，那么，我国啤酒市场容量巨大。
在这么大的市场中，竞争状况是，全国860多家啤酒厂中，90%以上达不到规模效益或为年产5万吨以下的小厂，其中90%以上的小厂中约40%的厂亏损，年产量超过5万吨的大中型啤酒厂只有61家。
与此同时，外国公司纷纷涉足中国啤酒业，世界最大的啤酒商，美国的安霍伊泽──布施公司利用青岛啤酒公司股票上市之际，毫不犹豫地买下了35%的股份，又投资上亿美元吞并了武汉中德啤酒公司，啤酒品牌为“百威”；法国达能跨国集团公司以6.3亿元人民币，收购了河北唐山豪门集团公司的主体企业豪门啤酒厂70%的股份，合资成立了欧联豪门啤酒有限公司，连著名的“豪门”商标也作价6000万元人民币一并买断，使得原“豪门”集团公司下属的22家企业必须注册新的商标。
据了解，全国啤酒行业年产5万吨的约60家企业都已实现中外合资；年产10万吨以上的只有兰州黄河啤酒、杭州钱江啤酒、北京燕京啤酒、青岛啤酒等极少数厂家没有合资，苦苦支撑着中国民族啤酒业的大旗。
兼并破产经典案例
海信收购科龙海信科龙大病初愈2007年3月底之前，海信集团与海信科龙的资产重组将尘埃落定。
发生在2005年前后中国制造业足以影响行业格局的两起重大并购事件——联想收购IBMPC部门、海信收购“问题科龙”，即使在2年以后，仍然足够吸引眼球。
前者，尽管业界此前也有“蛇吞象”的说法，但随着“全年盈利1.61亿美元”的联想2006/07财年的发布，乐观的预期似乎越来越多。
后者遭遇的情况则要复杂得多，质疑的声音2年多来也此起彼伏。
前期被质疑为“蛇吞象”，听起来更像个口实——在科龙的诸多潜在买家中，只有GE、高盛看起来不像“蛇”。
而且，给质疑者以借口的是，收购程序进展一直比较缓慢，到股权过户居然用了17个月（联想从宣布收购到正式完成只用了5个月）。
随着整合的深入，质疑更是触及到了并购的每一个细节，“卖地求存”、“变相清理库存”、“业绩有隐情”、“人才大批流失”等等说法不一而足。
即使在季报扭亏的2007年，海信也没有享受到联想那般“礼遇”，海信科龙的前景，仍被认为“变数颇多”。
当然，海信收购科龙的情况确实特殊，除了前期与顾雏军的正常接触之外，其余的谈判都在拘留所里进行。
但海信集团有限公司董事长周厚健并不想乘人之危，最终确定的6.8亿收购款，也早已支付给法院了。
收购价格一降再降，他认为也是基于科龙的实际状况作出的调整。
海信科龙电器股份有限公司董事长汤业国则干脆表示，“对这个企业，在监狱谈判，是不合适的，但却是仅有的办法。
政府要不开绿灯，哪有这样的事？”对于有质疑者提出的，海信提前介入科龙的运营，他也有着自己的理由，“如果等到股权过户再进入，这个企业恐怕早死掉了。
”在《英才》就此的调查中，这个说法被认为有道理，从2005年7月底顾雏军被拘到过户完成，隔了17个月，如果没有海信早期投入的3.01亿启动资金，科龙还真的凶多吉少。
“联想并购IBMPC是成功的。
”如今，联想控股总裁柳传志乐意用自豪的口气来跟人分享经验与喜悦，尽管联想也遭遇到了东西方文化折射在企业中的激烈碰撞，以及首任CEO史蒂夫·沃德突然离职带来的猜测。
陕西法院发布10件破产典型案例
陕西法院发布10件破产典型案例文章属性•【公布机关】陕西省高级人民法院,陕西省高级人民法院,陕西省高级人民法院•【公布日期】2022.05.17•【分类】其他正文破产典型案例一、中航特材工业（西安）有限公司破产和解案【受理法院】西安市中级人民法院【基本案情】中航特材工业（西安）有限公司（以下简称中航特材公司）主要经营黑色金属、有色金属、金属材料、炉料、刃具、电工电气产品销售、仓储及网络销售等，注册资本5.228亿元。
十家股东均为国内或行业内有影响的企业，其中六家为上市公司，大股东中航重机股份有限公司持股比例47.0021%。
中航特材公司处于产业链关键环节，既在中航重机系统内部起到集合批量采购以降低综合成本的功能，又为上游供应商合理排产、批量供应、提高供货效率和增加销量、促进供需协调等方面带来积极效应。
中航特材公司主要客户进入破产程序，中航特材公司申报并被确认破产债权6.2亿元，因此导致中航特材公司经营陷入困境，资不抵债，不能清偿到期债务、中航特材公司遂申请破产清算。
西安市中级人民法院经审查于2018年8月3日作出受理裁定。
【审理情况】经第一、二次债权人会议的债权核查，西安市中级人民法院最终裁定确认中航特材公司无异议债权人25户，债权金额合计258,307,238.01元。
经中航特材公司测算，在破产清算情况下，普通债权人的受偿比例预估为28%。
考虑到中航特材公司股东均是国内或行业内有影响的企业，依托股东的强大背景和行业优势，中航特材公司有稳定的供应关系和固定的用户渠道，自身行业优势、资源优势、平台优势明显，公司具有重整价值或和解的可能性。
经过合议庭与管理人、债权人、债务人的多次沟通，充分考虑对债权人对实现债权的时间要求和清偿率要求，最终形成了可供债权人选择清偿方式的中航特材公司破产和解协议草案。
按照和解协议规定，由债权人选择是在中航特材公司恢复经营之日起30个工作日内，按照法院裁定确认债权数额50%的比例一次性现金清偿，或是在之后六年内逐步全额清偿。
上市企业破产清算的案例
上市企业破产清算的案例
1. 比亚迪（BYD）：在2003年，比亚迪在财务危机中面临破产清算的风险。
然而，在此时比亚迪获得了华为的注资，成功度过了危机。
2. 万科企业（Vanke）：在1994年，万科企业由于债务危机而面临破产清算。
然而，公司通过减少开发项目、削减成本等一系列措施成功摆脱了破产的威胁。
3. 美达股份（Midea）：在2008年，美达股份由于经营困难和高额债务陷入了破产清算。
然而，在此时美的集团出面并注资了美达股份，成功挽救了其破产命运。
4. 联想集团（Lenovo）：在2004年，联想集团面临破产清算的威胁。
然而，联想在早期就进行了全面的战略调整，成功扭转了局面，并发展成为全球知名的科技公司。
5. 福耀玻璃（Fuyao Glass）：在2009年，福耀玻璃由于市场竞争激烈和债务过多而进行破产清算。
然而，公司通过进行全面的组织重构和创新战略，成功实现了业务的恢复和发展。
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海信收购科龙海信科龙大病初愈2007年3月底之前，海信集团与海信科龙的资产重组将尘埃落定。
发生在2005年前后中国制造业足以影响行业格局的两起重大并购事件——联想收购IBMPC部门、海信收购“问题科龙”，即使在2年以后，仍然足够吸引眼球。
前者，尽管业界此前也有“蛇吞象”的说法，但随着“全年盈利1.61亿美元”的联想2006/07财年的发布，乐观的预期似乎越来越多。
后者遭遇的情况则要复杂得多，质疑的声音2年多来也此起彼伏。
前期被质疑为“蛇吞象”，听起来更像个口实——在科龙的诸多潜在买家中，只有GE、高盛看起来不像“蛇”。
而且，给质疑者以借口的是，收购程序进展一直比较缓慢，到股权过户居然用了17个月（联想从宣布收购到正式完成只用了5个月）。
随着整合的深入，质疑更是触及到了并购的每一个细节，“卖地求存”、“变相清理库存”、“业绩有隐情”、“人才大批流失”等等说法不一而足。
即使在季报扭亏的2007年，海信也没有享受到联想那般“礼遇”，海信科龙的前景，仍被认为“变数颇多”。
当然，海信收购科龙的情况确实特殊，除了前期与顾雏军的正常接触之外，其余的谈判都在拘留所里进行。
但海信集团有限公司董事长周厚健并不想乘人之危，最终确定的6.8亿收购款，也早已支付给法院了。
收购价格一降再降，他认为也是基于科龙的实际状况作出的调整。
海信科龙电器股份有限公司董事长汤业国则干脆表示，“对这个企业，在监狱谈判，是不合适的，但却是仅有的办法。
政府要不开绿灯，哪有这样的事？”对于有质疑者提出的，海信提前介入科龙的运营，他也有着自己的理由，“如果等到股权过户再进入，这个企业恐怕早死掉了。
”在《英才》就此的调查中，这个说法被认为有道理，从2005年7月底顾雏军被拘到过户完成，隔了17个月，如果没有海信早期投入的3.01亿启动资金，科龙还真的凶多吉少。
“联想并购IBMPC是成功的。
”如今，联想控股总裁柳传志乐意用自豪的口气来跟人分享经验与喜悦，尽管联想也遭遇到了东西方文化折射在企业中的激烈碰撞，以及首任CEO史蒂夫·沃德突然离职带来的猜测。
科龙显然也经历了这一关，顾雏军被拘，甚至让其董事会体无完肤。
部分人才的流失，也就难免，毕竟，前景的不明朗会考验每一个员工的预期。
而其文化的差异，在中国至少会被定义为鲁、粤商帮之间的差别。
如何去收购那些“问题公司”？如何不被“问题公司”拖下水（这对于国企而言尤其具有现实意义）？以及，如何在质疑中成长（海信此前并无多少大并购的经验）？剖析这一收购案带给业界的借鉴意义，显然也在于此。
27个月，3.01亿启动资金加6.8亿收购资金，数十名被冠以“海信疯子”的骨干，数度陷于僵局的事态，在拘留所里艰苦谈判，延续至今的无数次质疑好了，这一切或许都该画上句号了。
“2005年我收购的时候，大家讲是蛇吞象。
”周厚健笑了笑，接着对《英才》记者说：“你看当时的新闻是不是说蛇吞象？现在来看，我们做这个决策是正确的。
”正确的理由在于，科龙品牌在国内被人们认可，而且在海外也有很大份额。
尽管海信收购科龙自收购之初就明枪暗箭、浅滩暗礁不断，但收购成功却会大大缩短海信做大白电这一产业的时间。
“大，虽然不是企业的目的，但大却会给企业带来很多盈利的条件。
”2007年12月13日的午后，在海信大厦23层的办公室里接受专访时，这位向以沉稳、低调著称的海信集团有限公司董事长，显得颇为轻松。
尽管他也会说，“我如果知道这么艰难，我就不收购了。
”但是，这种语气更像一种曾经沧海的情绪释放。
面对这个充满变数与传奇色彩的并购案，海信几乎将自己的智慧、资源与耐心发挥到了极限，当然还有创造力——在并购协议正式签署前，就以代理销售的模式曲线接管科龙。
如今，科龙这个曾经垂死的病人，正日渐康复。
在周厚健或可领略“面朝大海，春暖花开”的意境时，置身2000公里之外的顺德的汤业国，则带领着海信科龙的团队，在做最后的冲刺——资产重组，将白电装入科龙——这是这场收购案的目的所在。
根据11月20日ST科龙发布的公告：公司将向控股股东青岛海信空调有限公司非公开发行不超过3.65亿股A股，以购买后者旗下包括冰箱、空调生产和白色家电营销在内的白色家电资产，所涉及资产价格高达25.41亿元。
“公告已经发布了，按照上市公司规则，到现在已经获得了证监会原则的批准，下一步是按照程序召开股东大会。
”海信科龙电器股份有限公司董事长汤业国对《英才》记者分析说，如果股东大会顺利通过，还要向证监会准备书面材料，经过证监会审核和审查之后，才能真正完成。
一连串必不可少的程序，更像一整套不容失误的规定动作。
“时间非常紧张，我们目标是2008年3月之前完成，还有很多事要做。
”这位曾任教于山东大学、专业是财务管理，一向务实的山东大汉略微皱一皱眉，“恐怕任务非常艰巨。
”艰巨可以想见的，毕竟，这是一个中国家电业最大也是最艰难的并购案。
不出意外，2008年ST科龙（000921.SZ）或许也将再度摘去“ST”的帽子。
前一次摘帽是在2003年，彼时的科龙电器董事长顾雏军甚至憧憬说，“等我老了，走到大街上，希望听到有人喊：看，那个老头儿就是冰箱大王！”——不过，“冰箱大王”没做成，2006年11月7日站在被告席上接受审判的他头发白了一半，看起来倒真的像个“老头儿”了。
成也萧何，败也萧何，正是2005年7月29日突然被拘的顾氏，让刚摘帽的科龙再次戴帽，甚至还加了一颗星——2005年科龙巨亏近37亿元，“刷新”该公司亏损历史纪录。
2005年9月2日，当汤业国带队的27名海信人千里迢迢来到顺德时，他们面对的是一个千疮百孔的科龙。
接盘就在汤业国全力以赴地理顺错综复杂的情况之时，却接到了董事长周厚健的通知，“准备撤退！”当地一位出租车司机曾经历过这样的事，2005年夏天，当他开车路过科龙时，一个男子突然逃荒似的冲上出租车，“再不跑路，就来不及了。
”这个自称是科龙财务人员的男子说——当时，“顾雏军将出事”的传言让科龙人心涣散，像风雨飘摇中的一叶扁舟。
其时，周厚健正跟科龙大股东顾雏军艰难地谈着收购的价码，后者开口就要15个亿。
“我们从15个亿谈成12个亿。
”周厚健回忆说。
不过，12亿很快就成了“明日黄花”，在格林柯尔与海信空调签署转让协议时，价格再降3个亿，“因为我们对它的财务状况作了分析，里面有不能为企业创造价值的资产。
”在周看来，不能为企业创造价值的资产，自然要剔除。
即使这9亿，“我提出，还是要按照企业的实际情况来看的。
”而且，周厚健一再提醒卖方代表，“你们一定不要觉得海信必须买它，就提个很荒唐的价格，那是海信所不能接受的。
”听起来，这更像一场艰苦而微妙的心理战。
注意到“收购真正成功的是少数，失败的是多数”的他，一直在跟海信的高管层探讨，“科龙容声在制冷行业中是个很有名的企业，这是不是个机会？这个机会能不能抓住？抓这个机会的过程中如果出现失误会不会拖累海信？”即使在派出27个骨干之时，控制拖垮海信的风险与可预期利益的对比，仍在艰难地进行。
尽管在当时，不谙内情的人们很容易作出海信对科龙“志在必得”的判断，但周厚健的底牌却是“我们随时可进可出”。
彼时的汤业国及其团队，则正在科龙经历“炼狱般的考验”。
他对《英才》记者如此描述当时的情景：车都被查封，仓库都被供应商、银行派人看着，几百个官司缠身，只要账上有点钱就被划走。
怎么办？海信的创造力迅速被激发。
“包括周董和我在内，大家集体研究出了代理销售模式。
”汤业国回顾说。
当时海信拿出了3.01亿的启动资金，“投入到了一家和海信毫无产权、管理关系的企业（当时股份转让协议并未最终签订），如果科龙所生产的产品不到海信手里，这是对国有资产不负责。
”另一个现实意义在于，如果不借助海信的销售渠道、资源和信誉，“这笔钱该付供应商的付了，还银行的还了，但却对挽救科龙起不到任何作用，不过是多还了3个亿的债。
”而在周厚健眼中，这个模式，也是此次收购中最有效的创举之一。
首先，这能保证在收购的过程中“我们可以随时走开”，而且，“代理销售以后，我装个口袋，应收账款从我这里进。
我撤出后，3个亿是和我发生的，仍然能收回来。
”9月16日，为期6个月的代理销售协议签署。
此后，几乎全面停顿科龙的生产，渐渐开始恢复。
一同恢复的，还有银行、供应商的信心，尽管他们还带有一定的“观望色彩”。
不过，整合的难度与跨度，仍然无时不在、无处不在。
“当时科龙一个月的工资和费用就是7000万”，汤业国回顾说，尽管当时科龙的处境非常困难，但员工工资，水电费肯定要赚出来，“都不发工资了，肯定谈不上员工建设了。
”海信尽量避免让员工感受到危机与冲击，就在汤业国全力以赴地理顺错综复杂的情况之时，却接到了董事长周厚健的通知，“准备撤退！”翻盘“最终国务院定下来，还是给海信。
”“说实话，我们辞职报告都写好了，当时我们的身份是（科龙）聘任的。
甚至有人都订好机票了”，汤业国回忆说：“两天内肯定就全部撤完了。
”风云突变的原因在于，自3月中旬开始，备受关注的“海信收购科龙”波澜又起，大股东格林柯尔的股权要拍卖的传闻，给海信收购能否成功蒙上了不确定的阴影。
“股权如果要拍卖，后果就很难说了。
”汤业国表示，“因为这是个上市公司，国外投资公司如果想买这个股权，救上半年，从股市上套走了，他们就可能把价格抬得很高。
如果说抬到10个亿，那海信肯定不买了，这是人之常情。
”但是，海信对此心有不甘。
“海信从来没有认为科龙救不了，因为不是看不透这个病，也不是这个病没有方去治。
实际上到3月，情况已经好转了，冰箱生产线就没停过。
”汤业国说。
远在青岛的周厚健，此刻也很不轻松。
在这次挽救科龙的收购案中，海信得到了非常多的有力支持，但也遭遇了太多质疑反对——比如是次股权拍卖传言的制造者。
支持的例证包括：“第一，国务院，国务院一位副秘书长，为此开过3次协调会；第二，证监会，证监会如果不支持，海信无论如何也进不去。
在2005年9月28日，证监会很早就发了函；再一个是工商联，也起了很好的推动作用；广东省政府，到了后期，对海信收购科龙也是无私的支持。
”周由衷地表示，“没有各界的支持很难的，哪个企业都不要吹，自己的能力都是有限的。
”关键时刻，国务院及地方政府、商务部、证监会、最高人民法院、全国工商联召开了一次协调会，就此进行了激烈的讨论。
“最终国务院定下来，还是给海信”，参加会议的汤业国回忆说：“肯定卖给你，谈不成是另外一回事。
”谈不成的可能性微乎其微。
其时身陷囹圄的顾雏军，最终就收购价格与海信达成了一致。
2006年4月24日，科龙电器宣布海信方面将以6.8亿元的最终收购价，完成对格林柯尔所持有的全部科龙股份收购的一纸公告，让风浪暂时归于平静。
接下来，收购程序步入了正常轨道：5月11日，科龙发布董事会决议公告，提名下届董事会人选。
在获得提名的六名执行董事人选中，有五人来自海信方面，仅有一人是前科龙的旧将。