三个经典并购案例分析
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。
这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。
因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。
以下我们来对一些典型案例进行剖析。
(一)波音公司并购麦道公司1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。
并购总价值133亿美元。
并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。
麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。
从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。
波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。
新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。
当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。
波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。
波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。
在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。
麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。
但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。
波音并购麦道计划已经讨论了三年。
麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。
1996年，麦道只卖出40架民用客机。
1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。
12月，麦道放弃了自己440座MD一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮助波音生产550座"加长型"747客机。
三个经典并购案例分析
三个经典并购案例分析1.联合利华收购恒天然1989年，英国跨国消费品公司联合利华收购了日本公司恒天然。
此次并购案标志着联合利华进军亚洲市场的重要一步。
在并购之前，恒天然作为一家日本的传统食品公司，拥有强大的本土市场份额。
然而，该公司在国际市场上的影响力有限。
相比之下，联合利华是一家全球知名的消费品公司，拥有广泛的产品线和全球市场网络。
通过收购恒天然，联合利华得以进一步扩大其在亚洲市场的份额，并获得恒天然在本土市场的品牌和产品资源。
这次并购案还体现了联合利华公司在市场规模和产品多样性方面的优势。
通过与恒天然的并购，联合利华公司得以扩展其产品线，涵盖日本传统食品领域，进一步满足不同市场和消费者的需求。
另外，这次并购案也给联合利华公司提供了更多的经营管理经验。
由于文化背景和运营方式的不同，联合利华在并购后面临了一些管理问题。
然而，通过与恒天然的合作，联合利华不仅学习了日本企业的管理经验，还获得了亚洲市场的市场洞察力，从而提升了整体竞争力。
2.AT&T收购时代华纳2024年，美国电信巨头AT&T以854亿美元的价格收购了媒体和娱乐公司时代华纳。
这次并购案堪称是媒体和通信行业的一次里程碑事件。
AT&T作为美国最大的移动运营商之一，与时代华纳的业务高度互补。
通过收购时代华纳，AT&T巩固了其在内容生产和分发方面的优势。
与此同时，时代华纳公司也能够获得更广泛的市场渠道，推动其优质内容在移动和在线领域的传播。
这次并购案还能为AT&T提供更多的增长机会。
通信和媒体行业越来越融合，通过整合时代华纳的资源和内容创作能力，AT&T能够更好地满足用户对媒体和娱乐内容的需求。
此外，通过与时代华纳的合作，AT&T 还进一步提升了其在数字广告和用户数据分析方面的能力，为公司未来的发展提供了技术支持。
然而，这次并购案也面临一些挑战。
首先，合并不同文化和运营方式的难度非常大。
中国企业赴美并购案例分析
中国企业赴美并购案例分析随着中国经济的崛起和“走出去”战略的实施，越来越多的中国企业开始寻找海外投资和并购机会。
其中，美国是中国企业投资和并购的最热门目的地之一。
本文将选取三个中国企业赴美并购案例进行分析，以便更好地了解并购的过程、挑战和前景。
一、海航集团收购美国卡尔森酒店集团海航集团是中国一家大型民营企业，旗下涉及金融、地产、物流、酒店、航空等多个领域。
2016年4月，海航集团以14亿美元的价格成功收购了美国卡尔森酒店集团。
该并购交易拓展了海航在全球酒店业的布局，增强了其在全球旅游领域的竞争力。
在并购过程中，海航集团主要面临以下挑战：1.文化差异。
由于中美文化存在差异，海航集团需要尽快适应卡尔森酒店集团的文化，协调双方相关业务。
2.融资难题。
并购涉及大额资金，海航集团需要寻找合适的融资渠道，缓解融资压力。
3.并购审批。
中美两国在交易审批上存在差异，需要尽早向美国政府提交并购申请，争取尽快获得批准。
二、华为收购3Com案2008年，华为以18.5亿美元的价格收购了美国3Com公司的部分业务。
这一并购使得华为在网络设备和技术方面进一步壮大，加速了华为在全球市场的扩张。
1.技术标准。
美国和中国的技术标准存在差异，因此华为需要在并购前了解3Com公司的技术标准，做好技术整合工作。
2.并购审批。
并购涉及到国家安全等敏感问题，需要受到监管当局的审查和批准。
3.人才引进。
华为需要吸引优秀的3Com员工在并购后继续为华为工作，以保持业务的稳步发展。
三、宝能集团收购美国途家宝能集团是中国知名的房地产和金融企业，2017年以14亿美元收购了美国途家公司。
该并购使得宝能在海外房产租赁市场拥有更大的话语权，加速了其在全球房产市场中的竞争。
1.财务管理。
并购涉及到大量资金，如何管理并获得足够的资金成为了一项重要任务。
宝能需要进行优秀的财务管理以减少风险。
2.品牌整合。
并购涉及到品牌整合，对于途家的品牌宝能集团需要进行理性整合，切实有效地利用好这一品牌价值。
并购的法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景XX集团（以下简称“XX”）是一家成立于20世纪80年代的中国知名企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
YY公司（以下简称“YY”）成立于90年代，是一家专注于软件开发和互联网服务的公司。
随着市场竞争的加剧，XX集团为了拓宽业务范围，提高市场竞争力，决定收购YY公司。
XX集团与YY公司经过多次谈判，最终达成收购协议。
根据协议，XX集团将以10亿元的价格收购YY公司100%的股权。
此次并购涉及多个法律问题，包括反垄断审查、股权交易、员工安置、知识产权转移等。
二、法律问题分析1. 反垄断审查根据《中华人民共和国反垄断法》的规定，涉及经营者集中达到国务院规定的申报标准的，经营者应当事先向国务院反垄断执法机构申报，未申报的不得实施集中。
XX集团与YY公司的并购交易额超过50亿元人民币，属于需要申报的经营者集中。
在并购过程中，XX集团和YY公司及时向国家市场监督管理总局反垄断局提交了申报材料。
经过审查，国家市场监督管理总局认为该并购不会对市场竞争产生不利影响，批准了此次并购。
2. 股权交易（1）股权转让协议XX集团与YY公司签订了股权转让协议，约定XX集团以10亿元的价格收购YY公司100%的股权。
协议中应明确约定股权转让的支付方式、时间、违约责任等内容。
（2）股权转让登记根据《中华人民共和国公司法》的规定，股权转让应当办理变更登记。
XX集团在收购YY公司后，应及时向工商行政管理部门办理股权变更登记手续。
3. 员工安置（1）劳动合同XX集团在收购YY公司后，应当与YY公司的员工签订新的劳动合同，明确双方的权利和义务。
（2）员工安置方案XX集团应当制定合理的员工安置方案，包括员工安置补偿、工作安排、培训等方面。
同时，应当与YY公司协商，确保员工安置方案的顺利实施。
4. 知识产权转移（1）知识产权评估在并购过程中，XX集团需要对YY公司的知识产权进行评估，确定其价值。
（2）知识产权转让协议XX集团与YY公司签订知识产权转让协议，约定XX集团取得YY公司拥有的全部知识产权。
企业并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景XX集团（以下简称“XX集团”）成立于20世纪90年代，是一家以房地产开发为主，涉足商业、金融、教育等多个领域的综合性企业集团。
YY公司（以下简称“YY公司”）成立于2005年，主要从事房地产项目开发，业务范围主要集中在南方地区。
2018年，XX集团决定收购YY公司，以扩大其在房地产领域的市场份额。
二、并购过程1. 初步洽谈：XX集团与YY公司就并购事宜进行了初步洽谈，双方就并购的基本框架、价格、支付方式等关键问题进行了初步协商。
2. 尽职调查：XX集团聘请了专业的法律、财务和业务顾问对YY公司进行了全面的尽职调查，包括但不限于公司历史、财务状况、法律风险、业务运营等方面。
3. 签订并购协议：在尽职调查完成后，XX集团与YY公司正式签订了并购协议，约定XX集团以10亿元的价格收购YY公司100%的股权。
4. 政府审批：由于并购金额较大，根据相关法律法规，XX集团需向国家发展和改革委员会、商务部等政府部门申请并购审批。
5. 交割过户：并购审批通过后，XX集团与YY公司办理了股权交割和过户手续，YY公司正式成为XX集团的全资子公司。
三、法律问题分析1. 反垄断审查：由于XX集团和YY公司在房地产领域具有较强的市场竞争力，并购完成后可能会形成市场垄断，因此XX集团在并购过程中面临反垄断审查的障碍。
为解决这一问题，XX集团与YY公司协商同意在并购完成后，将YY公司的一部分业务出售给第三方，以消除市场垄断的担忧。
2. 股权收购价格：在并购协议中，XX集团以10亿元的价格收购YY公司100%的股权。
这一价格是否合理，需要综合考虑YY公司的财务状况、市场价值、未来增长潜力等因素。
在尽职调查过程中，XX集团聘请的财务顾问对YY公司的财务报表进行了详细分析，并参考了同类企业的并购案例，最终确定了10亿元的价格。
3. 员工安置：并购完成后，YY公司的员工归属问题成为关注的焦点。
XX集团与YY公司协商，同意对YY公司员工进行安置，包括保留原班人马、提供培训和晋升机会等，以稳定员工队伍，确保业务顺利过渡。
企业并购经典案例
企业并购经典案例企业并购是指一家公司通过购买另一家公司的股份或资产，从而实现两家公司的合并。
并购是企业发展战略中常见的一种手段，通过并购可以实现资源整合、市场拓展、降低成本等多种目的。
下面我们将介绍一些企业并购的经典案例，以便更好地理解并购的过程和影响。
1. 美国康卡斯特收购NBC环球。
2011年，美国康卡斯特公司以300亿美元收购了全球最大的娱乐公司NBC环球。
这一并购案例在全球范围内引起了轰动，不仅因为交易金额之巨，更因为这一并购对娱乐产业格局的影响。
康卡斯特作为美国最大的有线电视运营商，收购了拥有大量热门电视节目和电影作品的NBC环球，使得康卡斯特在娱乐产业中的地位更加稳固，同时也为康卡斯特带来了更多的内容资源和市场份额。
2. 联想收购IBM个人电脑业务。
2005年，中国的联想集团以18亿美元收购了IBM的个人电脑业务。
这一并购案例被认为是中国企业首次在全球范围内收购外国科技巨头的重大事件。
通过这一收购，联想获得了IBM个人电脑业务的知识产权和销售网络，使得联想在全球个人电脑市场上迅速崛起，成为全球第三大个人电脑制造商。
3. 谷歌收购YouTube。
2006年，谷歌以16.5亿美元收购了视频分享网站YouTube。
这一收购案例被认为是互联网历史上最成功的并购之一。
通过收购YouTube，谷歌获得了视频分享领域的绝对优势地位，使得谷歌在视频广告市场上占据了主导地位，为公司带来了巨大的商业价值。
4. 阿里巴巴收购优酷土豆。
2016年，中国的电商巨头阿里巴巴以39亿美元收购了在线视频平台优酷土豆。
这一并购案例标志着阿里巴巴进军数字娱乐产业的重要一步，通过收购优酷土豆，阿里巴巴拥有了丰富的视频内容资源，加强了在数字娱乐领域的竞争力。
以上是一些企业并购的经典案例，这些案例展示了并购对企业发展的重要影响。
通过并购，企业可以实现资源整合、市场拓展、降低成本等多种目的，从而提升自身竞争力，实现更快速的发展。
并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景随着全球化进程的加快，跨国并购成为企业扩张的重要手段。
近年来，我国政府也出台了一系列政策鼓励和支持国内企业进行海外并购。
本案例以某跨国公司收购国内企业为例，分析并购过程中的法律风险及应对措施。
（一）并购双方基本情况1. 跨国公司：某跨国公司（以下简称“跨国公司”）成立于20世纪90年代，总部位于美国，主要从事高科技产品的研发、生产和销售。
跨国公司在全球范围内拥有众多子公司和分支机构，业务范围涉及电子信息、生物制药、新材料等多个领域。
2. 国内企业：国内企业（以下简称“国内企业”）成立于2000年，位于我国某沿海城市，主要从事电子信息产品的研发、生产和销售。
国内企业在国内市场具有较高的知名度和市场份额。
（二）并购原因1. 跨国公司：跨国公司希望通过并购国内企业，拓展我国市场，提高其在电子信息领域的市场份额，并获取国内企业的技术、人才和品牌优势。
2. 国内企业：国内企业希望通过并购，提升自身竞争力，实现跨越式发展，并借助跨国公司的全球资源，拓展国际市场。
二、并购法律风险及应对措施（一）反垄断审查风险1. 法律风险：根据我国《反垄断法》，涉及经营者集中达到国务院规定的申报标准的，经营者应当事先向国务院反垄断执法机构申报，未申报的不得实施集中。
若跨国公司收购国内企业未履行申报义务，可能面临反垄断执法机构的处罚。
2. 应对措施：在并购前，跨国公司应进行充分的尽职调查，了解国内企业的市场份额、业务范围、竞争优势等，确保并购行为符合反垄断法的规定。
同时，在并购过程中，跨国公司应积极配合反垄断执法机构的审查，提供必要的文件和资料。
（二）知识产权风险1. 法律风险：并购过程中，若国内企业存在知识产权侵权、技术泄密等问题，可能导致跨国公司遭受经济损失。
2. 应对措施：在并购前，跨国公司应进行全面的知识产权尽职调查，包括专利、商标、著作权等，确保国内企业的知识产权状况合法合规。
并购完成后，跨国公司应加强对国内企业知识产权的管理，防止侵权行为的发生。
企业并购成功的经典事例
企业并购成功的经典事例近年来,全球经济一体化程度不断加深、国际竞争不断加剧以及技术进步不断加快的总体趋势势不可挡。
经济格局演变趋势的重要标志便是席卷全球的企业并购浪潮,以下是店铺为大家整理的关于企业并购成功案例，欢迎大家前来阅读!企业并购成功案例1：中国石油并购Addax公司中国石油化工集团公司18日宣布，以每股52.8加元的价格成功完成对Addax公司的要约收购，交易总金额达83.2亿加元(约合75.6亿美元)。
这是迄今为止我国公司进行海外资产收购最大一笔成功交易。
中石化海外权益原油产量每年将因此增加约700万吨，原油总产量将因此增加16.7%。
二季度数据显示，Addax公司平均原油产量为14.3万桶/日，约合700万吨/年，其中尼日利亚的权益油占72.2%。
根据初步开发方案设计，公司近期产量将达1000万吨/年以上。
企业并购成功案例2：联想并购IBM PC联想并购IBM PC，时间：2004年12月8日，并购模式：“蛇吞象”跨国并购。
联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。
联想5年内无偿使用IBM品牌。
联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。
而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。
并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC老客户的游说;2.并购后，供应链如何重构。
最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司;2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险; 3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。
前景预测：目前还算顺利，未来有喜有忧。
企业并购成功案例3：中航并购奥地利FACC公司从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利FACC公司获悉，归于中航工业西飞旗下之后，FACC公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现扭亏，而且再获波音、空客总额3亿美元的续约合同。
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油气并购：中石化收购Daylight Energy
0
交易概况
目标公司交易前后股权架构
交 易
Fidelity
BlackRock
I.G Investment
其他投资者
交 易
前
5.08%
4.54%
2.43%
87.95%
后
Daylight Energy Ltd
中国石油化工集团公司(Sinopec)
中国石化集团国际石油勘探开发有限公司(SIPC)
3,495
3.6 8.6 10.0 25.2 21.9 19.5 12.3 10.6 8.5
3,046 10,082 7,496
4.3 4.2 3.9 19.2 21.9 17.8 11.7 11.7 11.1 2.5 4.4 4.6 33.4 24.1 24.2 9.0 8.5 7.6 2.3 4.1 3.8 25.2 21.9 22.1 9.2 8.7 7.4
审批不通过风险：2009年韩国国家石油公司收购加拿大 Harvest Energy Trust获批为此次交易提供了成功先例。 此次交易在规模上与前者接近，且相较前者更不具“战略 意图”，审批不通过风险较小；此外，中石化将保留目标 公司大部分员工以及其总部，不会造成大量的失业，因而 更容易获得监管机构的批准
2009年8月14日，中石化完 成以89.9亿美元收购成功收 购总部设在瑞士的Addax公 司（油气资产集中在尼日利 亚、加蓬、喀麦隆和伊拉克 库尔德地区，拥有25个勘探 开发区块，其中有17个在海 上，年产600万吨石油） 100%的股权
2011年9月28日，中石化国 勘公司完成了从雪佛龙印尼 公司手中收购东加深水项目 18%权益，金额6.8亿美元， 该项目的成功收购是中石化 自2006年退出印尼市场后在 油气合作领域的首次突破
3,250 4,650
100% 9.03%
Apache Corp 中石化
出售方
交易金额/资 源量
Daylight Energy Ltd
12.4
& Oil & Gas Assets (Kai Kos Dehseh Oil Sands Project)
16.0
Talisman Energy Inc (Non-core Canadian assets)
2010年12月29日， 中石化出资71.1亿美 元完成对西班牙 Repsol公司在巴西业 务Repsol Brasil SA （获得权益可采储量 和资源量8.81亿桶原 油）40%股权的收购
2011年11月，中石化所属全 资子公司国际石油勘探开发 公司(SIPC),通过其全资子公 司Addax，以5.38亿美元收购 壳牌持有的喀麦隆Pecten石 油公司全部80%股份，),喀麦 隆国家石油公司持有PCC公 司余下20%股份。
– 各投行分析师普遍认 为此次交易的报价较 为合理，反映了目标 公司的真实价值，建 议股东接受报价
– 分析师普遍对该交易 面临的潜在风险持乐 观态度，认为该交易 获得监管机构审批通 过的可能性较大，出 现竞争者的可能性较 小，整体风险可控
Daylight Energy 股价走势
单位：加元
140 120 100
可比交易估值水平
宣布日
交易金额 （百万美元）
收购股比
2011-10-09
2,163
100% 中石化
收购方
2011-01-21
2,280
40%
PTT
Exploration
Production pcl - PTTEP
2010-11-02
1,898
100% Undisclosed Acquiror
2010-10-12 2010-06-25
15.8
Oil & Gas Assets (Western Alberta and British Columbia)
8.4
Syncrude Canada Ltd
4.2
均值
11.1
3
资料来源： Capital IQ,Dealogic,ThomsonOne
Daylight Energy股价走势
分析师观点：
11-9-12
11-10-25
Daylight Energy 目标股价走势
单位：加元
17 14 13.73 12.58 12.71 13.01 12.14 11.88
10.54 10.51
11
8
5 18个月前
9个月前
3个月前
目标价
1个月前
资料来源： Capital IQ,Dealogic,ThomsonOne
把握时间窗口，推进海外扩张：近几个月来，国际油价连 续下跌，加拿大油气行业股票股价普遍受到油价下跌和债 务水平的双重打压下跌，为中石化海外收购提供了较好的 时间窗口
出现竞争者风险：一方面中石化给出的现金收购价格对目 标公司股东具有相当吸引力，另一方面目标公司后续资源 的开发要求相当规模的资本投入，有竞争力的公司较少， 加之目标公司本身已有较高的债务水平以及之前同中石化 达成一致的高昂”分手费“，交易出现竞争者的可能性不 大
目标公司概况
Daylight Energy Ltd总部设在加拿大艾伯塔省，在多伦多交 易所上市
主营业务： – Daylight Energy Ltd是一家加拿大综合油气开发公司， 主要通过收购、开发和控股油气资产获得发展 – 2010年，公司天然气、轻油、重油和天然气凝液业务 的收入贡献分别为51.6%、36%、3.57%和11.26%
交易公告前，市场目标价普遍高于交易价 格，但整体呈下降趋势
交易公告前（2011年10月6日）目标价格为 11.18加元，高出交易价格10.9%；交易公 告后（2011年10月12日）目标价格为10.54 加元，高出交易价格4.6%
目前在给出建议的分析师中，3位建议“买 入”，1位认为“超出预期”，7位建议 “持有”，1位认为“低于预期”。总体上 看，市场对此次交易持正面态度
80 60 40 20
0 10-11-9
要约价格 10.08加元
10-12-21
公告日后一交易日股价 上升至9.64加元
4月6日股价涨至 11.70加元
10月5日，股价跌 至4.53加元
11-2-4
11-3-21
11-5-3
11-6-15
11-7-28
Daylight Energy
S&P/TSX 金属和矿业指数
目标公司资源和生产概况
目目标标公公司司概财况务数据（百万美元）
总资产
1H 2011 2,405
所有者权益 总收入 净利润
1,244 277 15.2
ROA
0.7%
ROE 杠杆率
1.2% 59.18%
2010年 208 1,280 464 -43.7
56.5%
资源概况：
– 地理位置：Daylight Energy Ltd的油气核心资产位于 加拿大艾伯塔省西北部和不列颠哥伦比亚省东北部， 主要分布在69个油气田内
2011年2月23日，中石化所 属的石油勘探开发有限公司 以24.5亿美元完成对美国西 方石油公司Occidental Petroleum阿根廷子公司 100%股权的收购，借此进 入阿根廷勘探开发市场
2011年11月11日，中石化 所属全资子公司国勘公司以 35.4亿美元收购Galp 在巴 西油气资产的30%股权， Galp 在巴西深水油气资产 的潜力较大
人将就方案进行投票 交易对价：
• 收购价格为每股10.08加元，较前一交易日收盘价溢价119.6%；较前20个交易日平均价溢价70.0%；较前60个交易日平均价溢价43.6%；最终成交价为22.5亿 加元（不含债务）
交易进程： • 2011年10月9日交易公告，宣布该交易已在双方董事会通过 • 目标公司预计在2011年12月5日召开特别大会对该方案进行表决，需获得2/3以上股东支持该方案才生效；债券持有人也将在特别大会上对该方案进行表决 • 该收购方案还需获得加拿大法院和监管机构的批准，预计在2011年年底完成
10.08加元对其进行收购；此外，收购方还需购买所有发行和流通在外的Series D债券。若表决未通过，则所有Series C和Series D债券将被排除在该安排外 • 生效条件：方案需在目标公司股东大会通过并获得加拿大法院和监管机构的批准方才生效；目标公司预计将于2011年12月5日召开特别大会，届时股东和债权
5
资料来源：ThomsonOne，新浪财经
2007年以来中国石化海外并购概况-都围绕热点地区
2010年6月25日，中石化旗 下国际勘探开发公司完成以 46.5亿美元的价格收购康菲 公司持有的加拿大 Syncrude油砂项目9.03%的 权益
2008年12月19日，中石化 完成以19.9亿美元收购加拿 大Tanganyika石油公司 100%的股权，获得叙利亚 和埃及的油气及重油资产
100%
Daylight Energy Ltd
中石化拟通过协议安排收购Daylight Energy Ltd 100%股权，相关信息如下： 交易结构：
• 股权收购：现金收购Daylight Energy Ltd 100%股权 • 债券收购：若Daylight Energy Ltd的Series C和Series D债券持有人对该方案表决通过，收购方需接收每股9.6加元的Series C可转债转换价格，并按照每股
目前该交易已经获得双方 董事会通过，仍需 Daylight Energy股东大会 以及双方监管机构通过。 从该交易的具体情况来看， 在加拿大获得监管机构批 准的可能性较大，预计在 年内完成该交易
交易动机
交易潜在风险 分析
弥补生产短板，布局上游资源：相对于中石油、中海油， 原油产量一直是中石化的短板，而其炼化能力在三家公司 中处于第一位，更突显了其原油需求缺口，加之国内资源 有限，中石化更依赖于原油进口，未来业绩面临原油价格 上涨和海外业务业务扩展受阻的风险。此次收购将有助于 提升中石化的上游产能，弥补其炼化能力与原油产能的缺 口